Significa produzir apenas o necessário, no momento certo e na quantidade necessária. Isso permite que o sistema de produção e distribuição às concessionárias seja flexível e garante que cada cliente adquira o veículo com a especificação e cor que deseja e o obtenha no menor tempo possível. A Just in Time tem como objetivo gerar produtos de qualidade com o menor custo e com maior eficiência. Para fazer isso, uma sequência de produção equilibrada é programada e os estoques são minimizados. O Just in Time é baseado em três princípios: o sistema PULL, Fluxo Contínuo e Takt Time.

O sistema PULL dentro do processo produtivo significa solicitar as peças que são necessárias, quando são necessárias e na quantidade exata necessária.

Fluxo contínuo implica a eliminação rápida e definitiva de problemas que paralisam as linhas de produção. É a eliminação da estagnação do trabalho durante os processos, produzindo uma única peça em um único tempo de produção.

Takt Time é o tempo que deve levar para produzir um veículo ou componente. Em suma, é a velocidade constante e sincronizada necessária entre as linhas de produção.

Para executar o Just In Time, o sistema de controle visual utilizado nas fábricas da Toyota é o Kanban, que significa “cartão de controle”.[2] É um cartão que contém informações sobre o fornecedor, a peça que ele fornece e o local onde está localizada dentro da fábrica. Serve para fornecer no momento certo a quantidade necessária de peças para as unidades que estão em produção. Serve também para comunicar ao fornecedor a quantidade de peças a serem entregues diariamente. Essa entrega é realizada através do sistema Milkround, que consiste na coleta de peças e materiais junto aos fornecedores para otimizar o custo de transporte e melhorar a qualidade das peças recebidas.

Jidoka é a capacidade das linhas de produção pararem quando são detectados problemas, como mau funcionamento de equipamentos, atrasos na obra ou problemas de qualidade, tanto pelas próprias máquinas – que são capazes de detectar anormalidades – quanto pelos próprios trabalhadores, que podem apertar um botão que interrompe imediatamente a linha de produção. Isso evita que defeitos sejam repassados ​​para o próximo processo, garantindo que a qualidade seja construída em todo o processo produtivo.

Quando um trabalhador detecta um problema, ele o reporta ao líder de sua equipe, puxando uma corda que ativa imediatamente uma placa de luz chamada Andon&action=edit&redlink=1 "Andon (Sistema de Controle) (ainda não escrito)"), um típico método de controle visual que permite aos líderes de equipe monitorar se as atividades de produção estão ocorrendo normalmente ou não. Consequentemente, o líder da equipe observará o problema e definirá as ações imediatas de melhoria a seguir. Nas palavras de Taiichi Ohno: "Se um supervisor não tiver conhecimento de um problema e ele não for resolvido, as melhorias não serão feitas e os custos não poderão ser reduzidos. Ao parar uma máquina quando surge um problema, o problema pode ser identificado. Uma vez esclarecido o problema, as melhorias são feitas."

O Sistema Toyota de Produção, como filosofia de trabalho, tem origem na indústria têxtil e em particular na criação de um tear automático (por volta de 1900 por Sakichi Toyoda) cujo objetivo é melhorar a vida dos operadores libertando-os de tarefas repetitivas.

Com base nesta invenção e nas inovações e patentes subsequentes, a família Toyota fundou uma empresa têxtil (Okawa Menpu) em Nagoya, que mais tarde se tornou a Toyota Motor Company. É nesta era têxtil que nascem os conceitos de Jidoka (traduzido por alguns autores como “Automação”) e Poka-yoke (à prova de falhas), que juntamente com conceitos posteriores como Just-in-Time (Just in Time) e Muda&action=edit&redlink=1 “Muda (qualidade) (ainda não escrito)”) (Desperdício) surgem em meados do século o que se tem chamado de Sistema Toyota de Produção.

Os principais objetivos do SPT são concebidos para eliminar inconsistência (mura), desperdício (muda) e sobrecarga (muri). Os efeitos mais importantes no processo de entrega de valor são alcançados através da concepção de um processo capaz de produzir os resultados desejados sem contratempos; ao remover mura (a inconsistência). Também é crucial garantir que o processo será tão flexível quanto necessário sem o estresse do muri (sobrecarga), pois isso nos causa despesas (muda&action=edit&redlink=1 "Muda (qualidade) (ainda não escrito)")). Finalmente, melhorias táticas para redução de custos ou eliminação de emburrecimento são extremamente variáveis/importantes. No SPT existem 7 tipos de eliminação que são mencionados e explicados.

A eliminação de gastos passou a dominar o pensamento de muitos quando se pensa nos efeitos do SPT, por ser o mais familiar dos 3 a serem implementados. No SPT muitas iniciativas são desencadeadas pela redução de inconsistências e excessos, que eliminam desperdícios sem foco específico na sua redução.

Contenido

Los principios básicos, llamados “El Camino de Toyota”, han sido delimitados por Toyota de la siguiente manera:.

Respeito pelas pessoas

Observadores externos resumiram o Modelo Toyota") em:.

O sistema de produção Toyota foi comparado a espremer água de uma toalha seca. Isso se refere à eliminação completa de gastos. Aqui a palavra “despesa” refere-se a tudo o que não ajuda o processo, a tudo o que não agrega valor. Muitas pessoas ficam satisfeitas em eliminar a despesa que todos identificam como despesa. Mas ainda há muita coisa que as pessoas não reconhecem como despesa e estão dispostas a tolerar.

Há pessoas que se conformaram com certos problemas, ficaram reféns da rotina e abandonaram a prática de resolver problemas. Este retorno ao básico, expondo ou revelando o verdadeiro significado dos problemas e fazendo melhorias fundamentais, pode ser visto em todo o Sistema Toyota de Produção.

A Toyota começou a compartilhar o SPT com seus fornecedores em 1990. Devido ao interesse de outras organizações no programa. A Toyota começou a oferecer instruções sobre sua metodologia. A Toyota até “doou” seu sistema para diversas instituições de caridade, oferecendo sua equipe técnica e de engenharia para organizações sem fins lucrativos, em um esforço para aumentar sua eficácia e capacidade de servir as pessoas. Por exemplo, a Toyota ajudou o Banco Alimentar da Cidade de Nova Iorque a reduzir significativamente o tempo de espera nas cozinhas, o tempo de embalagem nos centros de distribuição de alimentos e o tempo de espera nos bancos alimentares.

O livro “Workplace Management” de Taiichi Ohno de 2007 descreve em 38 capítulos como implementar o SPT. Os conceitos mais importantes são:

O objetivo do sistema é eliminar “desperdícios” (無駄, Muda). O sistema distingue sete tipos de possíveis resíduos:

O Sistema Toyota de Produção é um exemplo clássico da filosofia Kaizen (ou melhoria contínua) de melhoria da produtividade. Muitos de seus métodos foram copiados por outras empresas, e o sistema agora também é conhecido como Lean Manufacturing.

Significa produzir apenas o necessário, no momento certo e na quantidade necessária. Isso permite que o sistema de produção e distribuição às concessionárias seja flexível e garante que cada cliente adquira o veículo com a especificação e cor que deseja e o obtenha no menor tempo possível. A Just in Time tem como objetivo gerar produtos de qualidade com o menor custo e com maior eficiência. Para fazer isso, uma sequência de produção equilibrada é programada e os estoques são minimizados. O Just in Time é baseado em três princípios: o sistema PULL, Fluxo Contínuo e Takt Time.

O sistema PULL dentro do processo produtivo significa solicitar as peças que são necessárias, quando são necessárias e na quantidade exata necessária.

Fluxo contínuo implica a eliminação rápida e definitiva de problemas que paralisam as linhas de produção. É a eliminação da estagnação do trabalho durante os processos, produzindo uma única peça em um único tempo de produção.

Takt Time é o tempo que deve levar para produzir um veículo ou componente. Em suma, é a velocidade constante e sincronizada necessária entre as linhas de produção.

Para executar o Just In Time, o sistema de controle visual utilizado nas fábricas da Toyota é o Kanban, que significa “cartão de controle”.[2] É um cartão que contém informações sobre o fornecedor, a peça que ele fornece e o local onde está localizada dentro da fábrica. Serve para fornecer no momento certo a quantidade necessária de peças para as unidades que estão em produção. Serve também para comunicar ao fornecedor a quantidade de peças a serem entregues diariamente. Essa entrega é realizada através do sistema Milkround, que consiste na coleta de peças e materiais junto aos fornecedores para otimizar o custo de transporte e melhorar a qualidade das peças recebidas.

Jidoka é a capacidade das linhas de produção pararem quando são detectados problemas, como mau funcionamento de equipamentos, atrasos na obra ou problemas de qualidade, tanto pelas próprias máquinas – que são capazes de detectar anormalidades – quanto pelos próprios trabalhadores, que podem apertar um botão que interrompe imediatamente a linha de produção. Isso evita que defeitos sejam repassados ​​para o próximo processo, garantindo que a qualidade seja construída em todo o processo produtivo.

Quando um trabalhador detecta um problema, ele o reporta ao líder de sua equipe, puxando uma corda que ativa imediatamente uma placa de luz chamada Andon&action=edit&redlink=1 "Andon (Sistema de Controle) (ainda não escrito)"), um típico método de controle visual que permite aos líderes de equipe monitorar se as atividades de produção estão ocorrendo normalmente ou não. Consequentemente, o líder da equipe observará o problema e definirá as ações imediatas de melhoria a seguir. Nas palavras de Taiichi Ohno: "Se um supervisor não tiver conhecimento de um problema e ele não for resolvido, as melhorias não serão feitas e os custos não poderão ser reduzidos. Ao parar uma máquina quando surge um problema, o problema pode ser identificado. Uma vez esclarecido o problema, as melhorias são feitas."

O Sistema Toyota de Produção, como filosofia de trabalho, tem origem na indústria têxtil e em particular na criação de um tear automático (por volta de 1900 por Sakichi Toyoda) cujo objetivo é melhorar a vida dos operadores libertando-os de tarefas repetitivas.

Com base nesta invenção e nas inovações e patentes subsequentes, a família Toyota fundou uma empresa têxtil (Okawa Menpu) em Nagoya, que mais tarde se tornou a Toyota Motor Company. É nesta era têxtil que nascem os conceitos de Jidoka (traduzido por alguns autores como “Automação”) e Poka-yoke (à prova de falhas), que juntamente com conceitos posteriores como Just-in-Time (Just in Time) e Muda&action=edit&redlink=1 “Muda (qualidade) (ainda não escrito)”) (Desperdício) surgem em meados do século o que se tem chamado de Sistema Toyota de Produção.

Os principais objetivos do SPT são concebidos para eliminar inconsistência (mura), desperdício (muda) e sobrecarga (muri). Os efeitos mais importantes no processo de entrega de valor são alcançados através da concepção de um processo capaz de produzir os resultados desejados sem contratempos; ao remover mura (a inconsistência). Também é crucial garantir que o processo será tão flexível quanto necessário sem o estresse do muri (sobrecarga), pois isso nos causa despesas (muda&action=edit&redlink=1 "Muda (qualidade) (ainda não escrito)")). Finalmente, melhorias táticas para redução de custos ou eliminação de emburrecimento são extremamente variáveis/importantes. No SPT existem 7 tipos de eliminação que são mencionados e explicados.

A eliminação de gastos passou a dominar o pensamento de muitos quando se pensa nos efeitos do SPT, por ser o mais familiar dos 3 a serem implementados. No SPT muitas iniciativas são desencadeadas pela redução de inconsistências e excessos, que eliminam desperdícios sem foco específico na sua redução.

Contenido

Los principios básicos, llamados “El Camino de Toyota”, han sido delimitados por Toyota de la siguiente manera:.

Respeito pelas pessoas

Observadores externos resumiram o Modelo Toyota") em:.

O sistema de produção Toyota foi comparado a espremer água de uma toalha seca. Isso se refere à eliminação completa de gastos. Aqui a palavra “despesa” refere-se a tudo o que não ajuda o processo, a tudo o que não agrega valor. Muitas pessoas ficam satisfeitas em eliminar a despesa que todos identificam como despesa. Mas ainda há muita coisa que as pessoas não reconhecem como despesa e estão dispostas a tolerar.

Há pessoas que se conformaram com certos problemas, ficaram reféns da rotina e abandonaram a prática de resolver problemas. Este retorno ao básico, expondo ou revelando o verdadeiro significado dos problemas e fazendo melhorias fundamentais, pode ser visto em todo o Sistema Toyota de Produção.

A Toyota começou a compartilhar o SPT com seus fornecedores em 1990. Devido ao interesse de outras organizações no programa. A Toyota começou a oferecer instruções sobre sua metodologia. A Toyota até “doou” seu sistema para diversas instituições de caridade, oferecendo sua equipe técnica e de engenharia para organizações sem fins lucrativos, em um esforço para aumentar sua eficácia e capacidade de servir as pessoas. Por exemplo, a Toyota ajudou o Banco Alimentar da Cidade de Nova Iorque a reduzir significativamente o tempo de espera nas cozinhas, o tempo de embalagem nos centros de distribuição de alimentos e o tempo de espera nos bancos alimentares.

O livro “Workplace Management” de Taiichi Ohno de 2007 descreve em 38 capítulos como implementar o SPT. Os conceitos mais importantes são:

O objetivo do sistema é eliminar “desperdícios” (無駄, Muda). O sistema distingue sete tipos de possíveis resíduos:

O Sistema Toyota de Produção é um exemplo clássico da filosofia Kaizen (ou melhoria contínua) de melhoria da produtividade. Muitos de seus métodos foram copiados por outras empresas, e o sistema agora também é conhecido como Lean Manufacturing.