A intenção de medir a precisão das previsões – um valor relativamente objetivo – tem um duplo propósito: a precisão das previsões influencia vários custos operacionais e a satisfação do cliente. Da mesma forma, o próprio aparecimento de uma função de controlo de eficácia revela o potencial que os vendedores têm como agentes geradores de informação – que retroalimenta o sistema de previsão – e, ao mesmo tempo, levanta a necessidade de uma boa gestão de previsão ser recompensada (“o que é medido é recompensado e o que é recompensado é feito”).

Uma das derivações da importância da precisão das previsões está relacionada com o seu efeito nos chamados custos operacionais, que incluem a geração e gestão do próprio sistema de gestão de previsões. Uma forma de mitigar ou minimizar esta gestão é examinar apenas produtos para os quais não foi alcançado um grau aceitável de precisão, ou trabalhar em produtos que exijam níveis de serviço mais elevados. No processo de geração de previsões, a existência de um “campeão de previsões”, com o consequente custo que este gera, e as derivações formativas que acarreta – para as diversas linhas funcionais – são aspectos a considerar. Aqueles que utilizam previsões precisam de treinamento sobre como elas foram desenvolvidas, suas limitações e como devem ser aplicadas ao planejamento.

Dentre os custos operacionais derivados, podemos citar os de operação (produção logística), de marketing (promoções, publicidade, cotas de vendas, desenvolvimento de produtos, preço). Estas surgem, no caso das operações, devido a custos de estoque, erros de produtos, alterações de programas, envios errados que aumentam os custos de estoque, transporte, etc.

Entre os custos derivados no caso do marketing estariam custos ineficazes em publicidade, desenvolvimento de novos produtos sem demanda adequada, preços que não maximizam a contribuição, cotas de vendas inadequadas. É importante considerar como podem surgir padrões estranhos de previsão, que podem ser causados ​​por incentivos inadequados (um sistema de sanções para quem excede a quota de vendas, por exemplo). É sempre importante avaliar os benefícios que o sistema de previsão pode trazer. Nem sempre excedem os custos de desenvolvimento de um sistema mais complexo.

Um último aspecto a considerar em relação à precisão das previsões é a sua implementação com satisfação e insatisfação do cliente. A mensuração dessa insatisfação atinge diversas facetas:

• - Projetar e produzir produtos que os clientes desejam.

• - Não projete ou fabrique produtos que você deseja.

• - Não ter os produtos desejados pelos clientes nos locais e quantidades desejadas.

Métodos quantitativos

• - Análise de fatores de mercado: A demanda por um produto está sempre relacionada ao comportamento de determinados fatores de mercado. Sendo isso verdade, podemos determinar uma estimativa de vendas estudando fatores relacionados ao produto.

• - Análise de vendas históricas e tendências: Consiste na previsão levando em consideração vendas e demanda passadas, considerando fatores atuais. O prognóstico não é necessariamente positivo.

Onde:.

• - Testes de Mercado: Uma empresa vende um produto específico em uma área restrita como piloto ou experimento e mede seus resultados. As vendas e a demanda potencial são projetadas.

• - As previsões quase sempre estão erradas. O importante é focar no erro esperado de cada previsão.

• - As previsões são mais precisas para grupos ou famílias de itens. É quase sempre mais fácil desenvolver uma boa previsão para uma linha de produtos do que para um produto individual, uma vez que os erros tendem a anular-se à medida que são agrupados.

• - As previsões não substituem a demanda calculada. Se você tem informações sobre a demanda real, não adianta obter previsões.

• - São tendências fornecidas com base em dados históricos, com o objetivo de ter certeza do crescimento futuro de acordo com uma metodologia.

Métodos qualitativos

Previsões geradas a partir de informações que não contêm uma estrutura analítica bem definida. Este tipo de previsão é bastante útil quando a informação histórica não está disponível (por exemplo, um novo produto).

• - Pesquisa de intenções do comprador: Consiste em uma pesquisa de opiniões de desejos ou expectativas em relação à compra de um produto. Isso incluirá itens como preço esperado, qualidade, embalagem, etc. Sua limitação se dá porque a intenção de compra é uma coisa e a compra em si é outra.

• - Participação da força de vendas: Consiste na previsão de vendas com as estimativas da força de vendas (vendedores, distribuidores, gerentes de vendas, etc.). Este método pode gerar previsões muito precisas se os vendedores forem pessoas competentes, pois a ligação direta com o mercado os torna pessoas-chave adequadas para fazer essas previsões. A limitação é que geralmente a força de vendas não domina ferramentas, métodos estatísticos, etc.

• - Julgamento Executivo: Assim como o método anterior, pode ser preciso se os executivos forem competentes, mas geralmente envolve mais suposições. Uma forma de reduzir a margem de erro é aplicar o método Delphi: um grupo de especialistas é convocado e eles dão sua opinião anonimamente, depois as estimativas são resumidas e essas estimativas são posteriormente divulgadas a todo o grupo e eles são solicitados a fazer uma nova previsão, que pode ser repetida várias vezes. Este método evita que pessoas poderosas influenciem outras pessoas ou “juntem” diversas opiniões em torno de um único julgamento pelo simples fato de terem uma opinião como “o outro” ou “não discordar”.

• - Julgamento de consultores especializados:.

É um conjunto de opiniões que profissionais especialistas em um setor ou disciplina podem fornecer, relacionadas ao projeto que está sendo executado.

São feitas diversas consultas, o que é favorável às investigações.

Este tipo de informação pode ser obtida dentro ou fora da organização, gratuitamente ou mediante contrato, em associações profissionais, câmaras de comércio, instituições governamentais, universidades.

Ao longo do projeto, a opinião de especialistas é usada em:.

• - A integração do projeto.

• - Controle integrado de mudanças.

• - Encerramento administrativo e fechamento de contratos.

• - Planejamento e definição do escopo.

• - A definição das atividades do projeto.

• - Estimativas de atividades, recursos e custos.

• - Análise de risco.

• - Planejamento de compras e aquisições.

• - A previsão é baseada em julgamento pessoal ou em alguma informação qualitativa externa.

• - O prognóstico é subjetivo. É tendencioso dependendo da perspectiva otimista ou pessimista que as pessoas têm.

• - Permite obter alguns resultados com bastante rapidez.

• - Às vezes é o único método.

• - Geralmente são usados ​​para produtos individuais ou famílias de produtos, mas raramente para mercados inteiros.

• - Estudo de mercado.

• - Lei dos benefícios inversos.

• - Mercado (marketing) "Mercado (marketing)").

• - Modelo de negócio.

• - Plano de negócios.

• - Stanton WJ, Etzel MJ, Walker BJ. Fundamentos de marketing. McGraw-Hill; 2004.

• - Carranza O, Sabrià F. Logística, melhores práticas na América Latina. México: Thompson; 2005. p.28-34.

• - Chase R, Jacobs R, Aquilano N. Gerenciamento de operações. Cadeia de produção e fornecimento. México: Editorial McGraw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7.

A intenção de medir a precisão das previsões – um valor relativamente objetivo – tem um duplo propósito: a precisão das previsões influencia vários custos operacionais e a satisfação do cliente. Da mesma forma, o próprio aparecimento de uma função de controlo de eficácia revela o potencial que os vendedores têm como agentes geradores de informação – que retroalimenta o sistema de previsão – e, ao mesmo tempo, levanta a necessidade de uma boa gestão de previsão ser recompensada (“o que é medido é recompensado e o que é recompensado é feito”).

Uma das derivações da importância da precisão das previsões está relacionada com o seu efeito nos chamados custos operacionais, que incluem a geração e gestão do próprio sistema de gestão de previsões. Uma forma de mitigar ou minimizar esta gestão é examinar apenas produtos para os quais não foi alcançado um grau aceitável de precisão, ou trabalhar em produtos que exijam níveis de serviço mais elevados. No processo de geração de previsões, a existência de um “campeão de previsões”, com o consequente custo que este gera, e as derivações formativas que acarreta – para as diversas linhas funcionais – são aspectos a considerar. Aqueles que utilizam previsões precisam de treinamento sobre como elas foram desenvolvidas, suas limitações e como devem ser aplicadas ao planejamento.

Dentre os custos operacionais derivados, podemos citar os de operação (produção logística), de marketing (promoções, publicidade, cotas de vendas, desenvolvimento de produtos, preço). Estas surgem, no caso das operações, devido a custos de estoque, erros de produtos, alterações de programas, envios errados que aumentam os custos de estoque, transporte, etc.

Entre os custos derivados no caso do marketing estariam custos ineficazes em publicidade, desenvolvimento de novos produtos sem demanda adequada, preços que não maximizam a contribuição, cotas de vendas inadequadas. É importante considerar como podem surgir padrões estranhos de previsão, que podem ser causados ​​por incentivos inadequados (um sistema de sanções para quem excede a quota de vendas, por exemplo). É sempre importante avaliar os benefícios que o sistema de previsão pode trazer. Nem sempre excedem os custos de desenvolvimento de um sistema mais complexo.

Um último aspecto a considerar em relação à precisão das previsões é a sua implementação com satisfação e insatisfação do cliente. A mensuração dessa insatisfação atinge diversas facetas:

• - Projetar e produzir produtos que os clientes desejam.

• - Não projete ou fabrique produtos que você deseja.

• - Não ter os produtos desejados pelos clientes nos locais e quantidades desejadas.

Métodos quantitativos

• - Análise de fatores de mercado: A demanda por um produto está sempre relacionada ao comportamento de determinados fatores de mercado. Sendo isso verdade, podemos determinar uma estimativa de vendas estudando fatores relacionados ao produto.

• - Análise de vendas históricas e tendências: Consiste na previsão levando em consideração vendas e demanda passadas, considerando fatores atuais. O prognóstico não é necessariamente positivo.

Onde:.

• - Testes de Mercado: Uma empresa vende um produto específico em uma área restrita como piloto ou experimento e mede seus resultados. As vendas e a demanda potencial são projetadas.

• - As previsões quase sempre estão erradas. O importante é focar no erro esperado de cada previsão.

• - As previsões são mais precisas para grupos ou famílias de itens. É quase sempre mais fácil desenvolver uma boa previsão para uma linha de produtos do que para um produto individual, uma vez que os erros tendem a anular-se à medida que são agrupados.

• - As previsões não substituem a demanda calculada. Se você tem informações sobre a demanda real, não adianta obter previsões.

• - São tendências fornecidas com base em dados históricos, com o objetivo de ter certeza do crescimento futuro de acordo com uma metodologia.

Métodos qualitativos

Previsões geradas a partir de informações que não contêm uma estrutura analítica bem definida. Este tipo de previsão é bastante útil quando a informação histórica não está disponível (por exemplo, um novo produto).

• - Pesquisa de intenções do comprador: Consiste em uma pesquisa de opiniões de desejos ou expectativas em relação à compra de um produto. Isso incluirá itens como preço esperado, qualidade, embalagem, etc. Sua limitação se dá porque a intenção de compra é uma coisa e a compra em si é outra.

• - Participação da força de vendas: Consiste na previsão de vendas com as estimativas da força de vendas (vendedores, distribuidores, gerentes de vendas, etc.). Este método pode gerar previsões muito precisas se os vendedores forem pessoas competentes, pois a ligação direta com o mercado os torna pessoas-chave adequadas para fazer essas previsões. A limitação é que geralmente a força de vendas não domina ferramentas, métodos estatísticos, etc.

• - Julgamento Executivo: Assim como o método anterior, pode ser preciso se os executivos forem competentes, mas geralmente envolve mais suposições. Uma forma de reduzir a margem de erro é aplicar o método Delphi: um grupo de especialistas é convocado e eles dão sua opinião anonimamente, depois as estimativas são resumidas e essas estimativas são posteriormente divulgadas a todo o grupo e eles são solicitados a fazer uma nova previsão, que pode ser repetida várias vezes. Este método evita que pessoas poderosas influenciem outras pessoas ou “juntem” diversas opiniões em torno de um único julgamento pelo simples fato de terem uma opinião como “o outro” ou “não discordar”.

• - Julgamento de consultores especializados:.

É um conjunto de opiniões que profissionais especialistas em um setor ou disciplina podem fornecer, relacionadas ao projeto que está sendo executado.

São feitas diversas consultas, o que é favorável às investigações.

Este tipo de informação pode ser obtida dentro ou fora da organização, gratuitamente ou mediante contrato, em associações profissionais, câmaras de comércio, instituições governamentais, universidades.

Ao longo do projeto, a opinião de especialistas é usada em:.

• - A integração do projeto.

• - Controle integrado de mudanças.

• - Encerramento administrativo e fechamento de contratos.

• - Planejamento e definição do escopo.

• - A definição das atividades do projeto.

• - Estimativas de atividades, recursos e custos.

• - Análise de risco.

• - Planejamento de compras e aquisições.

• - A previsão é baseada em julgamento pessoal ou em alguma informação qualitativa externa.

• - O prognóstico é subjetivo. É tendencioso dependendo da perspectiva otimista ou pessimista que as pessoas têm.

• - Permite obter alguns resultados com bastante rapidez.

• - Às vezes é o único método.

• - Geralmente são usados ​​para produtos individuais ou famílias de produtos, mas raramente para mercados inteiros.

• - Estudo de mercado.

• - Lei dos benefícios inversos.

• - Mercado (marketing) "Mercado (marketing)").

• - Modelo de negócio.

• - Plano de negócios.

• - Stanton WJ, Etzel MJ, Walker BJ. Fundamentos de marketing. McGraw-Hill; 2004.

• - Carranza O, Sabrià F. Logística, melhores práticas na América Latina. México: Thompson; 2005. p.28-34.

• - Chase R, Jacobs R, Aquilano N. Gerenciamento de operações. Cadeia de produção e fornecimento. México: Editorial McGraw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7.