1. Formulação ou planejamento estratégico

A formulação de uma estratégia envolve a análise do ecossistema em que a organização opera e, em seguida, a tomada de uma série de decisões estratégicas sobre como a organização irá competir. Termina com uma série de metas ou objetivos e medidas que a organização segue.

O planejamento estratégico é de natureza analítica e refere-se aos procedimentos formalizados de produção de informações e análises utilizadas para o pensamento estratégico, que sintetiza informações e resultados em uma estratégia. Refere-se também aos mecanismos de controlo utilizados para implementar a estratégia, uma vez determinada. Em outras palavras, o planejamento estratégico ocorre em torno do processo de formação de estratégia.[4]Alguns planos estratégicos às vezes se tornam propósitos estratégicos, que é um plano que une a organização em torno de um compromisso inalterável – muitas vezes obsessivo – de fazer o que for necessário para adquirir recursos e atingir metas.[11]​.

Porter escreveu em 1980 que a formulação de uma estratégia competitiva inclui a consideração de elementos-chave:

Os dois primeiros elementos estão relacionados a fatores internos da empresa, enquanto o último está relacionado a fatores externos.[12]​.

Existem muitos esquemas analíticos que tentam organizar o processo de planejamento estratégico. Alguns exemplos são:

Alguns estrategistas usam técnicas de planejamento de cenários para gerenciar mudanças. A forma como Peter Schwartz afirmou em 1991 é que os resultados não podem ser conhecidos e, portanto, as fontes de vantagens competitivas não podem ser predeterminadas.[13]​ O ecossistema empresarial muda rapidamente e é incerto, é para isso que é utilizado o planeamento de cenários. Nesta técnica são desenvolvidos diferentes cenários com resultados distintos, avaliadas suas implicações e a possibilidade de sua ocorrência. De acordo com Pierre Wack, o planejamento de cenários envolve perspectiva e não apenas análise formal de números.[14]​.

Alguns planejadores de negócios estão começando a usar uma abordagem da teoria da complexidade. A complexidade pode ser vista como caos com uma pitada de ordem. A teoria do caos analisa sistemas turbulentos que tendem rapidamente à desordem. A complexidade não é totalmente imprevisível, envolve múltiplos agentes interagindo de tal forma que surge uma determinada estrutura.

O pensamento estratégico envolve a geração e aplicação de perspectivas de negócios únicas com a intenção de criar vantagens competitivas para uma empresa. Envolve desafiar as premissas que sustentam a atual estratégia e proposta de valor da empresa. Mintzberg escreveu em 1994 que se trata mais de síntese (ligar os pontos) do que de análise (encontrar os pontos). Trata-se de “capturar o que o gestor aprende de diversas fontes e sintetizar essa informação em uma visão que defina a direção que o negócio deve seguir”. Mintzberg comentou que o pensamento estratégico é a parte crítica da formulação de uma estratégia.[15]​.

O General André Beaufre escreveu em 1963 que o pensamento estratégico “é um processo mental, que deve ser capaz de sintetizar informações psicológicas e materiais. O estrategista deve ter uma grande capacidade de análise e síntese;

Will Multaster[17]​ argumentou que, embora muita investigação e pensamento criativo tenham sido dedicados à geração de estratégias alternativas, muito pouco trabalho foi feito sobre o que influencia a qualidade da tomada de decisões estratégicas e a eficácia com que são implementadas. O esquema de forças de gestão identifica 11 forças que devem ser incorporadas nos processos de tomada de decisão e implementação estratégica. As 11 forças são: Tempo; Forças de oposição; Política; Percepção; Efeitos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizagem; Custo de oportunidade; Risco e estilo.

Baseiam-se na paisagem do ecossistema e são respostas a questões estratégicas sobre como a organização irá competir, por exemplo:

As respostas a essas e muitas outras perguntas resultam na estratégia da organização e em uma série de objetivos de curto e longo prazo.[4]​.

Ou seja, aqui serão desenvolvidos a visão estratégica, a missão e os valores essenciais da organização.

Estratégia é entendida como "a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, bem como a distribuição dos recursos necessários para atingir esses objetivos."[19]​ Ela funciona para concentrar esforços, definir ou esclarecer uma organização e fornecer consistência ou orientação em resposta ao ambiente em que trabalha.[20]​.

Ou seja, dá um direcionamento à empresa que envolve objetivos organizacionais, políticas e planos de desenvolvimento desenhados para atingir os objetivos, e trata da distribuição de recursos para implementar os planos.

Michael Porter identifica três princípios como parte do jogo estratégico:

O Dr. Vladimir Kvint define estratégia como "um sistema para encontrar, formular e desenvolver uma doutrina que garanta o sucesso a longo prazo."[22]​.

Estratégia corporativa envolve responder a uma pergunta-chave: "Em que negócio deveríamos estar?" e estratégia de negócios envolve a questão “Como devemos competir neste negócio?”[23]​.

Embora sejam estabelecidas estratégias para definir a direção, concentrar esforços, definir ou esclarecer a organização e fornecer consistência ou orientação em resposta ao ambiente, também existem certos elementos que são minimizados ou mesmo excluídos. Mintzberg escreveu em 1987: "Estratégia é um esquema de categorização pelo qual os estímulos recebidos podem ser ordenados e entregues." Uma estratégia orienta a organização de uma determinada forma ou numa determinada direção, essa direção nem sempre coincide e se enquadra no ecossistema empresarial. Mintzberg comentou: "A estratégia é uma força que resiste à mudança, não a encoraja."[24]

Em 2000, Gary Hamel cunhou o termo convergência estratégica para explicar a gama limitada de estratégias utilizadas pelos rivais em diferentes circunstâncias. Ele lamentou que estratégias bem-sucedidas sejam imitadas por empresas que não entendem como funciona a estratégia. Woodhouse e Collingridge sugeriram que a essência de ser "estratégico" reside na capacidade de se envolver em "tentativa e erro" inteligentes, em vez de aderir estritamente aos planos estratégicos. A estratégia deve ser vista como um guia geral e não como um padrão com etapas específicas.[27]​ Os meios têm a mesma probabilidade de determinar os fins, assim como os fins determinam os meios.[28]​ Os objetivos que uma organização deseja perseguir são limitados pela viabilidade de sua implementação e, por sua vez, a viabilidade de implementação depende da disponibilidade de recursos.

O propósito gerencial de estabelecer objetivos é traduzir a visão e a missão em objetivos de desempenho específicos. Os objetivos bem estabelecidos são específicos, quantificáveis ​​ou mensuráveis ​​e contêm um prazo para a sua realização. Os objetivos são metas de desempenho de uma organização; Ou seja, são os resultados e produtos que a administração deseja alcançar. São necessários dois tipos muito diferentes de metas de desempenho: aquelas que se referem ao desempenho financeiro e aquelas que se referem ao desempenho estratégico. Financeiro objetivos comunicam as metas financeiras da gestão (por exemplo, x aumento percentual na receita anual). Objetivos estratégicos referem-se à posição de marketing e vitalidade competitiva da empresa (por exemplo, ganho x porcentagem de participação de mercado).[11]​.

As políticas são os mecanismos concebidos para atingir os objetivos anuais. Consistem em diretrizes, padrões e procedimentos que apoiam os esforços para atingir esses objetivos. Sua principal função é orientar a tomada de decisões e gerenciar situações recorrentes dentro da organização.

Geralmente, as políticas são desenvolvidas com base em diferentes áreas, como administração, marketing, finanças e contabilidade, produção e operações, pesquisa e desenvolvimento, bem como gestão de sistemas de informação. Podem ser estabelecidos em nível corporativo, aplicando-se a todas as divisões da empresa, ou focar em uma divisão específica. Da mesma forma, podem adaptar-se a diferentes níveis funcionais e regular determinadas atividades operacionais ou departamentos específicos.

Tal como os objectivos anuais, as políticas desempenham um papel fundamental na implementação das estratégias, uma vez que definem as expectativas da organização relativamente aos seus colaboradores e gestores. A sua aplicação promove a coerência e a coordenação dentro e entre departamentos.[1]​.

2. Implementação

A implementação é o segundo processo de gestão estratégica que envolve decisões sobre os recursos organizacionais designados para executar a estratégia. Resulta na forma como os recursos são estruturados, acordos de liderança, comunicação, incentivos e mecanismos de monitoramento para registrar o progresso.[4]​.

Então, uma vez determinada a estratégia, vários objetivos são estabelecidos para traçar o curso da organização, medir o desempenho e monitorar a implementação da estratégia. Ferramentas como o Balanced Scorecard e mapas estratégicos ajudam a cristalizar a estratégia. Eles relacionam medidas-chave de sucesso e desempenho na estratégia. Essas ferramentas medem o desenvolvimento financeiro, organizacional, de marketing, produção e inovação. Os avanços nas tecnologias de informação e na disponibilidade de dados permitem recolher mais informação sobre o desempenho, permitindo assim que os gestores tenham uma perspectiva muito mais analítica dos seus negócios.

A estratégia também pode ser organizada como uma série de iniciativas ou programas, cada um referente a um ou mais projetos. Vários mecanismos de monitorização e feedback, tais como reuniões entre gestores de divisão, também podem ser implementados.

A execução das operações do dia a dia na empresa é conhecida como gestão operacional ou termos específicos para cada departamento como: gestão logística ou gestão de marketing, que são realizadas uma vez implementadas as decisões de gestão estratégica.[4]​.

3. Controle e avaliação

Um componente-chave da gestão estratégica é a avaliação. Existem diferentes formas de avaliar se as prioridades e os planos estratégicos foram alcançados. Um método é a avaliação responsiva de Robert Stake.[29] A avaliação responsiva fornece uma abordagem humanística e naturalista à avaliação do programa. Além da avaliação objetiva, a avaliação responsiva considera o contexto e a história do programa, bem como as condições e transações entre os participantes.

Contenido

Varias cuestiones con implicancia estratégica han surgido en la industria a través de los años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado en la producción al modelo enfocado en el cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para reducir los costos, cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa debido a la globalización y el internet.

Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías debido a la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya no requieren estar integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender). En otras palabras, la cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método de subcontratación u outsourcing para los procesos de producción y mantienen únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de la organización.[21]​.

Para una empresa, la competitividad se define como la capacidad de poder suministrar un bien (producto o servicio) de una cierta calidad a un precio menor que el de las empresas con las cuales compite.

El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando plataformas mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son las páginas de subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el panorama competitivo. Los servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma organización ahora son cubiertos por terceros.[30]​.

El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información es libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías integradas de manera vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la competencia está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia.[31]​ Evans predijo la emergencia de una nueva forma de organización industrial llamada un "stack" o montón en la cual los competidores dependen de una plataforma común a partir de la cual construyen su propia cadena de valor.

La creatividad es la capacidad de crear nuevas ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La creatividad es sinónimo del "pensamiento original", la "imaginación constructiva", el "pensamiento divergente" o el "pensamiento creativo".

La innovación es un proceso que introduce novedades y que se refiere a modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos, aunque también es posible en la implementación de elementos totalmente nuevos. En el sentido estricto, por otro lado, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovadoras luego de que ellas se implementen como nuevos productos, servicios, o procedimientos que realmente encuentren una aplicación exitosa, imponiéndose en el mercado a través de la difusión "Difusión (negocios)").

El conflicto es una situación en la cual dos o más personas con intereses distintos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de dañar, eliminar a la parte rival o arrebatarle poder "Poder (social y político)") de algún tipo en favor de la propia persona o grupo.

La negociación es un proceso de discusión que se establece entre las partes, por medio de representantes si son grupos, y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable para todos.

Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias a la tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado por un trabajador para reducir los costos.[21]​ Algunos ejemplos son:.

Características de empresas de sucesso

James Collins e Jerry Porras passaram anos conduzindo pesquisas empíricas sobre o que torna uma empresa bem-sucedida. Seis anos de pesquisa resultaram num princípio fundamental por trás de 19 empresas de sucesso que estudaram: todas elas promovem e preservam uma ideologia central que rege a empresa. Embora as estratégias e táticas mudem diariamente, as empresas sempre mantiveram os mesmos valores. Esses valores fundamentais incentivam os funcionários a construir uma organização duradoura. Em Built to Last (1994) explicam que os objectivos de lucros a curto prazo, redução de custos e reestruturação não estimulam os funcionários dedicados a construir uma empresa duradoura.[33] Em 2000, Collins descreveu a atitude das empresas de Silicon Valley, uma cultura onde a mudança tecnológica inibe abordagens a longo prazo.

Arie de Geus (1997) conduziu um estudo semelhante e obteve resultados semelhantes.[34]​ Ele identificou 4 características principais que prosperaram por 50 anos ou mais:.

Uma empresa com essas características principais é chamada de empresa viva porque tem a capacidade de se sustentar. Se uma empresa dá ênfase ao conhecimento em vez de finanças, e se vê como uma comunidade de pessoas, tem potencial para ser grande e durar décadas. Uma organização é uma entidade orgânica capaz de aprender e criar seus próprios processos e objetivos.[34]​.

Will Mulcaster[35]​ sugere que as empresas incentivem o diálogo em torno das seguintes questões:

Estrutura dos estudos de estratégia

A definição de estratégia na literatura acadêmica é abordada a partir de três abordagens: seu desenvolvimento histórico, debates teóricos e sua análise em publicações empíricas.

Historicamente, a estratégia tem sido entendida como um conjunto de ações ou planos concebidos para obter vantagens para os atores envolvidos.

O debate teórico oscila entre estratégia como planejamento estruturado e estratégia como processo dinâmico em constante evolução.

O estudo da estratégia tem sido apoiado por numerosas publicações académicas em revistas de prestígio, onde são examinados casos reais e dados empíricos. Estes estudos permitiram-nos validar ou refutar diversas definições e abordagens estratégicas.

Estudos empíricos abordaram temas como:

Estudos empíricos permitiram contrastar teorias estratégicas com evidências reais, fornecendo nuances e ajustes aos modelos existentes.[36]​.

Classificação de Henry Mintzberg: três perspectivas e dez escolas

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) estruturam o pensamento estratégico em três perspectivas paradigmáticas, sob as quais são implantadas dez escolas que vão de modelos racionalistas a perspectivas adaptativas:

Perspectivas epistemológicas

Segundo Martinet (1996, 1997):

Enfatiza a intencionalidade estratégica, onde os objetivos orientam as ações. Exemplo: Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1996), que traduz visão em métricas operacionais.

Examina a interação dos atores (e.g., gestores, funcionários, sindicatos) na formação de estratégias. Use métodos etnográficos para compreender a dinâmica informal de poder.

Estude como o discurso estratégico (por exemplo, missões, slogans) molda identidades e legitima decisões. Foucault (1975) influencia esse olhar crítico sobre o poder simbólico.

Inspirado na biologia, analisa simbioses organizacionais (por exemplo, clusters industriais "Cluster (indústria)") e competição por recursos escassos. Relacionado à teoria dos sistemas complexos.

Dualismo estratégico.

Segundo Carrance (1986) e Ramanantsoa (1997):.

Baseada na otimização de recursos, pressupõe informação perfeita e racionalidade absoluta. Os modelos quantitativos (por exemplo, análise de portfólio) dominam esta escola.

Reconhece limitações cognitivas e políticas. Cyert e March (1963) introduziram o conceito de racionalidade limitada, onde as decisões são satisfatórias, não ótimas.

Escolas sociológicas.

De acordo com Whittington (2002):

Alinhado ao capitalismo acionista, prioriza a maximização do valor para os acionistas. Exemplo: estratégias de redução de custos para aumentar dividendos.

Influenciada por Darwin, ela afirma que o mercado seleciona as organizações mais aptas. Hamel e Prahalad (1994) criticam esta abordagem passiva, promovendo a reinvenção proativa.

Combina o incrementalismo lógico (Quinn, 1980) com a negociação política. As estratégias emergem de ajustes graduais e não de planos diretores.

Contextualizar a estratégia em sistemas culturais (ex.: capitalismo asiático vs. capitalismo ocidental). O sucesso depende do alinhamento com as normas sociais e não apenas com as métricas financeiras.

Escolas pragmáticas.

De acordo com Van der Heijden (1998):

Use modelos preditivos (por exemplo, simulações de Monte Carlo) para reduzir a incerteza. Dominante em setores estáveis ​​(por exemplo, serviços públicos).

Abrace a complexidade e o caos, promovendo a experimentação rápida (por exemplo, startups de tecnologia). Relacionado ao efeito pivô em modelos enxutos.

Integra pensamento e ação criativos, através de ciclos de reflexão-prática (e.g., metodologias ágeis). Nonaka (1995) exemplifica isso com o modelo SECI (Socialização - Exteriorização - Combinação - Internalização).[37]​[38]​[39]​.

Abordagens

Estratégia como:

Em 1990, Peter Senge popularizou a noção de "organização que aprende".[40] A teoria é que obter e analisar informações é um requisito essencial para que uma empresa tenha sucesso na era da informação. Para fazer isso, Senge comentou que uma organização deve ser estruturada de tal forma que:[41]​.

Senge identificou 5 disciplinas de uma organização que aprende:

Geoffrey Moore (1991) e R. Frank e P. Cook[42]​ também detectaram uma mudança na natureza da competição. Os mercados impulsionados por normas técnicas ou por “efeitos de rede” podem conferir às empresas dominantes um estatuto de quase monopólio.[43] Isto também se aplica a indústrias onde a interoperabilidade exige compatibilidade entre utilizadores. Alguns exemplos são o Internet Explorer e a Amazon, que foram pioneiros e líderes em seus respectivos setores. O caso do declínio do Internet Explorer demonstra como o domínio pode ser apenas temporário.

Em 1969, Peter Drucker cunhou a frase Era da Descontinuidade para descrever a maneira como a mudança afeta a vida das pessoas.[44]​ Em uma era de continuidade, pode-se tentar prever o futuro com base em eventos do passado. Mas, segundo Drucker, estamos agora numa era de descontinuidade e não é eficaz tentar extrapolar. Ele identifica 4 fontes de descontinuidade: tecnologias, globalização, pluralismo cultural e capital do conhecimento.

Em 1970, Alvin Toffler em Future Shock descreveu uma tendência para taxas aceleradas de mudança.[45] Ele ilustrou como os fenômenos sociais e técnicos têm duração mais curta a cada geração e questionou a capacidade da sociedade de lidar com a confusão e a ansiedade que isso pode causar. No passado, os períodos de mudança eram sempre seguidos de períodos de estabilidade. Isso permitiu que a sociedade assimilasse a mudança anterior antes que ocorresse uma nova. Mas estes períodos de estabilidade desapareceram no final do século. Em 1988, em A Terceira Onda, Toffler caracterizou esta mudança constante como a terceira fase da civilização (as duas primeiras fases foram a onda agrícola e a onda industrial).[46]​.

Em 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) descreveu “janelas estratégicas” e destacou a importância de cronometrar bem qualquer estratégia. Isso levou alguns estrategistas a usar a obsolescência planejada em suas estratégias.[47]​.

Em 1983, Noel Tichy escreveu que somos criaturas de hábitos e tendemos a repetir aquilo com que nos sentimos confortáveis.[48]​ Ele escreveu que é uma armadilha que limita a nossa criatividade e nos impede de explorar novas ideias. Ele desenvolveu um método sistemático para gerenciar mudanças que envolve olhar para qualquer nova situação de três ângulos: técnico e produtivo, distribuição política e de recursos e cultura corporativa.

Em 1989, Charles Handy identificou dois tipos de mudança.[49] A “deriva estratégica” é uma mudança gradual que ocorre tão sutilmente que é imperceptível até que seja tarde demais. Por outro lado, a “mudança transformacional” é repentina e radical. Normalmente é causado por descontinuidades no ecossistema empresarial. O ponto em que uma nova tendência é criada foi chamado de “ponto de inflexão estratégico” por Andy Grove. Os pontos de viragem podem ser subtis ou radicais.

La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de 1960. Entre los numerosos contribuidores, los más influyentes fueron Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson.[5]​ La disciplina surge de pensamientos anteriores y textos sobre estrategia que datan a miles de años atrás. Previo a 1960, el término "estrategia" era usado principalmente con relación a la guerra o la política, pero no a los negocios.[95]​ Muchas compañías construyeron funciones de planeación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960.[101]​.

Peter Drucker fue un teórico de la gestión y autor de docenas de libros con una trayectoria de 5 décadas. Realizó preguntas estratégicas fundamentales en un libro de 1954 titulado The Practice of Management (La práctica de la Administración) escribiendo: "...la primera responsabilidad de la alta gerencia es realizar la pregunta '¿Qué es nuestro negocio?' y asegurarse de estudiarla cuidadosamente y responderla correctamente." Escribió que la respuesta era determinada por el cliente. Recomendó 8 áreas en las cuales se deben colocar objetivos; posicionamiento en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y desarrollo de la gerencia y responsabilidad pública.[102]​.

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de diferenciar de los otros servicios.[5]​ También formalizó la idea de combinar los factores internos de la organización con las circunstancias externas.[103]​ Esta idea fundamental fue desarrollada más a profundidad por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que conocemos como análisis FODA en el cual se evalúan las fortalezas y debilidades de la compañía así como las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocio.[5]​.

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo una sola estrategia. Las interacciones entre departamentos eran manejadas lipicamente por directivos que transmitían la información entre departamentos. Chandler resaltó la importancia de tomar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su obra de 1962 Strategy and Structure, o Estrategia y Estructura, Chandler mostró que una estrategia coordinada a largo plazo era necesaria para darle estructura, dirección y enfoque a una compañía. Lo dice de manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler escribió que:.

Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del mercado así como la diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965 Corporate Strategy, o Estrategia Corporativa, desarrolló un análisis de brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de brecha”.[104]​ Ansoff escribió que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de una empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa de manejar su propia resistencia interna al cambio.[105]​.

Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del concepto de curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la producción total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del mercado y economías de escala.[106]​.

Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su alcance y del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en particular con una oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia influenciada por la curva de aprendizaje, el cual se enfocaba en mayor escala y menor costo.[12]​ Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985, escribiendo que un desempeño superior de los procesos y actividades de una organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva.[107]​.

En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas del término estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica.[108]​[109]​ Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que pensaba la gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos diferentes de estrategias:.

Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un negocio va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos, qué políticas serán necesarias para llegar a esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los cuales trabaja la organización y los medios con los cuales llegará ahí." Comentó que "La esencia de formular una estrategia competitiva está en relacionar a una compañía con su ecosistema."[12]​.

Mudança de foco da produção para o marketing

Houve também uma mudança na forma como as empresas competiam, especificamente uma mudança de um foco na produção para um foco no mercado. O conceito de estratégia que predominou até a década de 1950 foi criar um produto com alta qualidade técnica. Se você criasse um produto que funcionasse bem e durasse bem, presumia-se que não teria dificuldades de lucratividade. Isso ficou conhecido como orientação de produção. Henry Ford disse a famosa frase sobre o carro Modelo T: "Um cliente pode ter seu carro da cor que quiser, desde que queira que seja preto."

O teórico da gestão Peter F Drucker escreveu em 1954 que o cliente era o que define o tipo de negócio em que uma organização atua. Em 1960, Theodore Levitt argumentou que, em vez de fabricar produtos e depois tentar vendê-los ao cliente, as empresas deveriam começar pelo cliente, descobrir o que ele quer e depois produzir para ele. A falácia da orientação para a produção também foi referida como miopia de marketing em um artigo homônimo de Levitt.[111]​.

Com o tempo, o cliente tornou-se a força por trás das decisões estratégicas nos negócios. Este conceito de marketing foi reformulado sob diferentes nomes, como orientação de marketing, orientação para o cliente, intimidade com o cliente, foco no cliente, foco no mercado, etc.

Jim Collins escreveu em 1997 que a estrutura estratégica se expande concentrando-se no porquê uma empresa existe, em vez de no que a empresa faz. Em 2001, ele recomendou que as organizações se definissem com base em 3 questões-chave:

Natureza da estratégia

Em 1985, a professora Ellen Earle-Chaffee resumiu o que considerou serem os principais elementos da teoria da gestão estratégica, escrevendo que a gestão estratégica:[23]​.

Chaffee escreveu que havia 3 modelos de estratégia, que não eram mutuamente exclusivos:

El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de conceptos introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enface en costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en unidades de negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para generar una ventaja competitiva.[95]​.

Análise SWOT

Na década de 1960, o curso de política empresarial da Harvard Business School incluía o conceito de reunir os pontos fortes e fracos internos de uma empresa com o seu ecossistema (oportunidades e ameaças externas) no contexto dos seus objetivos. Este esquema é conhecido como SWOT. Kenneth R. Andrews ajudou a popularizar o esquema durante uma conferência em 1963 e continua a ser usado com frequência até hoje.[5]​.

Curva de experiência

A curva de experiência foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group em 1966.[95] É uma hipótese que o número total de custos por unidade seja reduzido em 15-25% cada vez que a produção acumulada duplica. Foi moldado empiricamente por algumas empresas ao longo de vários pontos da sua história.[113] A redução de custos se deve a uma ampla variedade de fatores como a curva de aprendizado, a substituição da mão de obra pela automação e a sofisticação tecnológica. O autor Walter Kiechel escreveu:

Antes de 1960, a palavra competição raramente aparecia na literatura americana; as empresas enfrentaram então consideravelmente menos concorrência. Mais tarde, a curva de experiência serviu de base para a comercialização de ideias de negócios, ajudando a desenvolver a indústria de consultoria empresarial.[95]​.

Estratégia corporativa e teoria do portfólio

O conceito de uma corporação como um portfólio de unidades de negócios, cada uma expressa graficamente com base em sua participação no mercado e no crescimento da indústria, foi resumido na matriz de crescimento e participação desenvolvida pelo Boston Consulting Group por volta de 1970. Em 1979, um estudo estimou que 45% das empresas Fortune 500 (as 500 empresas americanas mais capitalizadas) usavam alguma variação da matriz em seu planejamento estratégico. Este esquema ajudou as empresas a decidir onde investir os seus recursos e quais os negócios a abandonar.[95]​.

Porter escreveu em 1987 que a estratégia corporativa envolve duas questões: 1) Em que negócio a empresa deveria atuar? e 2) Como as unidades de negócios devem ser gerenciadas? Ele mencionou quatro conceitos de estratégia corporativa:[114]​.

Outras técnicas foram desenvolvidas para analisar as relações entre os elementos do portfólio. A matriz de crescimento e participação como parte da análise B.C.G foi seguida pela Matriz McKinsey desenvolvida pela General Electric. As empresas continuaram a diversificar como conglomerados até a década de 1980, onde começou a ser visto que um portfólio de divisões operando em diferentes setores era mais valioso como empresas independentes, levando à dissolução dos conglomerados.[95]​ A popularidade da teoria do portfólio diminuiu, no entanto, as principais dimensões consideradas continuam a ser uma parte central da criação de estratégia.[5]​.

Vantagem competitiva

Em 1980, Porter definiu os dois tipos de vantagem competitiva que uma organização pode ter: menor custo ou diferenciação. Essa vantagem deriva dos atributos que permitem a uma empresa superar seus rivais, como maior posicionamento, habilidades ou recursos. Na perspectiva de Porter, a gestão estratégica deve preocupar-se com o desenvolvimento de uma vantagem competitiva.[107]​.

Estrutura e lucratividade da indústria

Porter desenvolveu um esquema para analisar a rentabilidade das indústrias e como esses lucros são divididos entre os participantes. Na sua análise das 5 forças ele identificou as forças que moldam a indústria e o ecossistema empresarial em que a organização opera. O esquema envolve o comportamento competitivo de organizações rivais, o poder de barganha de compradores e fornecedores, as ameaças de novos concorrentes à indústria e a capacidade dos compradores de substituir produtos. Essas forças afetam a capacidade da organização de aumentar os preços, bem como os custos das matérias-primas.[12]​.

A estrutura das 5 forças ajuda a descrever como uma empresa pode usar essas forças para obter uma vantagem competitiva sustentável, seja ela menor custo ou diferenciação. As empresas podem maximizar a sua rentabilidade competindo em indústrias com estruturas favoráveis. Os concorrentes podem tomar medidas para aumentar a rentabilidade global da indústria ou reduzir a rentabilidade de certas partes da indústria. Porter modificou a ideia de Chandler de que a estrutura segue a estratégia, introduzindo um segundo nível de estrutura além da estrutura organizacional; a estrutura da indústria.[12]​.

Estratégias competitivas genéricas

Porter escreveu em 1980 que a estratégia visa liderança em custos, diferenciação ou foco.[12] Elas são conhecidas como as 3 estratégias genéricas de Porter e podem ser aplicadas a empresas de qualquer tamanho ou formato. Porter disse que as empresas devem escolher apenas um dos três ou correm o risco de desperdiçar recursos valiosos. As estratégias genéricas de Porter detalham a interação entre minimização de custos, diferenciação de produtos e estratégias de foco no mercado.

Porter descreveu um setor com muitos segmentos que podem ser alvo de uma empresa. A largura do seu alvo refere-se ao escopo competitivo de um negócio. A aquisição de vantagem competitiva resulta da capacidade de uma empresa lidar melhor com as 5 forças do que seus rivais. Porter escreveu: "Adquirir uma vantagem competitiva exige que a empresa tome uma decisão... sobre o tipo de vantagem que deseja obter e até que ponto deseja obtê-la." Ele também escreveu: "Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com a gama de atividades levam a três estratégias genéricas para um desempenho melhor que a média em uma indústria: liderança em custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes: focada em custos e focada em diferenciação."[107]

Cadeia de valor

A descrição de Porter da cadeia de valor refere-se à cadeia de atividades ou processos que uma organização realiza para entregar um produto ou serviço com valor ao mercado. Isto inclui funções como logística, operações, marketing, vendas e serviços, apoiadas por sistemas e infraestrutura tecnológica. Ao alinhar a cadeia de valor com a estratégia da organização de forma coerente, uma empresa pode alcançar uma vantagem competitiva. Porter também escreveu que estratégia é uma configuração de atividades que diferencia uma empresa de seus rivais. Uma posição competitiva robusta é derivada de um conjunto de atividades que estão coerentemente alinhadas.[115]​.

Porter escreveu em 1985: "A vantagem competitiva não pode ser entendida vendo uma empresa como uma entidade única. Você deve olhar para as atividades que a empresa realiza no design, produção, publicidade e entrega de seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custos da empresa e criar diferenciação... a cadeia de valor separa a empresa em suas atividades estratégicas mais relevantes, a fim de compreender o comportamento dos custos, bem como as fontes existentes e potenciais de diferenciação."

Competência essencial

Gary Hamel e C. K. Prahalad descreveram a ideia de competência central em 1990, a ideia de que cada organização tem alguma capacidade na qual se destaca e que o negócio deve focar nas oportunidades nessa área, deixando outros irem ou usando um modelo de subcontratação. A competência central é difícil de duplicar, pois envolve as habilidades e a coordenação de pessoas em uma ampla variedade de áreas funcionais ou processos usados ​​para entregar valor ao cliente. Ao usar a terceirização, as empresas expandem o conceito de cadeia de valor, com alguns elementos dentro da entidade e outros fora.[116]​ A competência central faz parte de um ramo da estratégia chamado visão baseada em recursos, que postula que se as atividades são estratégicas conforme indicado na cadeia de valor, então as capacidades da empresa para aprender ou se adaptar também são estratégicas.[5]​.

Teoria dos negócios

Peter Drucker escreveu em 1994 sobre a “Teoria dos Negócios”, que representa os principais pressupostos da estratégia de uma empresa. Essas premissas são classificadas em 3 categorias: a) o ecossistema externo, incluindo sociedade, mercado, clientes e tecnologia. b) a missão da organização ec) as competências essenciais necessárias para cumprir a missão. Ele escreveu que uma teoria empresarial válida tem quatro especificações: 1) As suposições sobre o ecossistema, a missão e as competências essenciais devem corresponder à realidade. 2) As suposições em todas as 3 áreas devem ser compatíveis entre si. 3) A teoria empresarial deve ser compreendida e conhecida por toda a organização e 4) a teoria empresarial deve ser constantemente testada.

Ele escreveu que as organizações enfrentam problemas quando as suposições que representam a teoria não se ajustam mais à realidade. Ele usou um exemplo de lojas de departamentos de varejo, onde sua teoria empresarial presumia que as pessoas que poderiam gastar em lojas de departamentos o fariam. No entanto, muitos compradores abandonaram as lojas de departamentos e preferiram ir a lojas especializadas fora dos shopping centers quando o tempo se tornou o principal fator.

Drucker descreveu a teoria empresarial como uma hipótese e uma disciplina. Ele recomendou diagnósticos sistemáticos, monitoramento e teste de suposições para manter a competitividade.[117][118]​.

1. Formulação ou planejamento estratégico

A formulação de uma estratégia envolve a análise do ecossistema em que a organização opera e, em seguida, a tomada de uma série de decisões estratégicas sobre como a organização irá competir. Termina com uma série de metas ou objetivos e medidas que a organização segue.

O planejamento estratégico é de natureza analítica e refere-se aos procedimentos formalizados de produção de informações e análises utilizadas para o pensamento estratégico, que sintetiza informações e resultados em uma estratégia. Refere-se também aos mecanismos de controlo utilizados para implementar a estratégia, uma vez determinada. Em outras palavras, o planejamento estratégico ocorre em torno do processo de formação de estratégia.[4]Alguns planos estratégicos às vezes se tornam propósitos estratégicos, que é um plano que une a organização em torno de um compromisso inalterável – muitas vezes obsessivo – de fazer o que for necessário para adquirir recursos e atingir metas.[11]​.

Porter escreveu em 1980 que a formulação de uma estratégia competitiva inclui a consideração de elementos-chave:

Os dois primeiros elementos estão relacionados a fatores internos da empresa, enquanto o último está relacionado a fatores externos.[12]​.

Existem muitos esquemas analíticos que tentam organizar o processo de planejamento estratégico. Alguns exemplos são:

Alguns estrategistas usam técnicas de planejamento de cenários para gerenciar mudanças. A forma como Peter Schwartz afirmou em 1991 é que os resultados não podem ser conhecidos e, portanto, as fontes de vantagens competitivas não podem ser predeterminadas.[13]​ O ecossistema empresarial muda rapidamente e é incerto, é para isso que é utilizado o planeamento de cenários. Nesta técnica são desenvolvidos diferentes cenários com resultados distintos, avaliadas suas implicações e a possibilidade de sua ocorrência. De acordo com Pierre Wack, o planejamento de cenários envolve perspectiva e não apenas análise formal de números.[14]​.

Alguns planejadores de negócios estão começando a usar uma abordagem da teoria da complexidade. A complexidade pode ser vista como caos com uma pitada de ordem. A teoria do caos analisa sistemas turbulentos que tendem rapidamente à desordem. A complexidade não é totalmente imprevisível, envolve múltiplos agentes interagindo de tal forma que surge uma determinada estrutura.

O pensamento estratégico envolve a geração e aplicação de perspectivas de negócios únicas com a intenção de criar vantagens competitivas para uma empresa. Envolve desafiar as premissas que sustentam a atual estratégia e proposta de valor da empresa. Mintzberg escreveu em 1994 que se trata mais de síntese (ligar os pontos) do que de análise (encontrar os pontos). Trata-se de “capturar o que o gestor aprende de diversas fontes e sintetizar essa informação em uma visão que defina a direção que o negócio deve seguir”. Mintzberg comentou que o pensamento estratégico é a parte crítica da formulação de uma estratégia.[15]​.

O General André Beaufre escreveu em 1963 que o pensamento estratégico “é um processo mental, que deve ser capaz de sintetizar informações psicológicas e materiais. O estrategista deve ter uma grande capacidade de análise e síntese;

Will Multaster[17]​ argumentou que, embora muita investigação e pensamento criativo tenham sido dedicados à geração de estratégias alternativas, muito pouco trabalho foi feito sobre o que influencia a qualidade da tomada de decisões estratégicas e a eficácia com que são implementadas. O esquema de forças de gestão identifica 11 forças que devem ser incorporadas nos processos de tomada de decisão e implementação estratégica. As 11 forças são: Tempo; Forças de oposição; Política; Percepção; Efeitos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizagem; Custo de oportunidade; Risco e estilo.

Baseiam-se na paisagem do ecossistema e são respostas a questões estratégicas sobre como a organização irá competir, por exemplo:

As respostas a essas e muitas outras perguntas resultam na estratégia da organização e em uma série de objetivos de curto e longo prazo.[4]​.

Ou seja, aqui serão desenvolvidos a visão estratégica, a missão e os valores essenciais da organização.

Estratégia é entendida como "a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, bem como a distribuição dos recursos necessários para atingir esses objetivos."[19]​ Ela funciona para concentrar esforços, definir ou esclarecer uma organização e fornecer consistência ou orientação em resposta ao ambiente em que trabalha.[20]​.

Ou seja, dá um direcionamento à empresa que envolve objetivos organizacionais, políticas e planos de desenvolvimento desenhados para atingir os objetivos, e trata da distribuição de recursos para implementar os planos.

Michael Porter identifica três princípios como parte do jogo estratégico:

O Dr. Vladimir Kvint define estratégia como "um sistema para encontrar, formular e desenvolver uma doutrina que garanta o sucesso a longo prazo."[22]​.

Estratégia corporativa envolve responder a uma pergunta-chave: "Em que negócio deveríamos estar?" e estratégia de negócios envolve a questão “Como devemos competir neste negócio?”[23]​.

Embora sejam estabelecidas estratégias para definir a direção, concentrar esforços, definir ou esclarecer a organização e fornecer consistência ou orientação em resposta ao ambiente, também existem certos elementos que são minimizados ou mesmo excluídos. Mintzberg escreveu em 1987: "Estratégia é um esquema de categorização pelo qual os estímulos recebidos podem ser ordenados e entregues." Uma estratégia orienta a organização de uma determinada forma ou numa determinada direção, essa direção nem sempre coincide e se enquadra no ecossistema empresarial. Mintzberg comentou: "A estratégia é uma força que resiste à mudança, não a encoraja."[24]

Em 2000, Gary Hamel cunhou o termo convergência estratégica para explicar a gama limitada de estratégias utilizadas pelos rivais em diferentes circunstâncias. Ele lamentou que estratégias bem-sucedidas sejam imitadas por empresas que não entendem como funciona a estratégia. Woodhouse e Collingridge sugeriram que a essência de ser "estratégico" reside na capacidade de se envolver em "tentativa e erro" inteligentes, em vez de aderir estritamente aos planos estratégicos. A estratégia deve ser vista como um guia geral e não como um padrão com etapas específicas.[27]​ Os meios têm a mesma probabilidade de determinar os fins, assim como os fins determinam os meios.[28]​ Os objetivos que uma organização deseja perseguir são limitados pela viabilidade de sua implementação e, por sua vez, a viabilidade de implementação depende da disponibilidade de recursos.

O propósito gerencial de estabelecer objetivos é traduzir a visão e a missão em objetivos de desempenho específicos. Os objetivos bem estabelecidos são específicos, quantificáveis ​​ou mensuráveis ​​e contêm um prazo para a sua realização. Os objetivos são metas de desempenho de uma organização; Ou seja, são os resultados e produtos que a administração deseja alcançar. São necessários dois tipos muito diferentes de metas de desempenho: aquelas que se referem ao desempenho financeiro e aquelas que se referem ao desempenho estratégico. Financeiro objetivos comunicam as metas financeiras da gestão (por exemplo, x aumento percentual na receita anual). Objetivos estratégicos referem-se à posição de marketing e vitalidade competitiva da empresa (por exemplo, ganho x porcentagem de participação de mercado).[11]​.

As políticas são os mecanismos concebidos para atingir os objetivos anuais. Consistem em diretrizes, padrões e procedimentos que apoiam os esforços para atingir esses objetivos. Sua principal função é orientar a tomada de decisões e gerenciar situações recorrentes dentro da organização.

Geralmente, as políticas são desenvolvidas com base em diferentes áreas, como administração, marketing, finanças e contabilidade, produção e operações, pesquisa e desenvolvimento, bem como gestão de sistemas de informação. Podem ser estabelecidos em nível corporativo, aplicando-se a todas as divisões da empresa, ou focar em uma divisão específica. Da mesma forma, podem adaptar-se a diferentes níveis funcionais e regular determinadas atividades operacionais ou departamentos específicos.

Tal como os objectivos anuais, as políticas desempenham um papel fundamental na implementação das estratégias, uma vez que definem as expectativas da organização relativamente aos seus colaboradores e gestores. A sua aplicação promove a coerência e a coordenação dentro e entre departamentos.[1]​.

2. Implementação

A implementação é o segundo processo de gestão estratégica que envolve decisões sobre os recursos organizacionais designados para executar a estratégia. Resulta na forma como os recursos são estruturados, acordos de liderança, comunicação, incentivos e mecanismos de monitoramento para registrar o progresso.[4]​.

Então, uma vez determinada a estratégia, vários objetivos são estabelecidos para traçar o curso da organização, medir o desempenho e monitorar a implementação da estratégia. Ferramentas como o Balanced Scorecard e mapas estratégicos ajudam a cristalizar a estratégia. Eles relacionam medidas-chave de sucesso e desempenho na estratégia. Essas ferramentas medem o desenvolvimento financeiro, organizacional, de marketing, produção e inovação. Os avanços nas tecnologias de informação e na disponibilidade de dados permitem recolher mais informação sobre o desempenho, permitindo assim que os gestores tenham uma perspectiva muito mais analítica dos seus negócios.

A estratégia também pode ser organizada como uma série de iniciativas ou programas, cada um referente a um ou mais projetos. Vários mecanismos de monitorização e feedback, tais como reuniões entre gestores de divisão, também podem ser implementados.

A execução das operações do dia a dia na empresa é conhecida como gestão operacional ou termos específicos para cada departamento como: gestão logística ou gestão de marketing, que são realizadas uma vez implementadas as decisões de gestão estratégica.[4]​.

3. Controle e avaliação

Um componente-chave da gestão estratégica é a avaliação. Existem diferentes formas de avaliar se as prioridades e os planos estratégicos foram alcançados. Um método é a avaliação responsiva de Robert Stake.[29] A avaliação responsiva fornece uma abordagem humanística e naturalista à avaliação do programa. Além da avaliação objetiva, a avaliação responsiva considera o contexto e a história do programa, bem como as condições e transações entre os participantes.

Contenido

Varias cuestiones con implicancia estratégica han surgido en la industria a través de los años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado en la producción al modelo enfocado en el cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para reducir los costos, cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa debido a la globalización y el internet.

Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías debido a la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya no requieren estar integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender). En otras palabras, la cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método de subcontratación u outsourcing para los procesos de producción y mantienen únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de la organización.[21]​.

Para una empresa, la competitividad se define como la capacidad de poder suministrar un bien (producto o servicio) de una cierta calidad a un precio menor que el de las empresas con las cuales compite.

El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando plataformas mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son las páginas de subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el panorama competitivo. Los servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma organización ahora son cubiertos por terceros.[30]​.

El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información es libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías integradas de manera vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la competencia está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia.[31]​ Evans predijo la emergencia de una nueva forma de organización industrial llamada un "stack" o montón en la cual los competidores dependen de una plataforma común a partir de la cual construyen su propia cadena de valor.

La creatividad es la capacidad de crear nuevas ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La creatividad es sinónimo del "pensamiento original", la "imaginación constructiva", el "pensamiento divergente" o el "pensamiento creativo".

La innovación es un proceso que introduce novedades y que se refiere a modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos, aunque también es posible en la implementación de elementos totalmente nuevos. En el sentido estricto, por otro lado, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovadoras luego de que ellas se implementen como nuevos productos, servicios, o procedimientos que realmente encuentren una aplicación exitosa, imponiéndose en el mercado a través de la difusión "Difusión (negocios)").

El conflicto es una situación en la cual dos o más personas con intereses distintos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de dañar, eliminar a la parte rival o arrebatarle poder "Poder (social y político)") de algún tipo en favor de la propia persona o grupo.

La negociación es un proceso de discusión que se establece entre las partes, por medio de representantes si son grupos, y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable para todos.

Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias a la tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado por un trabajador para reducir los costos.[21]​ Algunos ejemplos son:.

Características de empresas de sucesso

James Collins e Jerry Porras passaram anos conduzindo pesquisas empíricas sobre o que torna uma empresa bem-sucedida. Seis anos de pesquisa resultaram num princípio fundamental por trás de 19 empresas de sucesso que estudaram: todas elas promovem e preservam uma ideologia central que rege a empresa. Embora as estratégias e táticas mudem diariamente, as empresas sempre mantiveram os mesmos valores. Esses valores fundamentais incentivam os funcionários a construir uma organização duradoura. Em Built to Last (1994) explicam que os objectivos de lucros a curto prazo, redução de custos e reestruturação não estimulam os funcionários dedicados a construir uma empresa duradoura.[33] Em 2000, Collins descreveu a atitude das empresas de Silicon Valley, uma cultura onde a mudança tecnológica inibe abordagens a longo prazo.

Arie de Geus (1997) conduziu um estudo semelhante e obteve resultados semelhantes.[34]​ Ele identificou 4 características principais que prosperaram por 50 anos ou mais:.

Uma empresa com essas características principais é chamada de empresa viva porque tem a capacidade de se sustentar. Se uma empresa dá ênfase ao conhecimento em vez de finanças, e se vê como uma comunidade de pessoas, tem potencial para ser grande e durar décadas. Uma organização é uma entidade orgânica capaz de aprender e criar seus próprios processos e objetivos.[34]​.

Will Mulcaster[35]​ sugere que as empresas incentivem o diálogo em torno das seguintes questões:

Estrutura dos estudos de estratégia

A definição de estratégia na literatura acadêmica é abordada a partir de três abordagens: seu desenvolvimento histórico, debates teóricos e sua análise em publicações empíricas.

Historicamente, a estratégia tem sido entendida como um conjunto de ações ou planos concebidos para obter vantagens para os atores envolvidos.

O debate teórico oscila entre estratégia como planejamento estruturado e estratégia como processo dinâmico em constante evolução.

O estudo da estratégia tem sido apoiado por numerosas publicações académicas em revistas de prestígio, onde são examinados casos reais e dados empíricos. Estes estudos permitiram-nos validar ou refutar diversas definições e abordagens estratégicas.

Estudos empíricos abordaram temas como:

Estudos empíricos permitiram contrastar teorias estratégicas com evidências reais, fornecendo nuances e ajustes aos modelos existentes.[36]​.

Classificação de Henry Mintzberg: três perspectivas e dez escolas

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) estruturam o pensamento estratégico em três perspectivas paradigmáticas, sob as quais são implantadas dez escolas que vão de modelos racionalistas a perspectivas adaptativas:

Perspectivas epistemológicas

Segundo Martinet (1996, 1997):

Enfatiza a intencionalidade estratégica, onde os objetivos orientam as ações. Exemplo: Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1996), que traduz visão em métricas operacionais.

Examina a interação dos atores (e.g., gestores, funcionários, sindicatos) na formação de estratégias. Use métodos etnográficos para compreender a dinâmica informal de poder.

Estude como o discurso estratégico (por exemplo, missões, slogans) molda identidades e legitima decisões. Foucault (1975) influencia esse olhar crítico sobre o poder simbólico.

Inspirado na biologia, analisa simbioses organizacionais (por exemplo, clusters industriais "Cluster (indústria)") e competição por recursos escassos. Relacionado à teoria dos sistemas complexos.

Dualismo estratégico.

Segundo Carrance (1986) e Ramanantsoa (1997):.

Baseada na otimização de recursos, pressupõe informação perfeita e racionalidade absoluta. Os modelos quantitativos (por exemplo, análise de portfólio) dominam esta escola.

Reconhece limitações cognitivas e políticas. Cyert e March (1963) introduziram o conceito de racionalidade limitada, onde as decisões são satisfatórias, não ótimas.

Escolas sociológicas.

De acordo com Whittington (2002):

Alinhado ao capitalismo acionista, prioriza a maximização do valor para os acionistas. Exemplo: estratégias de redução de custos para aumentar dividendos.

Influenciada por Darwin, ela afirma que o mercado seleciona as organizações mais aptas. Hamel e Prahalad (1994) criticam esta abordagem passiva, promovendo a reinvenção proativa.

Combina o incrementalismo lógico (Quinn, 1980) com a negociação política. As estratégias emergem de ajustes graduais e não de planos diretores.

Contextualizar a estratégia em sistemas culturais (ex.: capitalismo asiático vs. capitalismo ocidental). O sucesso depende do alinhamento com as normas sociais e não apenas com as métricas financeiras.

Escolas pragmáticas.

De acordo com Van der Heijden (1998):

Use modelos preditivos (por exemplo, simulações de Monte Carlo) para reduzir a incerteza. Dominante em setores estáveis ​​(por exemplo, serviços públicos).

Abrace a complexidade e o caos, promovendo a experimentação rápida (por exemplo, startups de tecnologia). Relacionado ao efeito pivô em modelos enxutos.

Integra pensamento e ação criativos, através de ciclos de reflexão-prática (e.g., metodologias ágeis). Nonaka (1995) exemplifica isso com o modelo SECI (Socialização - Exteriorização - Combinação - Internalização).[37]​[38]​[39]​.

Abordagens

Estratégia como:

Em 1990, Peter Senge popularizou a noção de "organização que aprende".[40] A teoria é que obter e analisar informações é um requisito essencial para que uma empresa tenha sucesso na era da informação. Para fazer isso, Senge comentou que uma organização deve ser estruturada de tal forma que:[41]​.

Senge identificou 5 disciplinas de uma organização que aprende:

Geoffrey Moore (1991) e R. Frank e P. Cook[42]​ também detectaram uma mudança na natureza da competição. Os mercados impulsionados por normas técnicas ou por “efeitos de rede” podem conferir às empresas dominantes um estatuto de quase monopólio.[43] Isto também se aplica a indústrias onde a interoperabilidade exige compatibilidade entre utilizadores. Alguns exemplos são o Internet Explorer e a Amazon, que foram pioneiros e líderes em seus respectivos setores. O caso do declínio do Internet Explorer demonstra como o domínio pode ser apenas temporário.

Em 1969, Peter Drucker cunhou a frase Era da Descontinuidade para descrever a maneira como a mudança afeta a vida das pessoas.[44]​ Em uma era de continuidade, pode-se tentar prever o futuro com base em eventos do passado. Mas, segundo Drucker, estamos agora numa era de descontinuidade e não é eficaz tentar extrapolar. Ele identifica 4 fontes de descontinuidade: tecnologias, globalização, pluralismo cultural e capital do conhecimento.

Em 1970, Alvin Toffler em Future Shock descreveu uma tendência para taxas aceleradas de mudança.[45] Ele ilustrou como os fenômenos sociais e técnicos têm duração mais curta a cada geração e questionou a capacidade da sociedade de lidar com a confusão e a ansiedade que isso pode causar. No passado, os períodos de mudança eram sempre seguidos de períodos de estabilidade. Isso permitiu que a sociedade assimilasse a mudança anterior antes que ocorresse uma nova. Mas estes períodos de estabilidade desapareceram no final do século. Em 1988, em A Terceira Onda, Toffler caracterizou esta mudança constante como a terceira fase da civilização (as duas primeiras fases foram a onda agrícola e a onda industrial).[46]​.

Em 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) descreveu “janelas estratégicas” e destacou a importância de cronometrar bem qualquer estratégia. Isso levou alguns estrategistas a usar a obsolescência planejada em suas estratégias.[47]​.

Em 1983, Noel Tichy escreveu que somos criaturas de hábitos e tendemos a repetir aquilo com que nos sentimos confortáveis.[48]​ Ele escreveu que é uma armadilha que limita a nossa criatividade e nos impede de explorar novas ideias. Ele desenvolveu um método sistemático para gerenciar mudanças que envolve olhar para qualquer nova situação de três ângulos: técnico e produtivo, distribuição política e de recursos e cultura corporativa.

Em 1989, Charles Handy identificou dois tipos de mudança.[49] A “deriva estratégica” é uma mudança gradual que ocorre tão sutilmente que é imperceptível até que seja tarde demais. Por outro lado, a “mudança transformacional” é repentina e radical. Normalmente é causado por descontinuidades no ecossistema empresarial. O ponto em que uma nova tendência é criada foi chamado de “ponto de inflexão estratégico” por Andy Grove. Os pontos de viragem podem ser subtis ou radicais.

La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de 1960. Entre los numerosos contribuidores, los más influyentes fueron Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson.[5]​ La disciplina surge de pensamientos anteriores y textos sobre estrategia que datan a miles de años atrás. Previo a 1960, el término "estrategia" era usado principalmente con relación a la guerra o la política, pero no a los negocios.[95]​ Muchas compañías construyeron funciones de planeación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960.[101]​.

Peter Drucker fue un teórico de la gestión y autor de docenas de libros con una trayectoria de 5 décadas. Realizó preguntas estratégicas fundamentales en un libro de 1954 titulado The Practice of Management (La práctica de la Administración) escribiendo: "...la primera responsabilidad de la alta gerencia es realizar la pregunta '¿Qué es nuestro negocio?' y asegurarse de estudiarla cuidadosamente y responderla correctamente." Escribió que la respuesta era determinada por el cliente. Recomendó 8 áreas en las cuales se deben colocar objetivos; posicionamiento en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y desarrollo de la gerencia y responsabilidad pública.[102]​.

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de diferenciar de los otros servicios.[5]​ También formalizó la idea de combinar los factores internos de la organización con las circunstancias externas.[103]​ Esta idea fundamental fue desarrollada más a profundidad por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que conocemos como análisis FODA en el cual se evalúan las fortalezas y debilidades de la compañía así como las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocio.[5]​.

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo una sola estrategia. Las interacciones entre departamentos eran manejadas lipicamente por directivos que transmitían la información entre departamentos. Chandler resaltó la importancia de tomar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su obra de 1962 Strategy and Structure, o Estrategia y Estructura, Chandler mostró que una estrategia coordinada a largo plazo era necesaria para darle estructura, dirección y enfoque a una compañía. Lo dice de manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler escribió que:.

Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del mercado así como la diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965 Corporate Strategy, o Estrategia Corporativa, desarrolló un análisis de brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de brecha”.[104]​ Ansoff escribió que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de una empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa de manejar su propia resistencia interna al cambio.[105]​.

Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del concepto de curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la producción total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del mercado y economías de escala.[106]​.

Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su alcance y del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en particular con una oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia influenciada por la curva de aprendizaje, el cual se enfocaba en mayor escala y menor costo.[12]​ Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985, escribiendo que un desempeño superior de los procesos y actividades de una organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva.[107]​.

En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas del término estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica.[108]​[109]​ Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que pensaba la gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos diferentes de estrategias:.

Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un negocio va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos, qué políticas serán necesarias para llegar a esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los cuales trabaja la organización y los medios con los cuales llegará ahí." Comentó que "La esencia de formular una estrategia competitiva está en relacionar a una compañía con su ecosistema."[12]​.

Mudança de foco da produção para o marketing

Houve também uma mudança na forma como as empresas competiam, especificamente uma mudança de um foco na produção para um foco no mercado. O conceito de estratégia que predominou até a década de 1950 foi criar um produto com alta qualidade técnica. Se você criasse um produto que funcionasse bem e durasse bem, presumia-se que não teria dificuldades de lucratividade. Isso ficou conhecido como orientação de produção. Henry Ford disse a famosa frase sobre o carro Modelo T: "Um cliente pode ter seu carro da cor que quiser, desde que queira que seja preto."

O teórico da gestão Peter F Drucker escreveu em 1954 que o cliente era o que define o tipo de negócio em que uma organização atua. Em 1960, Theodore Levitt argumentou que, em vez de fabricar produtos e depois tentar vendê-los ao cliente, as empresas deveriam começar pelo cliente, descobrir o que ele quer e depois produzir para ele. A falácia da orientação para a produção também foi referida como miopia de marketing em um artigo homônimo de Levitt.[111]​.

Com o tempo, o cliente tornou-se a força por trás das decisões estratégicas nos negócios. Este conceito de marketing foi reformulado sob diferentes nomes, como orientação de marketing, orientação para o cliente, intimidade com o cliente, foco no cliente, foco no mercado, etc.

Jim Collins escreveu em 1997 que a estrutura estratégica se expande concentrando-se no porquê uma empresa existe, em vez de no que a empresa faz. Em 2001, ele recomendou que as organizações se definissem com base em 3 questões-chave:

Natureza da estratégia

Em 1985, a professora Ellen Earle-Chaffee resumiu o que considerou serem os principais elementos da teoria da gestão estratégica, escrevendo que a gestão estratégica:[23]​.

Chaffee escreveu que havia 3 modelos de estratégia, que não eram mutuamente exclusivos:

El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de conceptos introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enface en costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en unidades de negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para generar una ventaja competitiva.[95]​.

Análise SWOT

Na década de 1960, o curso de política empresarial da Harvard Business School incluía o conceito de reunir os pontos fortes e fracos internos de uma empresa com o seu ecossistema (oportunidades e ameaças externas) no contexto dos seus objetivos. Este esquema é conhecido como SWOT. Kenneth R. Andrews ajudou a popularizar o esquema durante uma conferência em 1963 e continua a ser usado com frequência até hoje.[5]​.

Curva de experiência

A curva de experiência foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group em 1966.[95] É uma hipótese que o número total de custos por unidade seja reduzido em 15-25% cada vez que a produção acumulada duplica. Foi moldado empiricamente por algumas empresas ao longo de vários pontos da sua história.[113] A redução de custos se deve a uma ampla variedade de fatores como a curva de aprendizado, a substituição da mão de obra pela automação e a sofisticação tecnológica. O autor Walter Kiechel escreveu:

Antes de 1960, a palavra competição raramente aparecia na literatura americana; as empresas enfrentaram então consideravelmente menos concorrência. Mais tarde, a curva de experiência serviu de base para a comercialização de ideias de negócios, ajudando a desenvolver a indústria de consultoria empresarial.[95]​.

Estratégia corporativa e teoria do portfólio

O conceito de uma corporação como um portfólio de unidades de negócios, cada uma expressa graficamente com base em sua participação no mercado e no crescimento da indústria, foi resumido na matriz de crescimento e participação desenvolvida pelo Boston Consulting Group por volta de 1970. Em 1979, um estudo estimou que 45% das empresas Fortune 500 (as 500 empresas americanas mais capitalizadas) usavam alguma variação da matriz em seu planejamento estratégico. Este esquema ajudou as empresas a decidir onde investir os seus recursos e quais os negócios a abandonar.[95]​.

Porter escreveu em 1987 que a estratégia corporativa envolve duas questões: 1) Em que negócio a empresa deveria atuar? e 2) Como as unidades de negócios devem ser gerenciadas? Ele mencionou quatro conceitos de estratégia corporativa:[114]​.

Outras técnicas foram desenvolvidas para analisar as relações entre os elementos do portfólio. A matriz de crescimento e participação como parte da análise B.C.G foi seguida pela Matriz McKinsey desenvolvida pela General Electric. As empresas continuaram a diversificar como conglomerados até a década de 1980, onde começou a ser visto que um portfólio de divisões operando em diferentes setores era mais valioso como empresas independentes, levando à dissolução dos conglomerados.[95]​ A popularidade da teoria do portfólio diminuiu, no entanto, as principais dimensões consideradas continuam a ser uma parte central da criação de estratégia.[5]​.

Vantagem competitiva

Em 1980, Porter definiu os dois tipos de vantagem competitiva que uma organização pode ter: menor custo ou diferenciação. Essa vantagem deriva dos atributos que permitem a uma empresa superar seus rivais, como maior posicionamento, habilidades ou recursos. Na perspectiva de Porter, a gestão estratégica deve preocupar-se com o desenvolvimento de uma vantagem competitiva.[107]​.

Estrutura e lucratividade da indústria

Porter desenvolveu um esquema para analisar a rentabilidade das indústrias e como esses lucros são divididos entre os participantes. Na sua análise das 5 forças ele identificou as forças que moldam a indústria e o ecossistema empresarial em que a organização opera. O esquema envolve o comportamento competitivo de organizações rivais, o poder de barganha de compradores e fornecedores, as ameaças de novos concorrentes à indústria e a capacidade dos compradores de substituir produtos. Essas forças afetam a capacidade da organização de aumentar os preços, bem como os custos das matérias-primas.[12]​.

A estrutura das 5 forças ajuda a descrever como uma empresa pode usar essas forças para obter uma vantagem competitiva sustentável, seja ela menor custo ou diferenciação. As empresas podem maximizar a sua rentabilidade competindo em indústrias com estruturas favoráveis. Os concorrentes podem tomar medidas para aumentar a rentabilidade global da indústria ou reduzir a rentabilidade de certas partes da indústria. Porter modificou a ideia de Chandler de que a estrutura segue a estratégia, introduzindo um segundo nível de estrutura além da estrutura organizacional; a estrutura da indústria.[12]​.

Estratégias competitivas genéricas

Porter escreveu em 1980 que a estratégia visa liderança em custos, diferenciação ou foco.[12] Elas são conhecidas como as 3 estratégias genéricas de Porter e podem ser aplicadas a empresas de qualquer tamanho ou formato. Porter disse que as empresas devem escolher apenas um dos três ou correm o risco de desperdiçar recursos valiosos. As estratégias genéricas de Porter detalham a interação entre minimização de custos, diferenciação de produtos e estratégias de foco no mercado.

Porter descreveu um setor com muitos segmentos que podem ser alvo de uma empresa. A largura do seu alvo refere-se ao escopo competitivo de um negócio. A aquisição de vantagem competitiva resulta da capacidade de uma empresa lidar melhor com as 5 forças do que seus rivais. Porter escreveu: "Adquirir uma vantagem competitiva exige que a empresa tome uma decisão... sobre o tipo de vantagem que deseja obter e até que ponto deseja obtê-la." Ele também escreveu: "Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com a gama de atividades levam a três estratégias genéricas para um desempenho melhor que a média em uma indústria: liderança em custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes: focada em custos e focada em diferenciação."[107]

Cadeia de valor

A descrição de Porter da cadeia de valor refere-se à cadeia de atividades ou processos que uma organização realiza para entregar um produto ou serviço com valor ao mercado. Isto inclui funções como logística, operações, marketing, vendas e serviços, apoiadas por sistemas e infraestrutura tecnológica. Ao alinhar a cadeia de valor com a estratégia da organização de forma coerente, uma empresa pode alcançar uma vantagem competitiva. Porter também escreveu que estratégia é uma configuração de atividades que diferencia uma empresa de seus rivais. Uma posição competitiva robusta é derivada de um conjunto de atividades que estão coerentemente alinhadas.[115]​.

Porter escreveu em 1985: "A vantagem competitiva não pode ser entendida vendo uma empresa como uma entidade única. Você deve olhar para as atividades que a empresa realiza no design, produção, publicidade e entrega de seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custos da empresa e criar diferenciação... a cadeia de valor separa a empresa em suas atividades estratégicas mais relevantes, a fim de compreender o comportamento dos custos, bem como as fontes existentes e potenciais de diferenciação."

Competência essencial

Gary Hamel e C. K. Prahalad descreveram a ideia de competência central em 1990, a ideia de que cada organização tem alguma capacidade na qual se destaca e que o negócio deve focar nas oportunidades nessa área, deixando outros irem ou usando um modelo de subcontratação. A competência central é difícil de duplicar, pois envolve as habilidades e a coordenação de pessoas em uma ampla variedade de áreas funcionais ou processos usados ​​para entregar valor ao cliente. Ao usar a terceirização, as empresas expandem o conceito de cadeia de valor, com alguns elementos dentro da entidade e outros fora.[116]​ A competência central faz parte de um ramo da estratégia chamado visão baseada em recursos, que postula que se as atividades são estratégicas conforme indicado na cadeia de valor, então as capacidades da empresa para aprender ou se adaptar também são estratégicas.[5]​.

Teoria dos negócios

Peter Drucker escreveu em 1994 sobre a “Teoria dos Negócios”, que representa os principais pressupostos da estratégia de uma empresa. Essas premissas são classificadas em 3 categorias: a) o ecossistema externo, incluindo sociedade, mercado, clientes e tecnologia. b) a missão da organização ec) as competências essenciais necessárias para cumprir a missão. Ele escreveu que uma teoria empresarial válida tem quatro especificações: 1) As suposições sobre o ecossistema, a missão e as competências essenciais devem corresponder à realidade. 2) As suposições em todas as 3 áreas devem ser compatíveis entre si. 3) A teoria empresarial deve ser compreendida e conhecida por toda a organização e 4) a teoria empresarial deve ser constantemente testada.

Ele escreveu que as organizações enfrentam problemas quando as suposições que representam a teoria não se ajustam mais à realidade. Ele usou um exemplo de lojas de departamentos de varejo, onde sua teoria empresarial presumia que as pessoas que poderiam gastar em lojas de departamentos o fariam. No entanto, muitos compradores abandonaram as lojas de departamentos e preferiram ir a lojas especializadas fora dos shopping centers quando o tempo se tornou o principal fator.

Drucker descreveu a teoria empresarial como uma hipótese e uma disciplina. Ele recomendou diagnósticos sistemáticos, monitoramento e teste de suposições para manter a competitividade.[117][118]​.