Adam Smith

Uma importante descrição inicial (1776) dos processos foi a do economista Adam Smith em seu famoso exemplo de uma fábrica de parafusos. Inspirado por um artigo da enciclopédia de Diderot, Smith descreveu a produção de um alfinete da seguinte forma:[7]​.

Smith também reconheceu pela primeira vez como a produção poderia ser aumentada através do uso da divisão do trabalho. Anteriormente, em uma sociedade onde a produção era dominada por produtos artesanais, um homem executava todas as atividades necessárias durante o processo de produção, enquanto Smith descrevia como o trabalho era dividido em um conjunto de tarefas simples, que seriam executadas por trabalhadores especializados. trabalho.[7]​.

É importante notar que Smith não defendeu a divisão do trabalho a qualquer preço per se. O nível adequado de divisão de tarefas foi definido pelo desenho experimental do processo produtivo. Em contraste com a visão de Smith que estava limitada ao mesmo domínio funcional e às atividades envolvidas que estão em sequência direta no processo de fabricação,[7]​ o conceito de processo atual inclui a funcionalidade cruzada como uma característica importante.[8]​.

Frederico Winslow Taylor

O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor influenciou e melhorou muito a qualidade dos processos industriais no início do século. Seus Princípios Científicos de Gestão focaram na padronização de processos, treinamento sistemático e definição clara das funções da administração e dos funcionários.[3] Seus métodos foram amplamente adotados nos Estados Unidos, Rússia e partes da Europa e levaram a novos desenvolvimentos, como "estudo de tempo e movimento" e técnicas visuais de otimização de tarefas, como gráficos de Gantt.

Pedro Drucker

Na última parte do século, o guru da gestão Peter Drucker concentrou grande parte do seu trabalho na simplificação e descentralização de processos, o que levou ao conceito de terceirização. Ele também cunhou o conceito de trabalhador do conhecimento — diferenciado dos trabalhadores manuais — e como a gestão do conhecimento se tornaria parte dos processos de uma entidade.[9]​[10]​.

Outras definições

Davenport (1993)[11] define um processo (de negócios) como:

Esta definição contém certas características que um processo deve possuir. Estas características são alcançadas através do foco na lógica de negócio do processo (como o trabalho é feito), em vez de assumir uma perspectiva de produto (o que é feito). Seguindo a definição de processo de Davenport, podemos concluir que um processo deve ter limites, entradas e saídas claramente definidos, que consiste em partes menores, atividades, que são ordenadas no tempo e no espaço, que deve haver um destinatário do processo resultante - um cliente - e que a transformação que está ocorrendo dentro do processo deve agregar valor ao cliente.

Hammer & Champy (1993)[12]​ a definição pode ser considerada como um subconjunto de Davenport. Eles definem um processo como:

Como podemos notar, Hammer & Champy têm uma percepção mais voltada para a transformação, e dão menos ênfase à componente estrutural – os limites do processo e a ordem das atividades no tempo e no espaço.

Rummler & Brache (1995)[13]​ utilizam uma definição que compreende claramente o foco do cliente externo da organização, afirmando isso.

A definição acima distingue dois tipos de processos, processos primários e processos de suporte, dependendo se um processo está diretamente envolvido na criação de valor para o cliente ou se trata das atividades internas da organização. Nesse sentido, a definição de Rummler e Brache segue o modelo de cadeia de valor de Porter, que também se baseia na divisão de atividades primárias e secundárias. De acordo com Rummler e Brache, uma característica típica de uma organização baseada em processos bem-sucedida é a ausência de atividades secundárias no fluxo de valor primário criado nos processos primários orientados ao cliente. A característica dos processos que abrangem o espaço em branco no organograma indica que os processos estão inseridos em alguma forma de estrutura organizacional. Além disso, um processo pode ser multifuncional, ou seja, abrange diversas funções de negócio.

Johansson et al. (1993).[14]​ define um processo como:.

Esta definição também enfatiza a constituição de vínculos entre as atividades e a transformação que ocorre no processo. Johansson et al. Também incluem o topo da cadeia de valor como possível destinatário dos resultados do processo. Resumindo as quatro definições acima, podemos compilar a seguinte lista de características de um processo de negócio:

1. • Definibilidade: deve ter limites, entrada e saída claramente definidos.

2. • Ordem: deve consistir em atividades ordenadas de acordo com sua posição no tempo e no espaço (uma sequência).

3. • Cliente: deve haver um destinatário do resultado do processo, um cliente.

4. • Valor agregado: a transformação que está sendo realizada dentro do processo deve agregar valor ao destinatário, seja de forma crescente ou decrescente.

5. • Incorporação: um processo não pode existir por si só, deve estar incorporado em uma estrutura organizacional.

6. • Funcionalidade cruzada: um processo pode, mas não necessariamente, abranger diversas funções.

Muitas vezes, a identificação do dono do processo (ou seja, a pessoa responsável pela melhoria contínua do processo) é considerada um pré-requisito. Às vezes, o proprietário do processo é a mesma pessoa que o executa.

Fluxo de trabalho

Fluxo de trabalho é o movimento processual de informações, materiais e tarefas de um participante para outro.[15]​ O fluxo de trabalho inclui os procedimentos, pessoas e ferramentas envolvidas em cada etapa de um processo de negócios. Um único fluxo de trabalho pode ser sequencial, com cada etapa dependente da conclusão da anterior, ou paralelo, com diversas etapas ocorrendo simultaneamente. Múltiplas combinações de fluxos de trabalho individuais podem ser conectadas para alcançar um processo geral resultante.[15]​.

Reengenharia de processos de negócios

A reengenharia de processos de negócios (BPR) foi originalmente conceituada por Hammer e Davenport como um meio de melhorar a eficácia e a produtividade organizacional. Envolveu começar do zero e recriar completamente processos de negócios importantes, bem como usar a tecnologia da informação para melhorar significativamente o desempenho. Infelizmente, o termo tornou-se associado ao “downsizing” corporativo em meados da década de 1990.[16]

Gerenciamento de processos de negócios (GPN)

Embora o termo tenha sido usado contextualmente com efeitos mistos, o gerenciamento de processos de negócios (BPM) geralmente pode ser definido como uma disciplina que envolve uma combinação de uma ampla variedade de fluxos de atividades de negócios (por exemplo, automação, modelagem e otimização) que se esforça para apoiar os objetivos de uma empresa dentro e através de múltiplas fronteiras, envolvendo muitas pessoas, desde funcionários até clientes e parceiros externos.[17] Uma parte importante do apoio ao BPM empresarial consiste na avaliação contínua dos processos existentes e na identificação de problemas. as formas de melhorá-lo, resultando em um ciclo de melhoria organizacional global.

Gestão do conhecimento

Gestão do conhecimento é a definição do conhecimento que os funcionários e sistemas utilizam para desempenhar suas funções e mantê-lo em um formato que possa ser acessado por outras pessoas. A Duhon e o Grupo Gartner definiram-no como "uma disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, avaliar, recuperar e partilhar todos os activos de informação de uma empresa. Estes activos podem incluir bases de dados, documentos, políticas, procedimentos, e conhecimento e experiência anteriormente não capturados em trabalhadores individuais."[18]

Gestão de qualidade total

A gestão da qualidade total (TQM) surgiu no início da década de 1980, quando as organizações procuravam melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços. Foi seguida pela metodologia Six Sigma em meados da década de 1980, introduzida pela primeira vez pela Motorola. O Seis Sigma consiste em métodos estatísticos para melhorar os processos de negócios e, assim, reduzir os defeitos dos produtos. redução de clientes e resíduos.[19]​[20][21]​.

A tecnologia da informação como facilitadora do gerenciamento de processos de negócios

Os avanços na tecnologia da informação ao longo dos anos mudaram os processos de negócios dentro e entre as empresas. Na década de 1960, os sistemas operacionais tinham funcionalidade limitada e os sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho utilizados eram adaptados à organização específica. As décadas de 1970 e 1980 testemunharam o desenvolvimento de abordagens baseadas em dados à medida que as tecnologias de armazenamento e recuperação de dados melhoraram. A modelagem de dados, em vez da modelagem de processos, foi o ponto de partida para a construção de um sistema de informação. Os processos de negócios tiveram que se adaptar à tecnologia da informação porque a modelagem de processos foi negligenciada. A mudança para uma gestão orientada para processos ocorreu na década de 1990. Surgiram softwares de planejamento de recursos empresariais com componentes de gerenciamento de fluxo de trabalho, como SAP, Baan), PeopleSoft, Oracle e JD Edwards, assim como sistemas de gerenciamento de processos empresariais (EBMS) posteriormente.[22]​.

O mundo do e-business criou a necessidade de automatizar processos de negócios entre as organizações, o que por sua vez aumentou a necessidade de protocolos padronizados e linguagens de composição de serviços web que possam ser compreendidos em toda a indústria. O Business Process Model and Notation (MNPN) e o Business Motivation Model (MMN) são padrões amplamente utilizados para modelagem de negócios. empresas.[23]​.

As tendências mais recentes na GPN são influenciadas pelo surgimento da tecnologia em nuvem, pela prevalência das mídias sociais, da tecnologia móvel e pelo desenvolvimento de técnicas analíticas. As tecnologias baseadas na nuvem permitem que as empresas adquiram recursos rapidamente e conforme necessário, independentemente da sua localização. As redes sociais, websites e smartphones são os canais mais recentes através dos quais as organizações alcançam e apoiam os seus clientes. A abundância de dados de clientes coletados por meio desses canais, bem como por meio de interações em call centers, e-mails, chamadas de voz e pesquisas com clientes levou a um enorme crescimento na análise de dados que, por sua vez, é usada para gerenciamento de desempenho e melhoria da maneira como a empresa atende seus clientes.[24]​.

Os processos de negócio compreendem um conjunto de subprocessos ou tarefas sequenciais com caminhos alternativos, dependendo de certas condições conforme aplicável, executados para atingir um determinado objetivo ou produzir determinados produtos. Cada processo possui uma ou mais entradas necessárias. As entradas e saídas podem ser recebidas ou enviadas para outros processos de negócios, outras unidades organizacionais ou partes interessadas internas ou externas.[1]​.

Os processos de negócios são projetados para serem operados por uma ou mais unidades funcionais do negócio e enfatizam a importância da “cadeia de processos” em vez de unidades individuais.

Em geral, as diversas tarefas de um processo de negócio podem ser executadas de duas maneiras:[1]​.

1. • manualmente.

2. • através de sistemas de processamento de dados empresariais, como sistemas ERP.

Normalmente, algumas tarefas do processo serão manuais, enquanto outras serão baseadas em computador, e essas tarefas podem ser sequenciadas de várias maneiras. Em outras palavras, os dados e informações tratados no processo podem passar por tarefas manuais ou computacionais em uma determinada ordem.

As áreas de melhoria acima são igualmente aplicáveis ​​a políticas, processos, procedimentos detalhados (subprocessos/tarefas) e instruções de trabalho. Há um efeito cascata de melhorias feitas em um nível superior para aquelas feitas em um nível inferior.[25]​.

Por exemplo, se uma recomendação para substituir uma determinada política por uma melhor for feita com justificação adequada e aceite em princípio pelos proprietários dos processos de negócio, então ocorrerão naturalmente alterações correspondentes nos processos e procedimentos consequentes para permitir a implementação das directivas.

Os processos empresariais devem incluir relatórios atualizados e precisos para garantir ações eficazes.[26] Um exemplo disso é a disponibilidade de relatórios de status de pedidos de compra para rastreamento de entrega de fornecedores, conforme descrito na seção de eficácia acima. Existem numerosos exemplos disso em todos os processos de negócios possíveis.

Outro exemplo de produção é o processo de análise de rejeições de linha que ocorrem no chão de loja. Este processo deve incluir a análise periódica sistemática das rejeições por motivos e a apresentação dos resultados num relatório de informação apropriado que identifique os principais motivos e as tendências nesses motivos, para que a administração tome medidas corretivas para controlar as rejeições e mantê-las dentro de limites aceitáveis. Este processo de análise e resumo de eventos de rejeição de linha é claramente superior a um processo que simplesmente investiga cada rejeição individual à medida que ela ocorre.

Os proprietários e operadores de processos de negócios devem perceber que a melhoria de processos geralmente ocorre com a introdução da transação apropriada, operacional, destaque, exceção ou M.I.S. relatórios, desde que sejam utilizados conscientemente para a tomada de decisões diárias ou periódicas. Com este entendimento, esperamos que você esteja disposto a investir tempo e outros recursos na melhoria dos processos de negócios através da introdução de sistemas de relatórios úteis e relevantes.

Escopo de controle

A amplitude de controle") é o número de subordinados que um supervisor gerencia dentro de uma organização estrutural. A introdução de um conceito de processo de negócios tem um impacto considerável nos elementos estruturais da organização e, portanto, também na amplitude de controle.[27]​.

As grandes organizações que não estão organizadas como mercados precisam de ser organizadas em unidades mais pequenas – departamentos – que podem ser definidas de acordo com princípios diferentes.

Conceitos de gerenciamento de informações

A gestão da informação e as estratégias de infraestrutura da organização relacionadas a ela são a base teórica do conceito de processos de negócios, exigindo “uma estrutura para medir o nível de suporte de TI para processos de negócios”.

• - Terceirização de processos de negócios.

• - soaAgenda - Artigos sobre BPM e abordagem de processos de negócios em TI.

• - Blog do Professor Óscar Barros, Ph. D. pela Universidade de Wisconsin, em Engenharia de Negócios.

• - Página web que contém definições padrão BPMN de processos de negócios específicos por setor industrial.

• - Barros, Oscar: Reengenharia de processos de negócios, Editorial Dolmen, Chile, 1994.

• - Davenport, Thomas: Process Innovation, Harvard Business School Press, EUA, 1993.

• - Hammer, Michael: Trabalho de reengenharia: não automatize, oblitere, Harvard Business Review, julho-agosto de 1990, pp. 104-112.

• - IBM: Business Systems Planning-Information Systems Planning Guide, GE20-0527-3, EUA, 1981.

• - ISO: Norma Internacional ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, Secretaria Central da ISO, Genebra, Suíça, 2000.

• - Zachman, J.A.: Estudo de planejamento de sistemas de negócios e controle de informações de negócios: uma comparação, IBM Systems Journal, volume 21, número 1, p. 31, 1982.

• - Ould, M.: Processos de Negócios: Modelagem e Análise para Reengenharia e Melhoria, Wiley, 1995.

• - Gomez Gutierrez, Marco Vinicio: Proposta para melhorar os processos de admissão e matrícula do Instituto Tecnológico da Costa Rica utilizando uma metodologia BPM, 2014.

Adam Smith

Uma importante descrição inicial (1776) dos processos foi a do economista Adam Smith em seu famoso exemplo de uma fábrica de parafusos. Inspirado por um artigo da enciclopédia de Diderot, Smith descreveu a produção de um alfinete da seguinte forma:[7]​.

Smith também reconheceu pela primeira vez como a produção poderia ser aumentada através do uso da divisão do trabalho. Anteriormente, em uma sociedade onde a produção era dominada por produtos artesanais, um homem executava todas as atividades necessárias durante o processo de produção, enquanto Smith descrevia como o trabalho era dividido em um conjunto de tarefas simples, que seriam executadas por trabalhadores especializados. trabalho.[7]​.

É importante notar que Smith não defendeu a divisão do trabalho a qualquer preço per se. O nível adequado de divisão de tarefas foi definido pelo desenho experimental do processo produtivo. Em contraste com a visão de Smith que estava limitada ao mesmo domínio funcional e às atividades envolvidas que estão em sequência direta no processo de fabricação,[7]​ o conceito de processo atual inclui a funcionalidade cruzada como uma característica importante.[8]​.

Frederico Winslow Taylor

O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor influenciou e melhorou muito a qualidade dos processos industriais no início do século. Seus Princípios Científicos de Gestão focaram na padronização de processos, treinamento sistemático e definição clara das funções da administração e dos funcionários.[3] Seus métodos foram amplamente adotados nos Estados Unidos, Rússia e partes da Europa e levaram a novos desenvolvimentos, como "estudo de tempo e movimento" e técnicas visuais de otimização de tarefas, como gráficos de Gantt.

Pedro Drucker

Na última parte do século, o guru da gestão Peter Drucker concentrou grande parte do seu trabalho na simplificação e descentralização de processos, o que levou ao conceito de terceirização. Ele também cunhou o conceito de trabalhador do conhecimento — diferenciado dos trabalhadores manuais — e como a gestão do conhecimento se tornaria parte dos processos de uma entidade.[9]​[10]​.

Outras definições

Davenport (1993)[11] define um processo (de negócios) como:

Esta definição contém certas características que um processo deve possuir. Estas características são alcançadas através do foco na lógica de negócio do processo (como o trabalho é feito), em vez de assumir uma perspectiva de produto (o que é feito). Seguindo a definição de processo de Davenport, podemos concluir que um processo deve ter limites, entradas e saídas claramente definidos, que consiste em partes menores, atividades, que são ordenadas no tempo e no espaço, que deve haver um destinatário do processo resultante - um cliente - e que a transformação que está ocorrendo dentro do processo deve agregar valor ao cliente.

Hammer & Champy (1993)[12]​ a definição pode ser considerada como um subconjunto de Davenport. Eles definem um processo como:

Como podemos notar, Hammer & Champy têm uma percepção mais voltada para a transformação, e dão menos ênfase à componente estrutural – os limites do processo e a ordem das atividades no tempo e no espaço.

Rummler & Brache (1995)[13]​ utilizam uma definição que compreende claramente o foco do cliente externo da organização, afirmando isso.

A definição acima distingue dois tipos de processos, processos primários e processos de suporte, dependendo se um processo está diretamente envolvido na criação de valor para o cliente ou se trata das atividades internas da organização. Nesse sentido, a definição de Rummler e Brache segue o modelo de cadeia de valor de Porter, que também se baseia na divisão de atividades primárias e secundárias. De acordo com Rummler e Brache, uma característica típica de uma organização baseada em processos bem-sucedida é a ausência de atividades secundárias no fluxo de valor primário criado nos processos primários orientados ao cliente. A característica dos processos que abrangem o espaço em branco no organograma indica que os processos estão inseridos em alguma forma de estrutura organizacional. Além disso, um processo pode ser multifuncional, ou seja, abrange diversas funções de negócio.

Johansson et al. (1993).[14]​ define um processo como:.

Esta definição também enfatiza a constituição de vínculos entre as atividades e a transformação que ocorre no processo. Johansson et al. Também incluem o topo da cadeia de valor como possível destinatário dos resultados do processo. Resumindo as quatro definições acima, podemos compilar a seguinte lista de características de um processo de negócio:

1. • Definibilidade: deve ter limites, entrada e saída claramente definidos.

2. • Ordem: deve consistir em atividades ordenadas de acordo com sua posição no tempo e no espaço (uma sequência).

3. • Cliente: deve haver um destinatário do resultado do processo, um cliente.

4. • Valor agregado: a transformação que está sendo realizada dentro do processo deve agregar valor ao destinatário, seja de forma crescente ou decrescente.

5. • Incorporação: um processo não pode existir por si só, deve estar incorporado em uma estrutura organizacional.

6. • Funcionalidade cruzada: um processo pode, mas não necessariamente, abranger diversas funções.

Muitas vezes, a identificação do dono do processo (ou seja, a pessoa responsável pela melhoria contínua do processo) é considerada um pré-requisito. Às vezes, o proprietário do processo é a mesma pessoa que o executa.

Fluxo de trabalho

Fluxo de trabalho é o movimento processual de informações, materiais e tarefas de um participante para outro.[15]​ O fluxo de trabalho inclui os procedimentos, pessoas e ferramentas envolvidas em cada etapa de um processo de negócios. Um único fluxo de trabalho pode ser sequencial, com cada etapa dependente da conclusão da anterior, ou paralelo, com diversas etapas ocorrendo simultaneamente. Múltiplas combinações de fluxos de trabalho individuais podem ser conectadas para alcançar um processo geral resultante.[15]​.

Reengenharia de processos de negócios

A reengenharia de processos de negócios (BPR) foi originalmente conceituada por Hammer e Davenport como um meio de melhorar a eficácia e a produtividade organizacional. Envolveu começar do zero e recriar completamente processos de negócios importantes, bem como usar a tecnologia da informação para melhorar significativamente o desempenho. Infelizmente, o termo tornou-se associado ao “downsizing” corporativo em meados da década de 1990.[16]

Gerenciamento de processos de negócios (GPN)

Embora o termo tenha sido usado contextualmente com efeitos mistos, o gerenciamento de processos de negócios (BPM) geralmente pode ser definido como uma disciplina que envolve uma combinação de uma ampla variedade de fluxos de atividades de negócios (por exemplo, automação, modelagem e otimização) que se esforça para apoiar os objetivos de uma empresa dentro e através de múltiplas fronteiras, envolvendo muitas pessoas, desde funcionários até clientes e parceiros externos.[17] Uma parte importante do apoio ao BPM empresarial consiste na avaliação contínua dos processos existentes e na identificação de problemas. as formas de melhorá-lo, resultando em um ciclo de melhoria organizacional global.

Gestão do conhecimento

Gestão do conhecimento é a definição do conhecimento que os funcionários e sistemas utilizam para desempenhar suas funções e mantê-lo em um formato que possa ser acessado por outras pessoas. A Duhon e o Grupo Gartner definiram-no como "uma disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, avaliar, recuperar e partilhar todos os activos de informação de uma empresa. Estes activos podem incluir bases de dados, documentos, políticas, procedimentos, e conhecimento e experiência anteriormente não capturados em trabalhadores individuais."[18]

Gestão de qualidade total

A gestão da qualidade total (TQM) surgiu no início da década de 1980, quando as organizações procuravam melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços. Foi seguida pela metodologia Six Sigma em meados da década de 1980, introduzida pela primeira vez pela Motorola. O Seis Sigma consiste em métodos estatísticos para melhorar os processos de negócios e, assim, reduzir os defeitos dos produtos. redução de clientes e resíduos.[19]​[20][21]​.

A tecnologia da informação como facilitadora do gerenciamento de processos de negócios

Os avanços na tecnologia da informação ao longo dos anos mudaram os processos de negócios dentro e entre as empresas. Na década de 1960, os sistemas operacionais tinham funcionalidade limitada e os sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho utilizados eram adaptados à organização específica. As décadas de 1970 e 1980 testemunharam o desenvolvimento de abordagens baseadas em dados à medida que as tecnologias de armazenamento e recuperação de dados melhoraram. A modelagem de dados, em vez da modelagem de processos, foi o ponto de partida para a construção de um sistema de informação. Os processos de negócios tiveram que se adaptar à tecnologia da informação porque a modelagem de processos foi negligenciada. A mudança para uma gestão orientada para processos ocorreu na década de 1990. Surgiram softwares de planejamento de recursos empresariais com componentes de gerenciamento de fluxo de trabalho, como SAP, Baan), PeopleSoft, Oracle e JD Edwards, assim como sistemas de gerenciamento de processos empresariais (EBMS) posteriormente.[22]​.

O mundo do e-business criou a necessidade de automatizar processos de negócios entre as organizações, o que por sua vez aumentou a necessidade de protocolos padronizados e linguagens de composição de serviços web que possam ser compreendidos em toda a indústria. O Business Process Model and Notation (MNPN) e o Business Motivation Model (MMN) são padrões amplamente utilizados para modelagem de negócios. empresas.[23]​.

As tendências mais recentes na GPN são influenciadas pelo surgimento da tecnologia em nuvem, pela prevalência das mídias sociais, da tecnologia móvel e pelo desenvolvimento de técnicas analíticas. As tecnologias baseadas na nuvem permitem que as empresas adquiram recursos rapidamente e conforme necessário, independentemente da sua localização. As redes sociais, websites e smartphones são os canais mais recentes através dos quais as organizações alcançam e apoiam os seus clientes. A abundância de dados de clientes coletados por meio desses canais, bem como por meio de interações em call centers, e-mails, chamadas de voz e pesquisas com clientes levou a um enorme crescimento na análise de dados que, por sua vez, é usada para gerenciamento de desempenho e melhoria da maneira como a empresa atende seus clientes.[24]​.

Os processos de negócio compreendem um conjunto de subprocessos ou tarefas sequenciais com caminhos alternativos, dependendo de certas condições conforme aplicável, executados para atingir um determinado objetivo ou produzir determinados produtos. Cada processo possui uma ou mais entradas necessárias. As entradas e saídas podem ser recebidas ou enviadas para outros processos de negócios, outras unidades organizacionais ou partes interessadas internas ou externas.[1]​.

Os processos de negócios são projetados para serem operados por uma ou mais unidades funcionais do negócio e enfatizam a importância da “cadeia de processos” em vez de unidades individuais.

Em geral, as diversas tarefas de um processo de negócio podem ser executadas de duas maneiras:[1]​.

1. • manualmente.

2. • através de sistemas de processamento de dados empresariais, como sistemas ERP.

Normalmente, algumas tarefas do processo serão manuais, enquanto outras serão baseadas em computador, e essas tarefas podem ser sequenciadas de várias maneiras. Em outras palavras, os dados e informações tratados no processo podem passar por tarefas manuais ou computacionais em uma determinada ordem.

As áreas de melhoria acima são igualmente aplicáveis ​​a políticas, processos, procedimentos detalhados (subprocessos/tarefas) e instruções de trabalho. Há um efeito cascata de melhorias feitas em um nível superior para aquelas feitas em um nível inferior.[25]​.

Por exemplo, se uma recomendação para substituir uma determinada política por uma melhor for feita com justificação adequada e aceite em princípio pelos proprietários dos processos de negócio, então ocorrerão naturalmente alterações correspondentes nos processos e procedimentos consequentes para permitir a implementação das directivas.

Os processos empresariais devem incluir relatórios atualizados e precisos para garantir ações eficazes.[26] Um exemplo disso é a disponibilidade de relatórios de status de pedidos de compra para rastreamento de entrega de fornecedores, conforme descrito na seção de eficácia acima. Existem numerosos exemplos disso em todos os processos de negócios possíveis.

Outro exemplo de produção é o processo de análise de rejeições de linha que ocorrem no chão de loja. Este processo deve incluir a análise periódica sistemática das rejeições por motivos e a apresentação dos resultados num relatório de informação apropriado que identifique os principais motivos e as tendências nesses motivos, para que a administração tome medidas corretivas para controlar as rejeições e mantê-las dentro de limites aceitáveis. Este processo de análise e resumo de eventos de rejeição de linha é claramente superior a um processo que simplesmente investiga cada rejeição individual à medida que ela ocorre.

Os proprietários e operadores de processos de negócios devem perceber que a melhoria de processos geralmente ocorre com a introdução da transação apropriada, operacional, destaque, exceção ou M.I.S. relatórios, desde que sejam utilizados conscientemente para a tomada de decisões diárias ou periódicas. Com este entendimento, esperamos que você esteja disposto a investir tempo e outros recursos na melhoria dos processos de negócios através da introdução de sistemas de relatórios úteis e relevantes.

Escopo de controle

A amplitude de controle") é o número de subordinados que um supervisor gerencia dentro de uma organização estrutural. A introdução de um conceito de processo de negócios tem um impacto considerável nos elementos estruturais da organização e, portanto, também na amplitude de controle.[27]​.

As grandes organizações que não estão organizadas como mercados precisam de ser organizadas em unidades mais pequenas – departamentos – que podem ser definidas de acordo com princípios diferentes.

Conceitos de gerenciamento de informações

A gestão da informação e as estratégias de infraestrutura da organização relacionadas a ela são a base teórica do conceito de processos de negócios, exigindo “uma estrutura para medir o nível de suporte de TI para processos de negócios”.

• - Terceirização de processos de negócios.

• - soaAgenda - Artigos sobre BPM e abordagem de processos de negócios em TI.

• - Blog do Professor Óscar Barros, Ph. D. pela Universidade de Wisconsin, em Engenharia de Negócios.

• - Página web que contém definições padrão BPMN de processos de negócios específicos por setor industrial.

• - Barros, Oscar: Reengenharia de processos de negócios, Editorial Dolmen, Chile, 1994.

• - Davenport, Thomas: Process Innovation, Harvard Business School Press, EUA, 1993.

• - Hammer, Michael: Trabalho de reengenharia: não automatize, oblitere, Harvard Business Review, julho-agosto de 1990, pp. 104-112.

• - IBM: Business Systems Planning-Information Systems Planning Guide, GE20-0527-3, EUA, 1981.

• - ISO: Norma Internacional ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, Secretaria Central da ISO, Genebra, Suíça, 2000.

• - Zachman, J.A.: Estudo de planejamento de sistemas de negócios e controle de informações de negócios: uma comparação, IBM Systems Journal, volume 21, número 1, p. 31, 1982.

• - Ould, M.: Processos de Negócios: Modelagem e Análise para Reengenharia e Melhoria, Wiley, 1995.

• - Gomez Gutierrez, Marco Vinicio: Proposta para melhorar os processos de admissão e matrícula do Instituto Tecnológico da Costa Rica utilizando uma metodologia BPM, 2014.