1. Formulação ou planejamento estratégico

A formulação de uma estratégia envolve a análise do ecossistema em que a organização opera e, em seguida, a tomada de uma série de decisões estratégicas sobre como a organização irá competir. Termina com uma série de metas ou objetivos e medidas que a organização segue.

O planejamento estratégico é de natureza analítica e refere-se aos procedimentos formalizados de produção de informações e análises utilizadas para o pensamento estratégico, que sintetiza informações e resultados em uma estratégia. Refere-se também aos mecanismos de controlo utilizados para implementar a estratégia, uma vez determinada. Em outras palavras, o planejamento estratégico ocorre em torno do processo de formação de estratégia.[4]Alguns planos estratégicos às vezes se tornam propósitos estratégicos, que é um plano que une a organização em torno de um compromisso inalterável – muitas vezes obsessivo – de fazer o que for necessário para adquirir recursos e atingir metas.[11]​.

Porter escreveu em 1980 que a formulação de uma estratégia competitiva inclui a consideração de elementos-chave:

1. • Pontos fortes e fracos da empresa.

2. • Valores pessoais dos responsáveis ​​pela implementação (gerentes, diretores, etc.).

3. • Expectativas gerais da sociedade.[12]​.

Os dois primeiros elementos estão relacionados a fatores internos da empresa, enquanto o último está relacionado a fatores externos.[12]​.

Existem muitos esquemas analíticos que tentam organizar o processo de planejamento estratégico. Alguns exemplos são:

• - Ecossistema externo: A Análise PEST é utilizada para examinar os fatores externos que afetam a organização, como políticos, econômicos, sociais e tecnológicos.

• - Ecossistema Industrial: A análise das 5 forças de Porter é um esquema que ajuda a determinar a rivalidade competitiva e, portanto, a atratividade de um mercado. É utilizado para determinar o portfólio que a organização irá oferecer e em quais mercados irá oferecê-los.

• - Relação do ecossistema externo e interno: A análise SWOT é um dos esquemas mais básicos e utilizados, examina tanto os elementos internos como os pontos fortes e fracos como as ameaças e oportunidades do ecossistema externo. Ajuda a examinar os recursos da organização no contexto do seu ecossistema de negócios.[4]​.

Alguns estrategistas usam técnicas de planejamento de cenários para gerenciar mudanças. A forma como Peter Schwartz afirmou em 1991 é que os resultados não podem ser conhecidos e, portanto, as fontes de vantagens competitivas não podem ser predeterminadas.[13]​ O ecossistema empresarial muda rapidamente e é incerto, é para isso que é utilizado o planeamento de cenários. Nesta técnica são desenvolvidos diferentes cenários com resultados distintos, avaliadas suas implicações e a possibilidade de sua ocorrência. De acordo com Pierre Wack, o planejamento de cenários envolve perspectiva e não apenas análise formal de números.[14]​.

Alguns planejadores de negócios estão começando a usar uma abordagem da teoria da complexidade. A complexidade pode ser vista como caos com uma pitada de ordem. A teoria do caos analisa sistemas turbulentos que tendem rapidamente à desordem. A complexidade não é totalmente imprevisível, envolve múltiplos agentes interagindo de tal forma que surge uma determinada estrutura.

O pensamento estratégico envolve a geração e aplicação de perspectivas de negócios únicas com a intenção de criar vantagens competitivas para uma empresa. Envolve desafiar as premissas que sustentam a atual estratégia e proposta de valor da empresa. Mintzberg escreveu em 1994 que se trata mais de síntese (ligar os pontos) do que de análise (encontrar os pontos). Trata-se de “capturar o que o gestor aprende de diversas fontes e sintetizar essa informação em uma visão que defina a direção que o negócio deve seguir”. Mintzberg comentou que o pensamento estratégico é a parte crítica da formulação de uma estratégia.[15]​.

O General André Beaufre escreveu em 1963 que o pensamento estratégico “é um processo mental, que deve ser capaz de sintetizar informações psicológicas e materiais. O estrategista deve ter uma grande capacidade de análise e síntese;

Will Multaster[17]​ argumentou que, embora muita investigação e pensamento criativo tenham sido dedicados à geração de estratégias alternativas, muito pouco trabalho foi feito sobre o que influencia a qualidade da tomada de decisões estratégicas e a eficácia com que são implementadas. O esquema de forças de gestão identifica 11 forças que devem ser incorporadas nos processos de tomada de decisão e implementação estratégica. As 11 forças são: Tempo; Forças de oposição; Política; Percepção; Efeitos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizagem; Custo de oportunidade; Risco e estilo.

Baseiam-se na paisagem do ecossistema e são respostas a questões estratégicas sobre como a organização irá competir, por exemplo:

• - Qual é o negócio da organização?

• - Quem é o cliente-alvo dos produtos ou serviços oferecidos pela organização?

• - Onde estão localizados os clientes e como eles compram?

• - O que é considerado “valor” pelo cliente?

• - Que negócios, produtos e serviços devem ser incluídos ou excluídos do portfólio de ofertas?

• - Qual é o escopo geográfico da organização?

• - O que torna a organização diferente dos seus concorrentes aos olhos dos clientes e acionistas?

• - Que competências e capacidades devem ser desenvolvidas dentro da empresa?

• - Quais as principais oportunidades e riscos para a empresa?

• - Como a empresa pode crescer, tanto com o seu core business como com novos negócios?

• - Como a organização pode gerar maior valor para os investidores?[4][18]​.

As respostas a essas e muitas outras perguntas resultam na estratégia da organização e em uma série de objetivos de curto e longo prazo.[4]​.

Ou seja, aqui serão desenvolvidos a visão estratégica, a missão e os valores essenciais da organização.

• - A visão estratégica descreve as aspirações da administração para o futuro e delineia o curso estratégico e a direção de longo prazo da empresa. As opiniões e conclusões da alta administração sobre a direção de longo prazo da empresa e sobre o mix de produto/mercado/cliente/tecnologia que parece ideal para o futuro constituem a visão estratégica da empresa. Esta visão estratégica define as aspirações da administração para a empresa através de uma visão instantânea de “para onde estamos indo” e de razões convincentes pelas quais isso faz sentido para o negócio.

• - A declaração de missão descreve o propósito e os negócios atuais da empresa: “quem somos, o que fazemos e por que estamos aqui”. descreve sua atividade e propósito comercial atual (“quem somos”, “o que fazemos” e “por que estamos aqui”). Uma declaração de missão bem definida comunica o propósito de uma empresa numa linguagem suficientemente específica para dar à empresa a sua própria identidade corporativa.

• - Valores Essenciais ou valores de uma empresa são as crenças, características e normas de comportamento esperadas de seu pessoal na condução dos negócios da empresa e na prossecução de sua visão estratégica e missão. Muitas empresas escrevem uma declaração de valores para destacar a expectativa de que os valores se refletirão na condução das operações da empresa e na conduta de seu pessoal.

Estratégia é entendida como "a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, bem como a distribuição dos recursos necessários para atingir esses objetivos."[19]​ Ela funciona para concentrar esforços, definir ou esclarecer uma organização e fornecer consistência ou orientação em resposta ao ambiente em que trabalha.[20]​.

Ou seja, dá um direcionamento à empresa que envolve objetivos organizacionais, políticas de desenvolvimento e planos desenhados para atingir os objetivos, e trata da distribuição de recursos para implementar os planos.

Michael Porter identifica três princípios como parte do jogo estratégico:

• - criar um “posicionamento único e de valor no mercado”,.

• - comprometa-se escolhendo "o que não fazer", e.

• - alinhar as atividades da empresa para que apoiem a estratégia contínua.[21]​.

O Dr. Vladimir Kvint define estratégia como "um sistema para encontrar, formular e desenvolver uma doutrina que garanta o sucesso a longo prazo."[22]​.

Estratégia corporativa envolve responder a uma pergunta-chave: "Em que negócio deveríamos estar?" e estratégia de negócios envolve a questão “Como devemos competir neste negócio?”[23]​.

Embora sejam estabelecidas estratégias para definir a direção, concentrar esforços, definir ou esclarecer a organização e fornecer consistência ou orientação em resposta ao ambiente, também existem certos elementos que são minimizados ou mesmo excluídos. Mintzberg escreveu em 1987: "Estratégia é um esquema de categorização pelo qual os estímulos recebidos podem ser ordenados e entregues." Uma estratégia orienta a organização de uma determinada forma ou numa determinada direção, essa direção nem sempre coincide e se enquadra no ecossistema empresarial. Mintzberg comentou: "A estratégia é uma força que resiste à mudança, não a encoraja."[24]

Em 2000, Gary Hamel cunhou o termo convergência estratégica para explicar a gama limitada de estratégias utilizadas pelos rivais em diferentes circunstâncias. Ele lamentou que estratégias bem-sucedidas sejam imitadas por empresas que não entendem como funciona a estratégia. Woodhouse e Collingridge sugeriram que a essência de ser "estratégico" reside na capacidade de se envolver em "tentativa e erro" inteligentes, em vez de aderir estritamente aos planos estratégicos. A estratégia deve ser vista como um guia geral e não como um padrão com etapas específicas.[27]​ Os meios têm a mesma probabilidade de determinar os fins, assim como os fins determinam os meios.[28]​ Os objetivos que uma organização deseja perseguir são limitados pela viabilidade de sua implementação e, por sua vez, a viabilidade de implementação depende da disponibilidade de recursos.

O propósito gerencial de estabelecer objetivos é traduzir a visão e a missão em objetivos de desempenho específicos. Os objetivos bem estabelecidos são específicos, quantificáveis ​​ou mensuráveis ​​e contêm um prazo para a sua realização. Os objetivos são metas de desempenho de uma organização; Ou seja, são os resultados e produtos que a administração deseja alcançar. São necessários dois tipos muito diferentes de metas de desempenho: aquelas que se referem ao desempenho financeiro e aquelas que se referem ao desempenho estratégico. Financeiro objetivos comunicam as metas financeiras da gestão (por exemplo, x aumento percentual na receita anual). Objetivos estratégicos referem-se à posição de marketing e vitalidade competitiva da empresa (por exemplo, ganho x porcentagem de participação de mercado).[11]​.

As políticas são os mecanismos concebidos para atingir os objetivos anuais. Consistem em diretrizes, padrões e procedimentos que apoiam os esforços para atingir esses objetivos. Sua principal função é orientar a tomada de decisões e gerenciar situações recorrentes dentro da organização.

Geralmente, as políticas são desenvolvidas com base em diferentes áreas, como administração, marketing, finanças e contabilidade, produção e operações, pesquisa e desenvolvimento, bem como gestão de sistemas de informação. Podem ser estabelecidos em nível corporativo, aplicando-se a todas as divisões da empresa, ou focar em uma divisão específica. Da mesma forma, podem adaptar-se a diferentes níveis funcionais e regular determinadas atividades operacionais ou departamentos específicos.

Tal como os objectivos anuais, as políticas desempenham um papel fundamental na implementação das estratégias, uma vez que definem as expectativas da organização relativamente aos seus colaboradores e gestores. A sua aplicação promove a coerência e a coordenação dentro e entre departamentos.[1]​.

2. Implementação

A implementação é o segundo processo de gestão estratégica que envolve decisões sobre os recursos organizacionais designados para executar a estratégia. Resulta na forma como os recursos são estruturados, acordos de liderança, comunicação, incentivos e mecanismos de monitoramento para registrar o progresso.[4]​.

Então, uma vez determinada a estratégia, vários objetivos são estabelecidos para traçar o curso da organização, medir o desempenho e monitorar a implementação da estratégia. Ferramentas como o Balanced Scorecard e mapas estratégicos ajudam a cristalizar a estratégia. Eles relacionam medidas-chave de sucesso e desempenho na estratégia. Essas ferramentas medem o desenvolvimento financeiro, organizacional, de marketing, produção e inovação. Os avanços nas tecnologias de informação e na disponibilidade de dados permitem recolher mais informações sobre o desempenho, permitindo assim que os gestores tenham uma perspectiva muito mais analítica dos seus negócios.

A estratégia também pode ser organizada como uma série de iniciativas ou programas, cada um referente a um ou mais projetos. Vários mecanismos de monitorização e feedback, tais como reuniões entre gestores de divisão, também podem ser implementados.

A execução das operações do dia a dia na empresa é conhecida como gestão operacional ou termos específicos para cada departamento como: gestão logística ou gestão de marketing, que são realizadas uma vez implementadas as decisões de gestão estratégica.[4]​.

3. Controle e avaliação

Um componente-chave da gestão estratégica é a avaliação. Existem diferentes formas de avaliar se as prioridades e os planos estratégicos foram alcançados. Um método é a avaliação responsiva de Robert Stake.[29] A avaliação responsiva fornece uma abordagem humanística e naturalista à avaliação do programa. Além da avaliação objetiva, a avaliação responsiva considera o contexto e a história do programa, bem como as condições e transações entre os participantes.

Contenido

Varias cuestiones con implicancia estratégica han surgido en la industria a través de los años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado en la producción al modelo enfocado en el cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para reducir los costos, cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa debido a la globalización y el internet.

Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías debido a la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya no requieren estar integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender). En otras palabras, la cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método de subcontratación u outsourcing para los procesos de producción y mantienen únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de la organización.[21]​.

Para una empresa, la competitividad se define como la capacidad de poder suministrar un bien (producto o servicio) de una cierta calidad a un precio menor que el de las empresas con las cuales compite.

El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando plataformas mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son las páginas de subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el panorama competitivo. Los servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma organización ahora son cubiertos por terceros.[30]​.

El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información es libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías integradas de manera vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la competencia está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia.[31]​ Evans predijo la emergencia de una nueva forma de organización industrial llamada un "stack" o montón en la cual los competidores dependen de una plataforma común a partir de la cual construyen su propia cadena de valor.

La creatividad es la capacidad de crear nuevas ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La creatividad es sinónimo del "pensamiento original", la "imaginación constructiva", el "pensamiento divergente" o el "pensamiento creativo".

La innovación es un proceso que introduce novedades y que se refiere a modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos, aunque también es posible en la implementación de elementos totalmente nuevos. En el sentido estricto, por otro lado, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovadoras luego de que ellas se implementen como nuevos productos, servicios, o procedimientos que realmente encuentren una aplicación exitosa, imponiéndose en el mercado a través de la difusión "Difusión (negocios)").

El conflicto es una situación en la cual dos o más personas con intereses distintos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de dañar, eliminar a la parte rival o arrebatarle poder "Poder (social y político)") de algún tipo en favor de la propia persona o grupo.

La negociación es un proceso de discusión que se establece entre las partes, por medio de representantes si son grupos, y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable para todos.

Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias a la tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado por un trabajador para reducir los costos.[21]​ Algunos ejemplos son:.

• - Cajero automático (ATM) para obtener efectivo en vez de hacerlo a través de un cajero en el banco.

• - Autoservicio en la estación de gasolina, en vez de ser atendido por algún empleado.

• - Órdenes por internet elaboradas por el cliente.

• - Productos en producción en masa de fácil ensamblaje; el cliente lo transporta y lo ensambla.

• - Cajas de autoservicio en los supermercados.

• - Banca en línea.[32]​.

Características de empresas de sucesso

James Collins e Jerry Porras passaram anos conduzindo pesquisas empíricas sobre o que torna uma empresa bem-sucedida. Seis anos de pesquisa resultaram num princípio fundamental por trás de 19 empresas de sucesso que estudaram: todas elas promovem e preservam uma ideologia central que rege a empresa. Embora as estratégias e táticas mudem diariamente, as empresas sempre mantiveram os mesmos valores. Esses valores fundamentais incentivam os funcionários a construir uma organização duradoura. Em Built to Last (1994) explicam que os objectivos de lucros a curto prazo, redução de custos e reestruturação não estimulam os funcionários dedicados a construir uma empresa duradoura.[33] Em 2000, Collins descreveu a atitude das empresas do Vale do Silício, uma cultura onde a mudança tecnológica inibe abordagens de longo prazo.

Arie de Geus (1997) conduziu um estudo semelhante e obteve resultados semelhantes.[34]​ Ele identificou 4 características principais que prosperaram por 50 anos ou mais:.

• - Sensibilidade ao ecossistema empresarial — capacidade de aprender e de se ajustar.

• - Coesão e identidade — a capacidade de construir uma comunidade com personalidade, visão e propósito.

• - Tolerância e descentralização – a capacidade de criar relacionamentos.

• - Financiamento conservador.

Uma empresa com essas características principais é chamada de empresa viva porque tem a capacidade de se sustentar. Se uma empresa dá ênfase ao conhecimento em vez de finanças, e se vê como uma comunidade de pessoas, tem potencial para ser grande e durar décadas. Uma organização é uma entidade orgânica capaz de aprender e criar seus próprios processos e objetivos.[34]​.

Will Mulcaster[35]​ sugere que as empresas incentivem o diálogo em torno das seguintes questões:

• - A vantagem competitiva proposta criará Valor Diferencial Percebido?

• - A vantagem competitiva proposta criará algo diferente da concorrência?”

• - Essa diferença agregará valor aos olhos dos clientes potenciais?" – Esta questão deve ser mais explorada com uma discussão sobre os efeitos combinados de preço, características do produto e percepção do cliente.

• - O produto agregará valor à empresa?" – Responder a esta pergunta requer examinar a relação custo-benefício e a estratégia de preços.

Estrutura dos estudos de estratégia

A definição de estratégia na literatura acadêmica é abordada a partir de três abordagens: seu desenvolvimento histórico, debates teóricos e sua análise em publicações empíricas.

• - O termo “estratégia” tem raízes militares, com influências da obra clássica A Arte da Guerra de Sun Tzu. Ao longo do tempo, estas ideias foram aplicadas a diferentes contextos, incluindo a estratégia empresarial do século. Estratégia, neste sentido, é entendida como uma atividade de alto nível cujo objetivo é alcançar vantagem competitiva. Na sua origem grega (estratégia), referia-se à liderança e direção na guerra, enfatizando o planeamento e a tomada de decisões. Nos negócios, tem havido debate sobre se a estratégia é um plano estático ou uma ação contínua.

• - Ao longo do século, a estratégia evoluiu para abordagens mais dinâmicas devido à crescente concorrência e complexidade do ambiente de negócios. A Segunda Guerra Mundial influenciou a gestão empresarial com modelos estratégicos baseados no planejamento militar.

• - Alfred Chandler e Igor Ansoff promoveram a visão da estratégia como um plano estruturado de longo prazo (estratégia deliberada). Henry Mintzberg introduziu a estratégia emergente, que enfatiza a adaptação organizacional e a aprendizagem. Andrew, por exemplo, define-o como um padrão de decisões baseado em recursos internos e oportunidades externas. A relação entre estratégia e burocracia também tem sido explorada, o que reforça o seu papel na organização económica.

Historicamente, a estratégia tem sido entendida como um conjunto de ações ou planos concebidos para obter vantagens para os atores envolvidos.

• - A estratégia foi definida de diversas maneiras de acordo com a abordagem de diferentes acadêmicos. Enquanto alguns a concebem como um processo de planeamento a longo prazo (Chandler, Ansoff, Andrews), outros defendem que a estratégia se manifesta em padrões de comportamento e acção ao longo do tempo (Mintzberg).

• - Numa perspectiva estruturalista, Michael Porter propôs o modelo das Cinco Forças, que define a estratégia baseada na competitividade dentro de uma indústria. A sua abordagem enfatiza a importância da diferenciação, liderança em custos e segmentação de mercado para obter vantagens sustentáveis.

• - Mintzberg, por outro lado, argumentou que a estratégia não é apenas um plano pré-concebido, mas também um padrão de decisões emergentes. Seu modelo expande a estratégia para cinco elementos: plano, padrão, posição, perspectiva e tática. Esta abordagem permite-nos compreender a estratégia como um fenómeno dinâmico que evolui à medida que a organização enfrenta mudanças no seu ambiente.

• - Outra abordagem relevante é a Teoria dos Recursos e Capacidades, desenvolvida por Barney, que afirma que as empresas alcançam uma vantagem competitiva sustentável ao possuir recursos valiosos, raros, inimitáveis ​​e estrategicamente organizados. Essa perspectiva enfatiza o papel dos ativos intangíveis, como cultura organizacional, conhecimento e inovação.

• - A abordagem Estratégia como Prática (S-as-P) adota uma visão sociológica, concentrando-se no que os atores fazem na empresa e não no que a empresa possui. Esta perspectiva reconhece que a estratégia é desenvolvida através da prática, da interação social e da experiência cotidiana de gestores e funcionários.

• - Mais recentemente, as abordagens teóricas incorporaram a influência da transformação digital e da globalização na formulação estratégica. As empresas devem agora considerar fatores como a disrupção tecnológica, a sustentabilidade e a responsabilidade social ao definir a sua estratégia.

O debate teórico oscila entre estratégia como planejamento estruturado e estratégia como processo dinâmico em constante evolução.

O estudo da estratégia tem sido apoiado por numerosas publicações académicas em revistas de prestígio, onde são examinados casos reais e dados empíricos. Estes estudos permitiram-nos validar ou refutar diversas definições e abordagens estratégicas.

Estudos empíricos abordaram temas como:

• - Estratégia e desempenho organizacional: Foram realizadas pesquisas que analisam como diferentes estratégias afetam o sucesso financeiro e a sustentabilidade das empresas.

• - Estratégia e ambientes competitivos: A literatura examinou como as empresas adaptam sua estratégia em mercados dinâmicos e globalizados.

• - O impacto da estratégia na tomada de decisões: Dados qualitativos e quantitativos têm sido usados ​​para avaliar como os líderes empresariais desenvolvem estratégias e as ajustam em resposta às mudanças no ambiente.

• - Estratégias em setores específicos: Estudos em setores como tecnologia, manufatura e serviços mostraram que a estratégia varia dependendo das características setoriais.

Estudos empíricos permitiram contrastar teorias estratégicas com evidências reais, fornecendo nuances e ajustes aos modelos existentes.[36]​.

Classificação de Henry Mintzberg: três perspectivas e dez escolas

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) estruturam o pensamento estratégico em três perspectivas paradigmáticas, sob as quais são implantadas dez escolas que vão de modelos racionalistas a perspectivas adaptativas:

• - Escola de Design: Baseada na análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), propõe que estratégia é um ato deliberado de alinhamento de capacidades internas com oportunidades externas. Selznick (1957) introduz o conceito de competência distintiva, enquanto Chandler (1962) liga a estrutura organizacional à estratégia. A figura do líder como arquiteto estratégico é central.

• - Escola de Planejamento: Formaliza a estratégia através de planos detalhados, divididos em subestratégias, orçamentos e cronogramas “Cronograma (gerenciamento de projetos)”). Ansoff (1965) fornece a matriz de crescimento (produto-mercado) e o conceito de sinergia estratégica. Críticas posteriores apontam sua rigidez em ambientes dinâmicos.

• - Escola de posicionamento: Focada na competição de mercado, utiliza ferramentas como as Cinco Forças de Porter (1980) para analisar a estrutura industrial. A Matriz BCG (Boston Consulting Group) classifica os produtos em categorias (Estrelas, Vacas Leiteiras, etc.), priorizando os investimentos. Porter enfatiza que a rentabilidade depende da defesa de posições contra rivais e substitutos.

• - Escola de negócios: Schumpeter (1911) define o empreendedor como um agente de destruição criativa, capaz de inovação radical. A estratégia emerge da visão intuitiva do líder, não de processos estruturados. Mintzberg associa-o ao lobo, símbolo de astúcia e adaptação.

• - Escola cognitiva: Estuda os preconceitos cognitivos e as estruturas mentais do estrategista. Segundo Fernández (2010), estratégia é um construto mental influenciado por percepções subjetivas. Autores como Kahneman (2011) explorariam mais tarde os limites da racionalidade na tomada de decisões.

• - Escola de aprendizagem: propõe que a estratégia surge através de tentativa e erro. Chris Argyris") (1976) introduz a aprendizagem de ciclo duplo (revisão de suposições), enquanto Nonaka e Takeuchi (1995) destacam a gestão do conhecimento tácito. A organização se adapta por meio de rotinas que capturam a aprendizagem coletiva.

• - Escola do poder: Analisa estratégias resultantes de negociações políticas. Pfeffer e Gerald R. Salancik") (1978) exploram o poder relacional em redes de *partes interessadas "Participante (empresa)"). O micropoder aborda conflitos internos (por exemplo, coalizões), enquanto o se concentra em alianças externas (por exemplo, joint ventures).

Perspectivas epistemológicas

Segundo Martinet (1996, 1997):

• - Teleológico:.

Enfatiza a intencionalidade estratégica, onde os objetivos orientam as ações. Exemplo: Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1996), que traduz visão em métricas operacionais.

• - Sociológico:.

Examina a interação dos atores (e.g., gestores, funcionários, sindicatos) na formação de estratégias. Use métodos etnográficos para compreender a dinâmica informal de poder.

• - Ideológico:.

Estude como o discurso estratégico (por exemplo, missões, slogans) molda identidades e legitima decisões. Foucault (1975) influencia esse olhar crítico sobre o poder simbólico.

• - Ecológico:.

Inspirado na biologia, analisa simbioses organizacionais (por exemplo, clusters industriais "Cluster (indústria)") e competição por recursos escassos. Relacionado à teoria dos sistemas complexos.

Dualismo estratégico.

Segundo Carrance (1986) e Ramanantsoa (1997):.

• - Racionalista:.

Baseada na otimização de recursos, pressupõe informação perfeita e racionalidade absoluta. Os modelos quantitativos (por exemplo, análise de portfólio) dominam esta escola.

• - Behaviorista:.

Reconhece limitações cognitivas e políticas. Cyert e March (1963) introduzem o conceito de racionalidade limitada, onde as decisões são satisfatórias, não ótimas.

Escolas sociológicas.

De acordo com Whittington (2002):

• - Clássico:.

Alinhado ao capitalismo acionista, prioriza a maximização do valor para os acionistas. Exemplo: estratégias de redução de custos para aumentar dividendos.

• - Evolucionista:.

Influenciada por Darwin, ela afirma que o mercado seleciona as organizações mais aptas. Hamel e Prahalad (1994) criticam esta abordagem passiva, promovendo a reinvenção proativa.

• - Processualista:.

Combina o incrementalismo lógico (Quinn, 1980) com a negociação política. As estratégias emergem de ajustes graduais e não de planos diretores.

• - Sistêmico:.

Contextualizar a estratégia em sistemas culturais (ex.: capitalismo asiático vs. capitalismo ocidental). O sucesso depende do alinhamento com as normas sociais e não apenas com as métricas financeiras.

Escolas pragmáticas.

De acordo com Van der Heijden (1998):

• - Racionalista:.

Use modelos preditivos (por exemplo, simulações de Monte Carlo) para reduzir a incerteza. Dominante em setores estáveis ​​(por exemplo, serviços públicos).

• - Evolucionista:.

Abrace a complexidade e o caos, promovendo a experimentação rápida (por exemplo, startups de tecnologia). Relacionado ao efeito pivô em modelos enxutos.

• - Processuais:.

Integra pensamento e ação criativos, através de ciclos de reflexão-prática (e.g., metodologias ágeis). Nonaka (1995) exemplifica isso com o modelo SECI (Socialização - Exteriorização - Combinação - Internalização).[37]​[38]​[39]​.

Abordagens

Estratégia como:

Em 1990, Peter Senge popularizou a noção de "organização que aprende".[40] A teoria é que obter e analisar informações é um requisito essencial para que uma empresa tenha sucesso na era da informação. Para fazer isso, Senge comentou que uma organização deve ser estruturada de tal forma que:[41]​.

• - As pessoas podem expandir continuamente a sua capacidade de aprendizagem e produtividade.

• - Novos padrões de pensamento se desenvolvem.

• - As aspirações coletivas são incentivadas.

• - As pessoas são incentivadas a ver “o quadro completo” juntas.

Senge identificou 5 disciplinas de uma organização que aprende:

• - Responsabilidade profissional, autonomia e domínio – Aceitamos que somos donos do nosso próprio destino, tomamos decisões e convivemos com as suas consequências. Quando um problema precisa ser resolvido ou uma oportunidade precisa ser explorada, tomamos a iniciativa de aprender as habilidades necessárias para fazê-lo.

• - Modelos mentais – Precisamos explorar os nossos próprios modelos mentais para compreender o efeito que eles têm no nosso comportamento.

• - Visão compartilhada – A visão de onde queremos estar no futuro é discutida e transmitida a todos.

• - Aprendizagem em equipe — Aprendemos juntos em equipes.

• - Pensamento sistemático — Olhamos para a figura inteira em vez de para as partes. Isto é o que Senge chama de “A Quinta Disciplina”. É a cola que integra os outros quatro numa estratégia coerente.

Geoffrey Moore (1991) e R. Frank e P. Cook[42]​ também detectaram uma mudança na natureza da competição. Os mercados impulsionados por normas técnicas ou por “efeitos de rede” podem conferir às empresas dominantes um estatuto de quase monopólio.[43] Isto também se aplica a indústrias onde a interoperabilidade exige compatibilidade entre utilizadores. Alguns exemplos são o Internet Explorer e a Amazon, que foram pioneiros e líderes em seus respectivos setores. O caso do declínio do Internet Explorer demonstra como o domínio pode ser apenas temporário.

Em 1969, Peter Drucker cunhou a frase Era da Descontinuidade para descrever a maneira como a mudança afeta a vida das pessoas.[44]​ Em uma era de continuidade, pode-se tentar prever o futuro com base em eventos do passado. Mas, segundo Drucker, estamos agora numa era de descontinuidade e não é eficaz tentar extrapolar. Ele identifica 4 fontes de descontinuidade: tecnologias, globalização, pluralismo cultural e capital do conhecimento.

Em 1970, Alvin Toffler em Future Shock descreveu uma tendência para taxas aceleradas de mudança.[45] Ele ilustrou como os fenômenos sociais e técnicos têm duração mais curta a cada geração e questionou a capacidade da sociedade de lidar com a confusão e a ansiedade que isso pode causar. No passado, os períodos de mudança eram sempre seguidos de períodos de estabilidade. Isso permitiu que a sociedade assimilasse a mudança anterior antes que ocorresse uma nova. Mas estes períodos de estabilidade desapareceram no final do século. Em 1988, em , Toffler caracterizou esta mudança constante como a terceira fase da civilização (as duas primeiras fases foram a onda agrícola e a onda industrial).[46]​.

La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de 1960. Entre los numerosos contribuidores, los más influyentes fueron Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson.[5]​ La disciplina surge de pensamientos anteriores y textos sobre estrategia que datan a miles de años atrás. Previo a 1960, el término "estrategia" era usado principalmente con relación a la guerra o la política, pero no a los negocios.[95]​ Muchas compañías construyeron funciones de planeación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960.[101]​.

Peter Drucker fue un teórico de la gestión y autor de docenas de libros con una trayectoria de 5 décadas. Realizó preguntas estratégicas fundamentales en un libro de 1954 titulado The Practice of Management (La práctica de la Administración) escribiendo: "...la primera responsabilidad de la alta gerencia es realizar la pregunta '¿Qué es nuestro negocio?' y asegurarse de estudiarla cuidadosamente y responderla correctamente." Escribió que la respuesta era determinada por el cliente. Recomendó 8 áreas en las cuales se deben colocar objetivos; posicionamiento en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y desarrollo de la gerencia y responsabilidad pública.[102]​.

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de diferenciar de los otros servicios.[5]​ También formalizó la idea de combinar los factores internos de la organización con las circunstancias externas.[103]​ Esta idea fundamental fue desarrollada más a profundidad por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que conocemos como análisis FODA en el cual se evalúan las fortalezas y debilidades de la compañía así como las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocio.[5]​.

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo una sola estrategia. Las interacciones entre departamentos eran manejadas lipicamente por directivos que transmitían la información entre departamentos. Chandler resaltó la importancia de tomar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su obra de 1962 Strategy and Structure, o Estrategia y Estructura, Chandler mostró que una estrategia coordinada a largo plazo era necesaria para darle estructura, dirección y enfoque a una compañía. Lo dice de manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler escribió que:.

Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del mercado así como la diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965 Corporate Strategy, o Estrategia Corporativa, desarrolló un análisis de brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de brecha”.[104]​ Ansoff escribió que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de una empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa de manejar su propia resistencia interna al cambio.[105]​.

Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del concepto de curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la producción total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del mercado y economías de escala.[106]​.

Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su alcance y del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en particular con una oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia influenciada por la curva de aprendizaje, el cual se enfocaba en mayor escala y menor costo.[12]​ Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985, escribiendo que un desempeño superior de los procesos y actividades de una organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva.[107]​.

En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas del término estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica.[108]​[109]​ Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que pensaba la gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos diferentes de estrategias:.

• - Estrategia como un plan- un curso dirigido de acción para lograr una serie de objetivos, similar al concepto de planeación estratégica.

• - Estrategia como un patrón- un patrón consistente de comportamientos pasados, una estrategia emergente.

• - Estrategia como posición- ubicando marcas, productos o compañías dentro del mercado, basado en la estructura conceptual de los consumidores u otros agentes relacionados. Una estrategia determinada principalmente por factores externos a la empresa.

• - Estrategia como estratagema- una maniobra específica con la intención de superar a un competidor.

• - Estrategia como perspectiva- estrategia basada en la "Teoría del negocio" o en la extensión natural de la mentalidad o perspectiva ideológica de la organización.

Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un negocio va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos, qué políticas serán necesarias para llegar a esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los cuales trabaja la organización y los medios con los cuales llegará ahí." Comentó que "La esencia de formular una estrategia competitiva está en relacionar a una compañía con su ecosistema."[12]​.

Mudança de foco da produção para o marketing

Houve também uma mudança na forma como as empresas competiam, especificamente uma mudança de um foco na produção para um foco no mercado. O conceito de estratégia que predominou até a década de 1950 foi criar um produto com alta qualidade técnica. Se você criasse um produto que funcionasse bem e durasse bem, presumia-se que não teria dificuldades de lucratividade. Isso ficou conhecido como orientação de produção. Henry Ford disse a famosa frase sobre o carro Modelo T: "Um cliente pode ter seu carro da cor que quiser, desde que queira que seja preto."

O teórico da gestão Peter F Drucker escreveu em 1954 que o cliente era o que define o tipo de negócio em que uma organização atua. Em 1960, Theodore Levitt argumentou que, em vez de fabricar produtos e depois tentar vendê-los ao cliente, as empresas deveriam começar pelo cliente, descobrir o que ele quer e depois produzir para ele. A falácia da orientação para a produção também foi referida como miopia de marketing em um artigo homônimo de Levitt.[111]​.

Com o tempo, o cliente tornou-se a força por trás das decisões estratégicas nos negócios. Este conceito de marketing foi reformulado sob diferentes nomes, como orientação de marketing, orientação para o cliente, intimidade com o cliente, foco no cliente, foco no mercado, etc.

Jim Collins escreveu em 1997 que a estrutura estratégica se expande concentrando-se no porquê uma empresa existe, em vez de no que a empresa faz. Em 2001, ele recomendou que as organizações se definissem com base em 3 questões-chave:

• - Qual é a nossa paixão?

• - No que podemos ser os melhores no mundo?

• - O que impulsiona o nosso motor económico?[112]​.

Natureza da estratégia

Em 1985, a professora Ellen Earle-Chaffee resumiu o que considerou serem os principais elementos da teoria da gestão estratégica, escrevendo que a gestão estratégica:[23]​.

• - Envolve a adaptação da organização ao seu ecossistema de negócios.

• - É fluido e complexo. A mudança cria uma combinação de circunstâncias que exigem respostas não repetitivas.

• - Afeta a organização e fornece direção.

• - Envolve tanto o processo de formulação da estratégia quanto a implementação do conteúdo.

• - Pode ser planejado (intencional) ou improvisado (emergente).

• - É realizado em diferentes níveis: estratégia corporativa geral e estratégias empresariais individuais.

• - Envolve processos de pensamento analítico e conceitual.

Chaffee escreveu que havia 3 modelos de estratégia, que não eram mutuamente exclusivos:

1. • Estratégia Linear: Determinação planejada de metas, iniciativas e distribuição de recursos. Isto é mais consistente com abordagens de planeamento estratégico e pode ter um amplo horizonte de planeamento. A estratégia “lida” com o ecossistema empresarial, mas não é a sua principal preocupação.

2. • Estratégia Adaptativa: Neste modelo, os objetivos e atividades da organização estão intimamente relacionados com a adaptação ao ecossistema, em analogia aos organismos biológicos. A necessidade de adaptação contínua reduz ou elimina a janela de planejamento. Há um maior foco nos meios (mobilização de recursos). A estratégia é menos centralizada do que no modelo linear.

3. • Estratégia Interpretativa: É um modelo mais recente e menos desenvolvido que os anteriores. A estratégia interpretativa tem como objetivo gerar legitimidade ou credibilidade entre os agentes participantes (stakeholders). Tem ênfase na linguagem e nos símbolos para influenciar a mente do consumidor, em vez do produto físico da organização.[23]​.

El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de conceptos introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enface en costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en unidades de negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para generar una ventaja competitiva.[95]​.

Análise SWOT

Na década de 1960, o curso de política empresarial da Harvard Business School incluía o conceito de reunir os pontos fortes e fracos internos de uma empresa com o seu ecossistema (oportunidades e ameaças externas) no contexto dos seus objetivos. Este esquema é conhecido como SWOT. Kenneth R. Andrews ajudou a popularizar o esquema durante uma conferência em 1963 e continua a ser usado com frequência até hoje.[5]​.

Curva de experiência

A curva de experiência foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group em 1966.[95] É uma hipótese que o número total de custos por unidade seja reduzido em 15-25% cada vez que a produção acumulada duplica. Foi moldado empiricamente por algumas empresas ao longo de vários pontos da sua história.[113] A redução de custos se deve a uma ampla variedade de fatores como a curva de aprendizado, a substituição da mão de obra pela automação e a sofisticação tecnológica. O autor Walter Kiechel escreveu:

• - Uma empresa sempre pode melhorar sua estrutura de custos.

• - Os concorrentes têm uma posição de custos variada com base na sua experiência.

• - As empresas poderiam reduzir seus custos adquirindo uma parcela maior do mercado, adquirindo uma vantagem competitiva.

• - Foco crescente na análise empírica de custos e processos.

Antes de 1960, a palavra competição raramente aparecia na literatura americana; as empresas enfrentaram então consideravelmente menos concorrência. Mais tarde, a curva de experiência serviu de base para a comercialização de ideias de negócios, ajudando a desenvolver a indústria de consultoria empresarial.[95]​.

Estratégia corporativa e teoria do portfólio

O conceito de uma corporação como um portfólio de unidades de negócios, cada uma expressa graficamente com base em sua participação no mercado e no crescimento da indústria, foi resumido na matriz de crescimento e participação desenvolvida pelo Boston Consulting Group por volta de 1970. Em 1979, um estudo estimou que 45% das empresas Fortune 500 (as 500 empresas americanas mais capitalizadas) usavam alguma variação da matriz em seu planejamento estratégico. Este esquema ajudou as empresas a decidir onde investir os seus recursos e quais os negócios a abandonar.[95]​.

Porter escreveu em 1987 que a estratégia corporativa envolve duas questões: 1) Em que negócio a empresa deveria atuar? e 2) Como as unidades de negócios devem ser gerenciadas? Ele mencionou quatro conceitos de estratégia corporativa:[114]​.

1. • Teoria do portfólio: Uma estratégia baseada principalmente na diversificação através de aquisições. A corporação movimenta recursos entre unidades e monitora o desempenho de cada unidade. Geralmente, cada unidade opera de forma autônoma, com interferência limitada do centro corporativo.

2. • Reestruturação: O escritório social adquire e intervém ativamente num negócio que tem potencial, geralmente substituindo a gestão e implementando uma nova estratégia empresarial.

3. • Transferência de competências: As competências de gestão e capacidades organizacionais são trazidas para os diferentes negócios. Essas habilidades são necessárias para ter uma vantagem competitiva.

4. • Compartilhamento de atividades: A capacidade da empresa combinada de delegar funções centralizadas, como vendas, finanças, reduzindo assim custos.[114]​.

Outras técnicas foram desenvolvidas para analisar as relações entre os elementos do portfólio. A matriz de crescimento e participação como parte da análise B.C.G foi seguida pela Matriz McKinsey desenvolvida pela General Electric. As empresas continuaram a diversificar como conglomerados até a década de 1980, onde começou a ser visto que um portfólio de divisões operando em diferentes setores era mais valioso como empresas independentes, levando à dissolução dos conglomerados.[95]​ A popularidade da teoria do portfólio diminuiu, no entanto, as principais dimensões consideradas continuam sendo uma parte central da criação de estratégia.[5]​.

Vantagem competitiva

Em 1980, Porter definiu os dois tipos de vantagem competitiva que uma organização pode ter: menor custo ou diferenciação. Essa vantagem deriva dos atributos que permitem a uma empresa superar seus rivais, como maior posicionamento, habilidades ou recursos. Na perspectiva de Porter, a gestão estratégica deve preocupar-se com o desenvolvimento de uma vantagem competitiva.[107]​.

Estrutura e lucratividade da indústria

Porter desenvolveu um esquema para analisar a rentabilidade das indústrias e como esses lucros são divididos entre os participantes. Na sua análise das 5 forças ele identificou as forças que moldam a indústria e o ecossistema empresarial em que a organização opera. O esquema envolve o comportamento competitivo de organizações rivais, o poder de barganha de compradores e fornecedores, as ameaças de novos concorrentes à indústria e a capacidade dos compradores de substituir produtos. Essas forças afetam a capacidade da organização de aumentar os preços, bem como os custos das matérias-primas.[12]​.

A estrutura das 5 forças ajuda a descrever como uma empresa pode usar essas forças para obter uma vantagem competitiva sustentável, seja ela um custo mais baixo ou uma diferenciação. As empresas podem maximizar a sua rentabilidade competindo em indústrias com estruturas favoráveis. Os concorrentes podem tomar medidas para aumentar a rentabilidade global da indústria ou reduzir a rentabilidade de certas partes da indústria. Porter modificou a ideia de Chandler de que a estrutura segue a estratégia, introduzindo um segundo nível de estrutura além da estrutura organizacional; a estrutura da indústria.[12]​.

Estratégias competitivas genéricas

Porter escreveu em 1980 que a estratégia visa liderança em custos, diferenciação ou foco.[12] Elas são conhecidas como as 3 estratégias genéricas de Porter e podem ser aplicadas a empresas de qualquer tamanho ou formato. Porter disse que as empresas devem escolher apenas um dos três ou correm o risco de desperdiçar recursos valiosos. As estratégias genéricas de Porter detalham a interação entre minimização de custos, diferenciação de produtos e estratégias de foco no mercado.

Porter descreveu um setor com muitos segmentos que podem ser alvo de uma empresa. A largura do seu alvo refere-se ao escopo competitivo de um negócio. A aquisição de vantagem competitiva resulta da capacidade de uma empresa lidar melhor com as 5 forças do que seus rivais. Porter escreveu: "Adquirir uma vantagem competitiva exige que a empresa tome uma decisão... sobre o tipo de vantagem que deseja obter e até que ponto deseja obtê-la." Ele também escreveu: "Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com a gama de atividades levam a três estratégias genéricas para um desempenho melhor que a média em uma indústria: liderança em custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes: focada em custos e focada em diferenciação."[107]

Cadeia de valor

A descrição de Porter da cadeia de valor refere-se à cadeia de atividades ou processos que uma organização realiza para entregar um produto ou serviço com valor ao mercado. Isto inclui funções como logística, operações, marketing, vendas e serviços, apoiadas por sistemas e infraestrutura tecnológica. Ao alinhar a cadeia de valor com a estratégia da organização de forma coerente, uma empresa pode alcançar uma vantagem competitiva. Porter também escreveu que estratégia é uma configuração de atividades que diferencia uma empresa de seus rivais. Uma posição competitiva robusta é derivada de um conjunto de atividades que estão coerentemente alinhadas.[115]​.

Porter escreveu em 1985: "A vantagem competitiva não pode ser entendida vendo uma empresa como uma entidade única. Você deve olhar para as atividades que a empresa realiza no design, produção, publicidade e entrega de seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custos da empresa e criar diferenciação... a cadeia de valor separa a empresa em suas atividades estratégicas mais relevantes, a fim de compreender o comportamento dos custos, bem como as fontes existentes e potenciais de diferenciação."

Competência essencial

Gary Hamel e C. K. Prahalad descreveram a ideia de competência central em 1990, a ideia de que cada organização tem alguma capacidade na qual se destaca e que o negócio deve focar nas oportunidades nessa área, deixando outros irem ou usando um modelo de subcontratação. A competência central é difícil de duplicar, pois envolve as habilidades e a coordenação de pessoas em uma ampla variedade de áreas funcionais ou processos usados ​​para entregar valor ao cliente. Ao usar a terceirização, as empresas expandem o conceito de cadeia de valor, com alguns elementos dentro da entidade e outros fora.[116]​ A competência central faz parte de um ramo da estratégia chamado visão baseada em recursos, que postula que se as atividades são estratégicas conforme indicado na cadeia de valor, então as capacidades da empresa para aprender ou se adaptar também são estratégicas.[5]​.

Teoria dos negócios

Peter Drucker escreveu em 1994 sobre a “Teoria dos Negócios”, que representa os principais pressupostos da estratégia de uma empresa. Essas premissas são classificadas em 3 categorias: a) o ecossistema externo, incluindo sociedade, mercado, clientes e tecnologia. b) a missão da organização e c) as competências essenciais necessárias para cumprir a missão. Ele escreveu que uma teoria empresarial válida tem quatro especificações: 1) As suposições sobre o ecossistema, a missão e as competências essenciais devem corresponder à realidade. 2) As suposições em todas as 3 áreas devem ser compatíveis entre si. 3) A teoria empresarial deve ser compreendida e conhecida por toda a organização e 4) a teoria empresarial deve ser constantemente testada.

Ele escreveu que as organizações enfrentam problemas quando as suposições que representam a teoria não se ajustam mais à realidade. Ele usou um exemplo de lojas de departamentos de varejo, onde sua teoria empresarial presumia que as pessoas que poderiam gastar em lojas de departamentos o fariam. No entanto, muitos compradores abandonaram as lojas de departamentos e preferiram ir a lojas especializadas fora dos shopping centers quando o tempo se tornou o principal fator.

Drucker descreveu a teoria dos negócios como uma hipótese e uma disciplina. Ele recomendou diagnósticos sistemáticos, monitoramento e teste de suposições para manter a competitividade.[117][118]​.

• - Pankaj Ghemawhat - Professor de Estratégia de Harvard: Concorrência e Estratégia Empresarial em Perspectiva Histórica Rede de História das Ciências Sociais -Primavera de 2002.

• - Kvint, Vladimir (2009) O Mercado Global Emergente: Gestão Estratégica e Economia Trecho do Google Books.

• - Kemp, Roger L. "Planejamento Estratégico para Governo Local: Um Manual para Funcionários e Cidadãos", McFarland and Co., Inc., Jefferson, NC, EUA, e Londres, Inglaterra, Reino Unido, 2008 (ISBN 978-0-7864-3873-0).

• -Cameron, Bobby Thomas. (2014). Usando avaliação responsiva na Gestão Estratégica. Revisão de Liderança Estratégica 4 (2), 22-27.

• - David Besanko, David Dranove, Scott Schaefer e Mark Shanley (2012) Economia da Estratégia"), John Wiley & Sons, ISBN 978-1118273630.

• - Instituto de Estratégia e Competitividade da Harvard Business School.

• - [1]- Melhorando a gestão estratégica.

• - O Jornal de Estratégias Empresariais.

• - Sociedade de Planejamento Estratégico.

• - Informações comerciais.

• - Associação de Consultores de Gestão Interna - Rede nacional de profissionais de Gestão Estratégica e Planeamento.

1. Formulação ou planejamento estratégico

A formulação de uma estratégia envolve a análise do ecossistema em que a organização opera e, em seguida, a tomada de uma série de decisões estratégicas sobre como a organização irá competir. Termina com uma série de metas ou objetivos e medidas que a organização segue.

O planejamento estratégico é de natureza analítica e refere-se aos procedimentos formalizados de produção de informações e análises utilizadas para o pensamento estratégico, que sintetiza informações e resultados em uma estratégia. Refere-se também aos mecanismos de controlo utilizados para implementar a estratégia, uma vez determinada. Em outras palavras, o planejamento estratégico ocorre em torno do processo de formação de estratégia.[4]Alguns planos estratégicos às vezes se tornam propósitos estratégicos, que é um plano que une a organização em torno de um compromisso inalterável – muitas vezes obsessivo – de fazer o que for necessário para adquirir recursos e atingir metas.[11]​.

Porter escreveu em 1980 que a formulação de uma estratégia competitiva inclui a consideração de elementos-chave:

1. • Pontos fortes e fracos da empresa.

2. • Valores pessoais dos responsáveis ​​pela implementação (gerentes, diretores, etc.).

3. • Expectativas gerais da sociedade.[12]​.

Os dois primeiros elementos estão relacionados a fatores internos da empresa, enquanto o último está relacionado a fatores externos.[12]​.

Existem muitos esquemas analíticos que tentam organizar o processo de planejamento estratégico. Alguns exemplos são:

• - Ecossistema externo: A Análise PEST é utilizada para examinar os fatores externos que afetam a organização, como políticos, econômicos, sociais e tecnológicos.

• - Ecossistema Industrial: A análise das 5 forças de Porter é um esquema que ajuda a determinar a rivalidade competitiva e, portanto, a atratividade de um mercado. É utilizado para determinar o portfólio que a organização irá oferecer e em quais mercados irá oferecê-los.

• - Relação do ecossistema externo e interno: A análise SWOT é um dos esquemas mais básicos e utilizados, examina tanto os elementos internos como os pontos fortes e fracos como as ameaças e oportunidades do ecossistema externo. Ajuda a examinar os recursos da organização no contexto do seu ecossistema de negócios.[4]​.

Alguns estrategistas usam técnicas de planejamento de cenários para gerenciar mudanças. A forma como Peter Schwartz afirmou em 1991 é que os resultados não podem ser conhecidos e, portanto, as fontes de vantagens competitivas não podem ser predeterminadas.[13]​ O ecossistema empresarial muda rapidamente e é incerto, é para isso que é utilizado o planeamento de cenários. Nesta técnica são desenvolvidos diferentes cenários com resultados distintos, avaliadas suas implicações e a possibilidade de sua ocorrência. De acordo com Pierre Wack, o planejamento de cenários envolve perspectiva e não apenas análise formal de números.[14]​.

Alguns planejadores de negócios estão começando a usar uma abordagem da teoria da complexidade. A complexidade pode ser vista como caos com uma pitada de ordem. A teoria do caos analisa sistemas turbulentos que tendem rapidamente à desordem. A complexidade não é totalmente imprevisível, envolve múltiplos agentes interagindo de tal forma que surge uma determinada estrutura.

O pensamento estratégico envolve a geração e aplicação de perspectivas de negócios únicas com a intenção de criar vantagens competitivas para uma empresa. Envolve desafiar as premissas que sustentam a atual estratégia e proposta de valor da empresa. Mintzberg escreveu em 1994 que se trata mais de síntese (ligar os pontos) do que de análise (encontrar os pontos). Trata-se de “capturar o que o gestor aprende de diversas fontes e sintetizar essa informação em uma visão que defina a direção que o negócio deve seguir”. Mintzberg comentou que o pensamento estratégico é a parte crítica da formulação de uma estratégia.[15]​.

O General André Beaufre escreveu em 1963 que o pensamento estratégico “é um processo mental, que deve ser capaz de sintetizar informações psicológicas e materiais. O estrategista deve ter uma grande capacidade de análise e síntese;

Will Multaster[17]​ argumentou que, embora muita investigação e pensamento criativo tenham sido dedicados à geração de estratégias alternativas, muito pouco trabalho foi feito sobre o que influencia a qualidade da tomada de decisões estratégicas e a eficácia com que são implementadas. O esquema de forças de gestão identifica 11 forças que devem ser incorporadas nos processos de tomada de decisão e implementação estratégica. As 11 forças são: Tempo; Forças de oposição; Política; Percepção; Efeitos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizagem; Custo de oportunidade; Risco e estilo.

Baseiam-se na paisagem do ecossistema e são respostas a questões estratégicas sobre como a organização irá competir, por exemplo:

• - Qual é o negócio da organização?

• - Quem é o cliente-alvo dos produtos ou serviços oferecidos pela organização?

• - Onde estão localizados os clientes e como eles compram?

• - O que é considerado “valor” pelo cliente?

• - Que negócios, produtos e serviços devem ser incluídos ou excluídos do portfólio de ofertas?

• - Qual é o escopo geográfico da organização?

• - O que torna a organização diferente dos seus concorrentes aos olhos dos clientes e acionistas?

• - Que competências e capacidades devem ser desenvolvidas dentro da empresa?

• - Quais as principais oportunidades e riscos para a empresa?

• - Como a empresa pode crescer, tanto com o seu core business como com novos negócios?

• - Como a organização pode gerar maior valor para os investidores?[4][18]​.

As respostas a essas e muitas outras perguntas resultam na estratégia da organização e em uma série de objetivos de curto e longo prazo.[4]​.

Ou seja, aqui serão desenvolvidos a visão estratégica, a missão e os valores essenciais da organização.

• - A visão estratégica descreve as aspirações da administração para o futuro e delineia o curso estratégico e a direção de longo prazo da empresa. As opiniões e conclusões da alta administração sobre a direção de longo prazo da empresa e sobre o mix de produto/mercado/cliente/tecnologia que parece ideal para o futuro constituem a visão estratégica da empresa. Esta visão estratégica define as aspirações da administração para a empresa através de uma visão instantânea de “para onde estamos indo” e de razões convincentes pelas quais isso faz sentido para o negócio.

• - A declaração de missão descreve o propósito e os negócios atuais da empresa: “quem somos, o que fazemos e por que estamos aqui”. descreve sua atividade e propósito comercial atual (“quem somos”, “o que fazemos” e “por que estamos aqui”). Uma declaração de missão bem definida comunica o propósito de uma empresa numa linguagem suficientemente específica para dar à empresa a sua própria identidade corporativa.

• - Valores Essenciais ou valores de uma empresa são as crenças, características e normas de comportamento esperadas de seu pessoal na condução dos negócios da empresa e na prossecução de sua visão estratégica e missão. Muitas empresas escrevem uma declaração de valores para destacar a expectativa de que os valores se refletirão na condução das operações da empresa e na conduta de seu pessoal.

Estratégia é entendida como "a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, bem como a distribuição dos recursos necessários para atingir esses objetivos."[19]​ Ela funciona para concentrar esforços, definir ou esclarecer uma organização e fornecer consistência ou orientação em resposta ao ambiente em que trabalha.[20]​.

Ou seja, dá um direcionamento à empresa que envolve objetivos organizacionais, políticas de desenvolvimento e planos desenhados para atingir os objetivos, e trata da distribuição de recursos para implementar os planos.

Michael Porter identifica três princípios como parte do jogo estratégico:

• - criar um “posicionamento único e de valor no mercado”,.

• - comprometa-se escolhendo "o que não fazer", e.

• - alinhar as atividades da empresa para que apoiem a estratégia contínua.[21]​.

O Dr. Vladimir Kvint define estratégia como "um sistema para encontrar, formular e desenvolver uma doutrina que garanta o sucesso a longo prazo."[22]​.

Estratégia corporativa envolve responder a uma pergunta-chave: "Em que negócio deveríamos estar?" e estratégia de negócios envolve a questão “Como devemos competir neste negócio?”[23]​.

Embora sejam estabelecidas estratégias para definir a direção, concentrar esforços, definir ou esclarecer a organização e fornecer consistência ou orientação em resposta ao ambiente, também existem certos elementos que são minimizados ou mesmo excluídos. Mintzberg escreveu em 1987: "Estratégia é um esquema de categorização pelo qual os estímulos recebidos podem ser ordenados e entregues." Uma estratégia orienta a organização de uma determinada forma ou numa determinada direção, essa direção nem sempre coincide e se enquadra no ecossistema empresarial. Mintzberg comentou: "A estratégia é uma força que resiste à mudança, não a encoraja."[24]

Em 2000, Gary Hamel cunhou o termo convergência estratégica para explicar a gama limitada de estratégias utilizadas pelos rivais em diferentes circunstâncias. Ele lamentou que estratégias bem-sucedidas sejam imitadas por empresas que não entendem como funciona a estratégia. Woodhouse e Collingridge sugeriram que a essência de ser "estratégico" reside na capacidade de se envolver em "tentativa e erro" inteligentes, em vez de aderir estritamente aos planos estratégicos. A estratégia deve ser vista como um guia geral e não como um padrão com etapas específicas.[27]​ Os meios têm a mesma probabilidade de determinar os fins, assim como os fins determinam os meios.[28]​ Os objetivos que uma organização deseja perseguir são limitados pela viabilidade de sua implementação e, por sua vez, a viabilidade de implementação depende da disponibilidade de recursos.

O propósito gerencial de estabelecer objetivos é traduzir a visão e a missão em objetivos de desempenho específicos. Os objetivos bem estabelecidos são específicos, quantificáveis ​​ou mensuráveis ​​e contêm um prazo para a sua realização. Os objetivos são metas de desempenho de uma organização; Ou seja, são os resultados e produtos que a administração deseja alcançar. São necessários dois tipos muito diferentes de metas de desempenho: aquelas que se referem ao desempenho financeiro e aquelas que se referem ao desempenho estratégico. Financeiro objetivos comunicam as metas financeiras da gestão (por exemplo, x aumento percentual na receita anual). Objetivos estratégicos referem-se à posição de marketing e vitalidade competitiva da empresa (por exemplo, ganho x porcentagem de participação de mercado).[11]​.

As políticas são os mecanismos concebidos para atingir os objetivos anuais. Consistem em diretrizes, padrões e procedimentos que apoiam os esforços para atingir esses objetivos. Sua principal função é orientar a tomada de decisões e gerenciar situações recorrentes dentro da organização.

Geralmente, as políticas são desenvolvidas com base em diferentes áreas, como administração, marketing, finanças e contabilidade, produção e operações, pesquisa e desenvolvimento, bem como gestão de sistemas de informação. Podem ser estabelecidos em nível corporativo, aplicando-se a todas as divisões da empresa, ou focar em uma divisão específica. Da mesma forma, podem adaptar-se a diferentes níveis funcionais e regular determinadas atividades operacionais ou departamentos específicos.

Tal como os objectivos anuais, as políticas desempenham um papel fundamental na implementação das estratégias, uma vez que definem as expectativas da organização relativamente aos seus colaboradores e gestores. A sua aplicação promove a coerência e a coordenação dentro e entre departamentos.[1]​.

2. Implementação

A implementação é o segundo processo de gestão estratégica que envolve decisões sobre os recursos organizacionais designados para executar a estratégia. Resulta na forma como os recursos são estruturados, acordos de liderança, comunicação, incentivos e mecanismos de monitoramento para registrar o progresso.[4]​.

Então, uma vez determinada a estratégia, vários objetivos são estabelecidos para traçar o curso da organização, medir o desempenho e monitorar a implementação da estratégia. Ferramentas como o Balanced Scorecard e mapas estratégicos ajudam a cristalizar a estratégia. Eles relacionam medidas-chave de sucesso e desempenho na estratégia. Essas ferramentas medem o desenvolvimento financeiro, organizacional, de marketing, produção e inovação. Os avanços nas tecnologias de informação e na disponibilidade de dados permitem recolher mais informações sobre o desempenho, permitindo assim que os gestores tenham uma perspectiva muito mais analítica dos seus negócios.

A estratégia também pode ser organizada como uma série de iniciativas ou programas, cada um referente a um ou mais projetos. Vários mecanismos de monitorização e feedback, tais como reuniões entre gestores de divisão, também podem ser implementados.

A execução das operações do dia a dia na empresa é conhecida como gestão operacional ou termos específicos para cada departamento como: gestão logística ou gestão de marketing, que são realizadas uma vez implementadas as decisões de gestão estratégica.[4]​.

3. Controle e avaliação

Um componente-chave da gestão estratégica é a avaliação. Existem diferentes formas de avaliar se as prioridades e os planos estratégicos foram alcançados. Um método é a avaliação responsiva de Robert Stake.[29] A avaliação responsiva fornece uma abordagem humanística e naturalista à avaliação do programa. Além da avaliação objetiva, a avaliação responsiva considera o contexto e a história do programa, bem como as condições e transações entre os participantes.

Contenido

Varias cuestiones con implicancia estratégica han surgido en la industria a través de los años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado en la producción al modelo enfocado en el cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para reducir los costos, cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa debido a la globalización y el internet.

Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías debido a la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya no requieren estar integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender). En otras palabras, la cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método de subcontratación u outsourcing para los procesos de producción y mantienen únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de la organización.[21]​.

Para una empresa, la competitividad se define como la capacidad de poder suministrar un bien (producto o servicio) de una cierta calidad a un precio menor que el de las empresas con las cuales compite.

El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando plataformas mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son las páginas de subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el panorama competitivo. Los servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma organización ahora son cubiertos por terceros.[30]​.

El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información es libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías integradas de manera vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la competencia está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia.[31]​ Evans predijo la emergencia de una nueva forma de organización industrial llamada un "stack" o montón en la cual los competidores dependen de una plataforma común a partir de la cual construyen su propia cadena de valor.

La creatividad es la capacidad de crear nuevas ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La creatividad es sinónimo del "pensamiento original", la "imaginación constructiva", el "pensamiento divergente" o el "pensamiento creativo".

La innovación es un proceso que introduce novedades y que se refiere a modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos, aunque también es posible en la implementación de elementos totalmente nuevos. En el sentido estricto, por otro lado, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovadoras luego de que ellas se implementen como nuevos productos, servicios, o procedimientos que realmente encuentren una aplicación exitosa, imponiéndose en el mercado a través de la difusión "Difusión (negocios)").

El conflicto es una situación en la cual dos o más personas con intereses distintos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de dañar, eliminar a la parte rival o arrebatarle poder "Poder (social y político)") de algún tipo en favor de la propia persona o grupo.

La negociación es un proceso de discusión que se establece entre las partes, por medio de representantes si son grupos, y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable para todos.

Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias a la tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado por un trabajador para reducir los costos.[21]​ Algunos ejemplos son:.

• - Cajero automático (ATM) para obtener efectivo en vez de hacerlo a través de un cajero en el banco.

• - Autoservicio en la estación de gasolina, en vez de ser atendido por algún empleado.

• - Órdenes por internet elaboradas por el cliente.

• - Productos en producción en masa de fácil ensamblaje; el cliente lo transporta y lo ensambla.

• - Cajas de autoservicio en los supermercados.

• - Banca en línea.[32]​.

Características de empresas de sucesso

James Collins e Jerry Porras passaram anos conduzindo pesquisas empíricas sobre o que torna uma empresa bem-sucedida. Seis anos de pesquisa resultaram num princípio fundamental por trás de 19 empresas de sucesso que estudaram: todas elas promovem e preservam uma ideologia central que rege a empresa. Embora as estratégias e táticas mudem diariamente, as empresas sempre mantiveram os mesmos valores. Esses valores fundamentais incentivam os funcionários a construir uma organização duradoura. Em Built to Last (1994) explicam que os objectivos de lucros a curto prazo, redução de custos e reestruturação não estimulam os funcionários dedicados a construir uma empresa duradoura.[33] Em 2000, Collins descreveu a atitude das empresas do Vale do Silício, uma cultura onde a mudança tecnológica inibe abordagens de longo prazo.

Arie de Geus (1997) conduziu um estudo semelhante e obteve resultados semelhantes.[34]​ Ele identificou 4 características principais que prosperaram por 50 anos ou mais:.

• - Sensibilidade ao ecossistema empresarial — capacidade de aprender e de se ajustar.

• - Coesão e identidade — a capacidade de construir uma comunidade com personalidade, visão e propósito.

• - Tolerância e descentralização – a capacidade de criar relacionamentos.

• - Financiamento conservador.

Uma empresa com essas características principais é chamada de empresa viva porque tem a capacidade de se sustentar. Se uma empresa dá ênfase ao conhecimento em vez de finanças, e se vê como uma comunidade de pessoas, tem potencial para ser grande e durar décadas. Uma organização é uma entidade orgânica capaz de aprender e criar seus próprios processos e objetivos.[34]​.

Will Mulcaster[35]​ sugere que as empresas incentivem o diálogo em torno das seguintes questões:

• - A vantagem competitiva proposta criará Valor Diferencial Percebido?

• - A vantagem competitiva proposta criará algo diferente da concorrência?”

• - Essa diferença agregará valor aos olhos dos clientes potenciais?" – Esta questão deve ser mais explorada com uma discussão sobre os efeitos combinados de preço, características do produto e percepção do cliente.

• - O produto agregará valor à empresa?" – Responder a esta pergunta requer examinar a relação custo-benefício e a estratégia de preços.

Estrutura dos estudos de estratégia

A definição de estratégia na literatura acadêmica é abordada a partir de três abordagens: seu desenvolvimento histórico, debates teóricos e sua análise em publicações empíricas.

• - O termo “estratégia” tem raízes militares, com influências da obra clássica A Arte da Guerra de Sun Tzu. Ao longo do tempo, estas ideias foram aplicadas a diferentes contextos, incluindo a estratégia empresarial do século. Estratégia, neste sentido, é entendida como uma atividade de alto nível cujo objetivo é alcançar vantagem competitiva. Na sua origem grega (estratégia), referia-se à liderança e direção na guerra, enfatizando o planeamento e a tomada de decisões. Nos negócios, tem havido debate sobre se a estratégia é um plano estático ou uma ação contínua.

• - Ao longo do século, a estratégia evoluiu para abordagens mais dinâmicas devido à crescente concorrência e complexidade do ambiente de negócios. A Segunda Guerra Mundial influenciou a gestão empresarial com modelos estratégicos baseados no planejamento militar.

• - Alfred Chandler e Igor Ansoff promoveram a visão da estratégia como um plano estruturado de longo prazo (estratégia deliberada). Henry Mintzberg introduziu a estratégia emergente, que enfatiza a adaptação organizacional e a aprendizagem. Andrew, por exemplo, define-o como um padrão de decisões baseado em recursos internos e oportunidades externas. A relação entre estratégia e burocracia também tem sido explorada, o que reforça o seu papel na organização económica.

Historicamente, a estratégia tem sido entendida como um conjunto de ações ou planos concebidos para obter vantagens para os atores envolvidos.

• - A estratégia foi definida de diversas maneiras de acordo com a abordagem de diferentes acadêmicos. Enquanto alguns a concebem como um processo de planeamento a longo prazo (Chandler, Ansoff, Andrews), outros defendem que a estratégia se manifesta em padrões de comportamento e acção ao longo do tempo (Mintzberg).

• - Numa perspectiva estruturalista, Michael Porter propôs o modelo das Cinco Forças, que define a estratégia baseada na competitividade dentro de uma indústria. A sua abordagem enfatiza a importância da diferenciação, liderança em custos e segmentação de mercado para obter vantagens sustentáveis.

• - Mintzberg, por outro lado, argumentou que a estratégia não é apenas um plano pré-concebido, mas também um padrão de decisões emergentes. Seu modelo expande a estratégia para cinco elementos: plano, padrão, posição, perspectiva e tática. Esta abordagem permite-nos compreender a estratégia como um fenómeno dinâmico que evolui à medida que a organização enfrenta mudanças no seu ambiente.

• - Outra abordagem relevante é a Teoria dos Recursos e Capacidades, desenvolvida por Barney, que afirma que as empresas alcançam uma vantagem competitiva sustentável ao possuir recursos valiosos, raros, inimitáveis ​​e estrategicamente organizados. Essa perspectiva enfatiza o papel dos ativos intangíveis, como cultura organizacional, conhecimento e inovação.

• - A abordagem Estratégia como Prática (S-as-P) adota uma visão sociológica, concentrando-se no que os atores fazem na empresa e não no que a empresa possui. Esta perspectiva reconhece que a estratégia é desenvolvida através da prática, da interação social e da experiência cotidiana de gestores e funcionários.

• - Mais recentemente, as abordagens teóricas incorporaram a influência da transformação digital e da globalização na formulação estratégica. As empresas devem agora considerar fatores como a disrupção tecnológica, a sustentabilidade e a responsabilidade social ao definir a sua estratégia.

O debate teórico oscila entre estratégia como planejamento estruturado e estratégia como processo dinâmico em constante evolução.

O estudo da estratégia tem sido apoiado por numerosas publicações académicas em revistas de prestígio, onde são examinados casos reais e dados empíricos. Estes estudos permitiram-nos validar ou refutar diversas definições e abordagens estratégicas.

Estudos empíricos abordaram temas como:

• - Estratégia e desempenho organizacional: Foram realizadas pesquisas que analisam como diferentes estratégias afetam o sucesso financeiro e a sustentabilidade das empresas.

• - Estratégia e ambientes competitivos: A literatura examinou como as empresas adaptam sua estratégia em mercados dinâmicos e globalizados.

• - O impacto da estratégia na tomada de decisões: Dados qualitativos e quantitativos têm sido usados ​​para avaliar como os líderes empresariais desenvolvem estratégias e as ajustam em resposta às mudanças no ambiente.

• - Estratégias em setores específicos: Estudos em setores como tecnologia, manufatura e serviços mostraram que a estratégia varia dependendo das características setoriais.

Estudos empíricos permitiram contrastar teorias estratégicas com evidências reais, fornecendo nuances e ajustes aos modelos existentes.[36]​.

Classificação de Henry Mintzberg: três perspectivas e dez escolas

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) estruturam o pensamento estratégico em três perspectivas paradigmáticas, sob as quais são implantadas dez escolas que vão de modelos racionalistas a perspectivas adaptativas:

• - Escola de Design: Baseada na análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), propõe que estratégia é um ato deliberado de alinhamento de capacidades internas com oportunidades externas. Selznick (1957) introduz o conceito de competência distintiva, enquanto Chandler (1962) liga a estrutura organizacional à estratégia. A figura do líder como arquiteto estratégico é central.

• - Escola de Planejamento: Formaliza a estratégia através de planos detalhados, divididos em subestratégias, orçamentos e cronogramas “Cronograma (gerenciamento de projetos)”). Ansoff (1965) fornece a matriz de crescimento (produto-mercado) e o conceito de sinergia estratégica. Críticas posteriores apontam sua rigidez em ambientes dinâmicos.

• - Escola de posicionamento: Focada na competição de mercado, utiliza ferramentas como as Cinco Forças de Porter (1980) para analisar a estrutura industrial. A Matriz BCG (Boston Consulting Group) classifica os produtos em categorias (Estrelas, Vacas Leiteiras, etc.), priorizando os investimentos. Porter enfatiza que a rentabilidade depende da defesa de posições contra rivais e substitutos.

• - Escola de negócios: Schumpeter (1911) define o empreendedor como um agente de destruição criativa, capaz de inovação radical. A estratégia emerge da visão intuitiva do líder, não de processos estruturados. Mintzberg associa-o ao lobo, símbolo de astúcia e adaptação.

• - Escola cognitiva: Estuda os preconceitos cognitivos e as estruturas mentais do estrategista. Segundo Fernández (2010), estratégia é um construto mental influenciado por percepções subjetivas. Autores como Kahneman (2011) explorariam mais tarde os limites da racionalidade na tomada de decisões.

• - Escola de aprendizagem: propõe que a estratégia surge através de tentativa e erro. Chris Argyris") (1976) introduz a aprendizagem de ciclo duplo (revisão de suposições), enquanto Nonaka e Takeuchi (1995) destacam a gestão do conhecimento tácito. A organização se adapta por meio de rotinas que capturam a aprendizagem coletiva.

• - Escola do poder: Analisa estratégias resultantes de negociações políticas. Pfeffer e Gerald R. Salancik") (1978) exploram o poder relacional em redes de *partes interessadas "Participante (empresa)"). O micropoder aborda conflitos internos (por exemplo, coalizões), enquanto o se concentra em alianças externas (por exemplo, joint ventures).

Perspectivas epistemológicas

Segundo Martinet (1996, 1997):

• - Teleológico:.

Enfatiza a intencionalidade estratégica, onde os objetivos orientam as ações. Exemplo: Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1996), que traduz visão em métricas operacionais.

• - Sociológico:.

Examina a interação dos atores (e.g., gestores, funcionários, sindicatos) na formação de estratégias. Use métodos etnográficos para compreender a dinâmica informal de poder.

• - Ideológico:.

Estude como o discurso estratégico (por exemplo, missões, slogans) molda identidades e legitima decisões. Foucault (1975) influencia esse olhar crítico sobre o poder simbólico.

• - Ecológico:.

Inspirado na biologia, analisa simbioses organizacionais (por exemplo, clusters industriais "Cluster (indústria)") e competição por recursos escassos. Relacionado à teoria dos sistemas complexos.

Dualismo estratégico.

Segundo Carrance (1986) e Ramanantsoa (1997):.

• - Racionalista:.

Baseada na otimização de recursos, pressupõe informação perfeita e racionalidade absoluta. Os modelos quantitativos (por exemplo, análise de portfólio) dominam esta escola.

• - Behaviorista:.

Reconhece limitações cognitivas e políticas. Cyert e March (1963) introduzem o conceito de racionalidade limitada, onde as decisões são satisfatórias, não ótimas.

Escolas sociológicas.

De acordo com Whittington (2002):

• - Clássico:.

Alinhado ao capitalismo acionista, prioriza a maximização do valor para os acionistas. Exemplo: estratégias de redução de custos para aumentar dividendos.

• - Evolucionista:.

Influenciada por Darwin, ela afirma que o mercado seleciona as organizações mais aptas. Hamel e Prahalad (1994) criticam esta abordagem passiva, promovendo a reinvenção proativa.

• - Processualista:.

Combina o incrementalismo lógico (Quinn, 1980) com a negociação política. As estratégias emergem de ajustes graduais e não de planos diretores.

• - Sistêmico:.

Contextualizar a estratégia em sistemas culturais (ex.: capitalismo asiático vs. capitalismo ocidental). O sucesso depende do alinhamento com as normas sociais e não apenas com as métricas financeiras.

Escolas pragmáticas.

De acordo com Van der Heijden (1998):

• - Racionalista:.

Use modelos preditivos (por exemplo, simulações de Monte Carlo) para reduzir a incerteza. Dominante em setores estáveis ​​(por exemplo, serviços públicos).

• - Evolucionista:.

Abrace a complexidade e o caos, promovendo a experimentação rápida (por exemplo, startups de tecnologia). Relacionado ao efeito pivô em modelos enxutos.

• - Processuais:.

Integra pensamento e ação criativos, através de ciclos de reflexão-prática (e.g., metodologias ágeis). Nonaka (1995) exemplifica isso com o modelo SECI (Socialização - Exteriorização - Combinação - Internalização).[37]​[38]​[39]​.

Abordagens

Estratégia como:

Em 1990, Peter Senge popularizou a noção de "organização que aprende".[40] A teoria é que obter e analisar informações é um requisito essencial para que uma empresa tenha sucesso na era da informação. Para fazer isso, Senge comentou que uma organização deve ser estruturada de tal forma que:[41]​.

• - As pessoas podem expandir continuamente a sua capacidade de aprendizagem e produtividade.

• - Novos padrões de pensamento se desenvolvem.

• - As aspirações coletivas são incentivadas.

• - As pessoas são incentivadas a ver “o quadro completo” juntas.

Senge identificou 5 disciplinas de uma organização que aprende:

• - Responsabilidade profissional, autonomia e domínio – Aceitamos que somos donos do nosso próprio destino, tomamos decisões e convivemos com as suas consequências. Quando um problema precisa ser resolvido ou uma oportunidade precisa ser explorada, tomamos a iniciativa de aprender as habilidades necessárias para fazê-lo.

• - Modelos mentais – Precisamos explorar os nossos próprios modelos mentais para compreender o efeito que eles têm no nosso comportamento.

• - Visão compartilhada – A visão de onde queremos estar no futuro é discutida e transmitida a todos.

• - Aprendizagem em equipe — Aprendemos juntos em equipes.

• - Pensamento sistemático — Olhamos para a figura inteira em vez de para as partes. Isto é o que Senge chama de “A Quinta Disciplina”. É a cola que integra os outros quatro numa estratégia coerente.

Geoffrey Moore (1991) e R. Frank e P. Cook[42]​ também detectaram uma mudança na natureza da competição. Os mercados impulsionados por normas técnicas ou por “efeitos de rede” podem conferir às empresas dominantes um estatuto de quase monopólio.[43] Isto também se aplica a indústrias onde a interoperabilidade exige compatibilidade entre utilizadores. Alguns exemplos são o Internet Explorer e a Amazon, que foram pioneiros e líderes em seus respectivos setores. O caso do declínio do Internet Explorer demonstra como o domínio pode ser apenas temporário.

Em 1969, Peter Drucker cunhou a frase Era da Descontinuidade para descrever a maneira como a mudança afeta a vida das pessoas.[44]​ Em uma era de continuidade, pode-se tentar prever o futuro com base em eventos do passado. Mas, segundo Drucker, estamos agora numa era de descontinuidade e não é eficaz tentar extrapolar. Ele identifica 4 fontes de descontinuidade: tecnologias, globalização, pluralismo cultural e capital do conhecimento.

Em 1970, Alvin Toffler em Future Shock descreveu uma tendência para taxas aceleradas de mudança.[45] Ele ilustrou como os fenômenos sociais e técnicos têm duração mais curta a cada geração e questionou a capacidade da sociedade de lidar com a confusão e a ansiedade que isso pode causar. No passado, os períodos de mudança eram sempre seguidos de períodos de estabilidade. Isso permitiu que a sociedade assimilasse a mudança anterior antes que ocorresse uma nova. Mas estes períodos de estabilidade desapareceram no final do século. Em 1988, em , Toffler caracterizou esta mudança constante como a terceira fase da civilização (as duas primeiras fases foram a onda agrícola e a onda industrial).[46]​.

La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de 1960. Entre los numerosos contribuidores, los más influyentes fueron Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson.[5]​ La disciplina surge de pensamientos anteriores y textos sobre estrategia que datan a miles de años atrás. Previo a 1960, el término "estrategia" era usado principalmente con relación a la guerra o la política, pero no a los negocios.[95]​ Muchas compañías construyeron funciones de planeación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960.[101]​.

Peter Drucker fue un teórico de la gestión y autor de docenas de libros con una trayectoria de 5 décadas. Realizó preguntas estratégicas fundamentales en un libro de 1954 titulado The Practice of Management (La práctica de la Administración) escribiendo: "...la primera responsabilidad de la alta gerencia es realizar la pregunta '¿Qué es nuestro negocio?' y asegurarse de estudiarla cuidadosamente y responderla correctamente." Escribió que la respuesta era determinada por el cliente. Recomendó 8 áreas en las cuales se deben colocar objetivos; posicionamiento en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y desarrollo de la gerencia y responsabilidad pública.[102]​.

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de diferenciar de los otros servicios.[5]​ También formalizó la idea de combinar los factores internos de la organización con las circunstancias externas.[103]​ Esta idea fundamental fue desarrollada más a profundidad por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que conocemos como análisis FODA en el cual se evalúan las fortalezas y debilidades de la compañía así como las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocio.[5]​.

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo una sola estrategia. Las interacciones entre departamentos eran manejadas lipicamente por directivos que transmitían la información entre departamentos. Chandler resaltó la importancia de tomar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su obra de 1962 Strategy and Structure, o Estrategia y Estructura, Chandler mostró que una estrategia coordinada a largo plazo era necesaria para darle estructura, dirección y enfoque a una compañía. Lo dice de manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler escribió que:.

Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del mercado así como la diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965 Corporate Strategy, o Estrategia Corporativa, desarrolló un análisis de brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de brecha”.[104]​ Ansoff escribió que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de una empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa de manejar su propia resistencia interna al cambio.[105]​.

Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del concepto de curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la producción total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del mercado y economías de escala.[106]​.

Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su alcance y del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en particular con una oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia influenciada por la curva de aprendizaje, el cual se enfocaba en mayor escala y menor costo.[12]​ Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985, escribiendo que un desempeño superior de los procesos y actividades de una organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva.[107]​.

En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas del término estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica.[108]​[109]​ Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que pensaba la gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos diferentes de estrategias:.

• - Estrategia como un plan- un curso dirigido de acción para lograr una serie de objetivos, similar al concepto de planeación estratégica.

• - Estrategia como un patrón- un patrón consistente de comportamientos pasados, una estrategia emergente.

• - Estrategia como posición- ubicando marcas, productos o compañías dentro del mercado, basado en la estructura conceptual de los consumidores u otros agentes relacionados. Una estrategia determinada principalmente por factores externos a la empresa.

• - Estrategia como estratagema- una maniobra específica con la intención de superar a un competidor.

• - Estrategia como perspectiva- estrategia basada en la "Teoría del negocio" o en la extensión natural de la mentalidad o perspectiva ideológica de la organización.

Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un negocio va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos, qué políticas serán necesarias para llegar a esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los cuales trabaja la organización y los medios con los cuales llegará ahí." Comentó que "La esencia de formular una estrategia competitiva está en relacionar a una compañía con su ecosistema."[12]​.

Mudança de foco da produção para o marketing

Houve também uma mudança na forma como as empresas competiam, especificamente uma mudança de um foco na produção para um foco no mercado. O conceito de estratégia que predominou até a década de 1950 foi criar um produto com alta qualidade técnica. Se você criasse um produto que funcionasse bem e durasse bem, presumia-se que não teria dificuldades de lucratividade. Isso ficou conhecido como orientação de produção. Henry Ford disse a famosa frase sobre o carro Modelo T: "Um cliente pode ter seu carro da cor que quiser, desde que queira que seja preto."

O teórico da gestão Peter F Drucker escreveu em 1954 que o cliente era o que define o tipo de negócio em que uma organização atua. Em 1960, Theodore Levitt argumentou que, em vez de fabricar produtos e depois tentar vendê-los ao cliente, as empresas deveriam começar pelo cliente, descobrir o que ele quer e depois produzir para ele. A falácia da orientação para a produção também foi referida como miopia de marketing em um artigo homônimo de Levitt.[111]​.

Com o tempo, o cliente tornou-se a força por trás das decisões estratégicas nos negócios. Este conceito de marketing foi reformulado sob diferentes nomes, como orientação de marketing, orientação para o cliente, intimidade com o cliente, foco no cliente, foco no mercado, etc.

Jim Collins escreveu em 1997 que a estrutura estratégica se expande concentrando-se no porquê uma empresa existe, em vez de no que a empresa faz. Em 2001, ele recomendou que as organizações se definissem com base em 3 questões-chave:

• - Qual é a nossa paixão?

• - No que podemos ser os melhores no mundo?

• - O que impulsiona o nosso motor económico?[112]​.

Natureza da estratégia

Em 1985, a professora Ellen Earle-Chaffee resumiu o que considerou serem os principais elementos da teoria da gestão estratégica, escrevendo que a gestão estratégica:[23]​.

• - Envolve a adaptação da organização ao seu ecossistema de negócios.

• - É fluido e complexo. A mudança cria uma combinação de circunstâncias que exigem respostas não repetitivas.

• - Afeta a organização e fornece direção.

• - Envolve tanto o processo de formulação da estratégia quanto a implementação do conteúdo.

• - Pode ser planejado (intencional) ou improvisado (emergente).

• - É realizado em diferentes níveis: estratégia corporativa geral e estratégias empresariais individuais.

• - Envolve processos de pensamento analítico e conceitual.

Chaffee escreveu que havia 3 modelos de estratégia, que não eram mutuamente exclusivos:

1. • Estratégia Linear: Determinação planejada de metas, iniciativas e distribuição de recursos. Isto é mais consistente com abordagens de planeamento estratégico e pode ter um amplo horizonte de planeamento. A estratégia “lida” com o ecossistema empresarial, mas não é a sua principal preocupação.

2. • Estratégia Adaptativa: Neste modelo, os objetivos e atividades da organização estão intimamente relacionados com a adaptação ao ecossistema, em analogia aos organismos biológicos. A necessidade de adaptação contínua reduz ou elimina a janela de planejamento. Há um maior foco nos meios (mobilização de recursos). A estratégia é menos centralizada do que no modelo linear.

3. • Estratégia Interpretativa: É um modelo mais recente e menos desenvolvido que os anteriores. A estratégia interpretativa tem como objetivo gerar legitimidade ou credibilidade entre os agentes participantes (stakeholders). Tem ênfase na linguagem e nos símbolos para influenciar a mente do consumidor, em vez do produto físico da organização.[23]​.

El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de conceptos introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enface en costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en unidades de negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para generar una ventaja competitiva.[95]​.

Análise SWOT

Na década de 1960, o curso de política empresarial da Harvard Business School incluía o conceito de reunir os pontos fortes e fracos internos de uma empresa com o seu ecossistema (oportunidades e ameaças externas) no contexto dos seus objetivos. Este esquema é conhecido como SWOT. Kenneth R. Andrews ajudou a popularizar o esquema durante uma conferência em 1963 e continua a ser usado com frequência até hoje.[5]​.

Curva de experiência

A curva de experiência foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group em 1966.[95] É uma hipótese que o número total de custos por unidade seja reduzido em 15-25% cada vez que a produção acumulada duplica. Foi moldado empiricamente por algumas empresas ao longo de vários pontos da sua história.[113] A redução de custos se deve a uma ampla variedade de fatores como a curva de aprendizado, a substituição da mão de obra pela automação e a sofisticação tecnológica. O autor Walter Kiechel escreveu:

• - Uma empresa sempre pode melhorar sua estrutura de custos.

• - Os concorrentes têm uma posição de custos variada com base na sua experiência.

• - As empresas poderiam reduzir seus custos adquirindo uma parcela maior do mercado, adquirindo uma vantagem competitiva.

• - Foco crescente na análise empírica de custos e processos.

Antes de 1960, a palavra competição raramente aparecia na literatura americana; as empresas enfrentaram então consideravelmente menos concorrência. Mais tarde, a curva de experiência serviu de base para a comercialização de ideias de negócios, ajudando a desenvolver a indústria de consultoria empresarial.[95]​.

Estratégia corporativa e teoria do portfólio

O conceito de uma corporação como um portfólio de unidades de negócios, cada uma expressa graficamente com base em sua participação no mercado e no crescimento da indústria, foi resumido na matriz de crescimento e participação desenvolvida pelo Boston Consulting Group por volta de 1970. Em 1979, um estudo estimou que 45% das empresas Fortune 500 (as 500 empresas americanas mais capitalizadas) usavam alguma variação da matriz em seu planejamento estratégico. Este esquema ajudou as empresas a decidir onde investir os seus recursos e quais os negócios a abandonar.[95]​.

Porter escreveu em 1987 que a estratégia corporativa envolve duas questões: 1) Em que negócio a empresa deveria atuar? e 2) Como as unidades de negócios devem ser gerenciadas? Ele mencionou quatro conceitos de estratégia corporativa:[114]​.

1. • Teoria do portfólio: Uma estratégia baseada principalmente na diversificação através de aquisições. A corporação movimenta recursos entre unidades e monitora o desempenho de cada unidade. Geralmente, cada unidade opera de forma autônoma, com interferência limitada do centro corporativo.

2. • Reestruturação: O escritório social adquire e intervém ativamente num negócio que tem potencial, geralmente substituindo a gestão e implementando uma nova estratégia empresarial.

3. • Transferência de competências: As competências de gestão e capacidades organizacionais são trazidas para os diferentes negócios. Essas habilidades são necessárias para ter uma vantagem competitiva.

4. • Compartilhamento de atividades: A capacidade da empresa combinada de delegar funções centralizadas, como vendas, finanças, reduzindo assim custos.[114]​.

Outras técnicas foram desenvolvidas para analisar as relações entre os elementos do portfólio. A matriz de crescimento e participação como parte da análise B.C.G foi seguida pela Matriz McKinsey desenvolvida pela General Electric. As empresas continuaram a diversificar como conglomerados até a década de 1980, onde começou a ser visto que um portfólio de divisões operando em diferentes setores era mais valioso como empresas independentes, levando à dissolução dos conglomerados.[95]​ A popularidade da teoria do portfólio diminuiu, no entanto, as principais dimensões consideradas continuam sendo uma parte central da criação de estratégia.[5]​.

Vantagem competitiva

Em 1980, Porter definiu os dois tipos de vantagem competitiva que uma organização pode ter: menor custo ou diferenciação. Essa vantagem deriva dos atributos que permitem a uma empresa superar seus rivais, como maior posicionamento, habilidades ou recursos. Na perspectiva de Porter, a gestão estratégica deve preocupar-se com o desenvolvimento de uma vantagem competitiva.[107]​.

Estrutura e lucratividade da indústria

Porter desenvolveu um esquema para analisar a rentabilidade das indústrias e como esses lucros são divididos entre os participantes. Na sua análise das 5 forças ele identificou as forças que moldam a indústria e o ecossistema empresarial em que a organização opera. O esquema envolve o comportamento competitivo de organizações rivais, o poder de barganha de compradores e fornecedores, as ameaças de novos concorrentes à indústria e a capacidade dos compradores de substituir produtos. Essas forças afetam a capacidade da organização de aumentar os preços, bem como os custos das matérias-primas.[12]​.

A estrutura das 5 forças ajuda a descrever como uma empresa pode usar essas forças para obter uma vantagem competitiva sustentável, seja ela um custo mais baixo ou uma diferenciação. As empresas podem maximizar a sua rentabilidade competindo em indústrias com estruturas favoráveis. Os concorrentes podem tomar medidas para aumentar a rentabilidade global da indústria ou reduzir a rentabilidade de certas partes da indústria. Porter modificou a ideia de Chandler de que a estrutura segue a estratégia, introduzindo um segundo nível de estrutura além da estrutura organizacional; a estrutura da indústria.[12]​.

Estratégias competitivas genéricas

Porter escreveu em 1980 que a estratégia visa liderança em custos, diferenciação ou foco.[12] Elas são conhecidas como as 3 estratégias genéricas de Porter e podem ser aplicadas a empresas de qualquer tamanho ou formato. Porter disse que as empresas devem escolher apenas um dos três ou correm o risco de desperdiçar recursos valiosos. As estratégias genéricas de Porter detalham a interação entre minimização de custos, diferenciação de produtos e estratégias de foco no mercado.

Porter descreveu um setor com muitos segmentos que podem ser alvo de uma empresa. A largura do seu alvo refere-se ao escopo competitivo de um negócio. A aquisição de vantagem competitiva resulta da capacidade de uma empresa lidar melhor com as 5 forças do que seus rivais. Porter escreveu: "Adquirir uma vantagem competitiva exige que a empresa tome uma decisão... sobre o tipo de vantagem que deseja obter e até que ponto deseja obtê-la." Ele também escreveu: "Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com a gama de atividades levam a três estratégias genéricas para um desempenho melhor que a média em uma indústria: liderança em custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes: focada em custos e focada em diferenciação."[107]

Cadeia de valor

A descrição de Porter da cadeia de valor refere-se à cadeia de atividades ou processos que uma organização realiza para entregar um produto ou serviço com valor ao mercado. Isto inclui funções como logística, operações, marketing, vendas e serviços, apoiadas por sistemas e infraestrutura tecnológica. Ao alinhar a cadeia de valor com a estratégia da organização de forma coerente, uma empresa pode alcançar uma vantagem competitiva. Porter também escreveu que estratégia é uma configuração de atividades que diferencia uma empresa de seus rivais. Uma posição competitiva robusta é derivada de um conjunto de atividades que estão coerentemente alinhadas.[115]​.

Porter escreveu em 1985: "A vantagem competitiva não pode ser entendida vendo uma empresa como uma entidade única. Você deve olhar para as atividades que a empresa realiza no design, produção, publicidade e entrega de seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custos da empresa e criar diferenciação... a cadeia de valor separa a empresa em suas atividades estratégicas mais relevantes, a fim de compreender o comportamento dos custos, bem como as fontes existentes e potenciais de diferenciação."

Competência essencial

Gary Hamel e C. K. Prahalad descreveram a ideia de competência central em 1990, a ideia de que cada organização tem alguma capacidade na qual se destaca e que o negócio deve focar nas oportunidades nessa área, deixando outros irem ou usando um modelo de subcontratação. A competência central é difícil de duplicar, pois envolve as habilidades e a coordenação de pessoas em uma ampla variedade de áreas funcionais ou processos usados ​​para entregar valor ao cliente. Ao usar a terceirização, as empresas expandem o conceito de cadeia de valor, com alguns elementos dentro da entidade e outros fora.[116]​ A competência central faz parte de um ramo da estratégia chamado visão baseada em recursos, que postula que se as atividades são estratégicas conforme indicado na cadeia de valor, então as capacidades da empresa para aprender ou se adaptar também são estratégicas.[5]​.

Teoria dos negócios

Peter Drucker escreveu em 1994 sobre a “Teoria dos Negócios”, que representa os principais pressupostos da estratégia de uma empresa. Essas premissas são classificadas em 3 categorias: a) o ecossistema externo, incluindo sociedade, mercado, clientes e tecnologia. b) a missão da organização e c) as competências essenciais necessárias para cumprir a missão. Ele escreveu que uma teoria empresarial válida tem quatro especificações: 1) As suposições sobre o ecossistema, a missão e as competências essenciais devem corresponder à realidade. 2) As suposições em todas as 3 áreas devem ser compatíveis entre si. 3) A teoria empresarial deve ser compreendida e conhecida por toda a organização e 4) a teoria empresarial deve ser constantemente testada.

Ele escreveu que as organizações enfrentam problemas quando as suposições que representam a teoria não se ajustam mais à realidade. Ele usou um exemplo de lojas de departamentos de varejo, onde sua teoria empresarial presumia que as pessoas que poderiam gastar em lojas de departamentos o fariam. No entanto, muitos compradores abandonaram as lojas de departamentos e preferiram ir a lojas especializadas fora dos shopping centers quando o tempo se tornou o principal fator.

Drucker descreveu a teoria dos negócios como uma hipótese e uma disciplina. Ele recomendou diagnósticos sistemáticos, monitoramento e teste de suposições para manter a competitividade.[117][118]​.

• - Pankaj Ghemawhat - Professor de Estratégia de Harvard: Concorrência e Estratégia Empresarial em Perspectiva Histórica Rede de História das Ciências Sociais -Primavera de 2002.

• - Kvint, Vladimir (2009) O Mercado Global Emergente: Gestão Estratégica e Economia Trecho do Google Books.

• - Kemp, Roger L. "Planejamento Estratégico para Governo Local: Um Manual para Funcionários e Cidadãos", McFarland and Co., Inc., Jefferson, NC, EUA, e Londres, Inglaterra, Reino Unido, 2008 (ISBN 978-0-7864-3873-0).

• -Cameron, Bobby Thomas. (2014). Usando avaliação responsiva na Gestão Estratégica. Revisão de Liderança Estratégica 4 (2), 22-27.

• - David Besanko, David Dranove, Scott Schaefer e Mark Shanley (2012) Economia da Estratégia"), John Wiley & Sons, ISBN 978-1118273630.

• - Instituto de Estratégia e Competitividade da Harvard Business School.

• - [1]- Melhorando a gestão estratégica.

• - O Jornal de Estratégias Empresariais.

• - Sociedade de Planejamento Estratégico.

• - Informações comerciais.

• - Associação de Consultores de Gestão Interna - Rede nacional de profissionais de Gestão Estratégica e Planeamento.