Recursos flexíveis

A flexibilidade de recursos, materializada na contratação de trabalhadores versáteis e máquinas polivalentes, foi um dos primeiros elementos a ser ajustado. Através do estudo de movimentos e tempos, Ohno observou que os ciclos de trabalho das máquinas e dos operadores que as operavam eram muito diferentes. Muitas vezes, o funcionário tinha que esperar um certo tempo enquanto a máquina executava sua função.

Assim surgiu a ideia de que um único operador poderia operar várias máquinas. Para facilitar a implementação, as máquinas foram colocadas em paralelo ou em forma de L. À medida que aumentava gradativamente o número de máquinas a cargo de cada funcionário, elas acabaram sendo colocadas em formato de U, onde o início e o fim da linha ficam juntos. No início todas as máquinas eram do mesmo tipo. Posteriormente, a variedade de máquinas manuseadas por cada operador aumentou. Foi necessário, portanto, formar e preparar os trabalhadores para o desempenho de diferentes tipos de tarefas, e criar programas de rotação de funções específicos para o efeito. Também foi necessário fazer modificações nas máquinas. Foi necessário instalar mecanismos que parassem as máquinas automaticamente assim que o trabalho fosse concluído.

As fixações também foram projetadas para facilitar o trabalho, para que não fosse necessário se movimentar quando necessário. A versatilidade dos colaboradores estimulou a aquisição de máquinas multiusos, o que reduziu as deslocações dos colaboradores, bem como a dificuldade de adaptação das máquinas às diversas utilizações e os tempos de espera para a disponibilização de outras máquinas. É importante levar em consideração cada um dos elementos.

Distribuição na planta celular

As células agrupam máquinas de vários tipos para produzir peças de formato semelhante ou com requisitos de processamento semelhantes. A organização do maquinário em cada célula lembra uma linha de montagem, geralmente em forma de U. O trabalho passa pela célula de um processo para outro, à medida que os funcionários seguem um caminho estabelecido. A forma como as células estão distribuídas facilita a produção simultânea de diferentes produtos e permite resolver problemas derivados de variações no volume de produção incorporando mais pessoal à célula. Como em cada célula são produzidos itens semelhantes, o tempo de adaptação das máquinas é pequeno e o tamanho dos lotes de produção pode diminuir.

Sistema de puxar ou iniciar

Um dos grandes problemas que as empresas enfrentam, principalmente as automotivas, é a coordenação entre produção, entrega de materiais, peças com a preparação de montagens parciais e as necessidades da linha de montagem. Tradicionalmente, os inventários têm sido utilizados como proteção contra falhas de coordenação. A resposta da produção JIT para o problema foi o sistema pull.

Este sistema requer a reversão do fluxo usual de informações do processo, que caracteriza o tradicional push ou sistema push*. Neste último é elaborado um programa que estabelece o trabalho a realizar para cada um dos postos de trabalho, cada um dos quais “empurra” posteriormente o trabalho já realizado para a fase seguinte. Porém, no sistema pull, os trabalhadores voltam à estação anterior para retirar os materiais e peças necessários para processá-los imediatamente. Quando o material é retirado, os operadores da estação anterior sabem que é hora de iniciar a produção para substituir a produção retirada pela próxima estação. Caso a produção não seja retirada, os funcionários da estação anterior param o trabalho. Dessa forma, evitam-se excessos e defeitos na produção. Só se produz o necessário, entendendo-se como tal não o que está estabelecido num plano, mas o que os consumidores exigem. Para melhor controlar o funcionamento do sistema, considerou-se necessário estabelecer um mecanismo de formalização, denominado sistema Kanban (em japonês, cartões).

Produzir em pequenos lotes é atraente sob duas perspectivas. Por um lado, é necessário menos espaço e menos recursos são mobilizados, a distância entre os processos pode ser reduzida e, com ela, o custo do transporte interno entre as estações. Por outro lado, a redução dos níveis de estoque faz com que os processos se tornem mais interdependentes, permitindo que problemas sejam rapidamente detectados e resolvidos.

Redução dos tempos de fabricação e tempos de entrega minimizados

Os problemas de recebimento de pedidos comerciais desaparecem quando a resposta da produção é conhecida. Não há economia em máquinas de produção. Trabalhamos de acordo com os horários de trabalho, nada mais. É reduzido o tempo de conclusão (lead time em inglês) de um produto, que é composto por quatro componentes:

Minimizar estoque

Reduzir o tamanho do stock também requer um muito bom relacionamento com fornecedores e subcontratados, e também ajuda a reduzir significativamente os custos logísticos (custos de encomenda, armazenamento e manutenção).

Tolerância zero a erros

Nada deve ser fabricado sem a segurança de poder fazê-lo sem defeitos, pois os defeitos têm um custo significativo e também com os defeitos há atrasos nas entregas, e portanto perde-se o sentido da filosofia JIT.

Metodologia 5S

A metodologia 5S visa criar locais de trabalho mais organizados, ordenados, limpos e seguros. Através do seu conhecimento e aplicação, pretende-se criar uma cultura empresarial que facilite, por um lado, a gestão dos recursos da empresa, e por outro, a organização dos diferentes ambientes de trabalho, com o objetivo de gerar uma mudança de comportamento que resulte num aumento da produtividade. Afecta directamente a forma como os trabalhadores realizam o seu trabalho.

Representam princípios básicos japoneses, cujos nomes começam com a letra S:.

Zero paradas técnicas

O objetivo é garantir que as máquinas não tenham quebras, nem paradas durante os percursos, nem paradas na troca de ferramentas.

Rápida adaptação de máquinas, ou sistema SMED

O sistema SMED (do inglês Troca de matriz em um minuto) permite reduzir o tempo de troca de ferramentas nas máquinas, proporcionando vantagens competitivas para a empresa. Os princípios nos quais o sistema se baseia são os seguintes:

Para analisar objetivamente o processo de adaptação, é útil confiar o trabalho de melhoria a uma equipe na qual colaboram operadores e engenheiros. Muitas vezes é útil gravar processos de vídeo para tentar melhorá-los. Você pode recorrer à aplicação de estudos de tempo e movimento. Uma vez concebidas melhorias nos procedimentos, será necessário praticar até que possam ser aplicadas perfeitamente.

Metodologia TPM

Manutenção Produtiva Total (TPM, do inglês Total Productive Maintenance) é uma adaptação da Manutenção Produtiva Ocidental, à qual os japoneses acrescentaram a palavra “Total” para especificar que todo o pessoal de produção deve estar envolvido nas ações de manutenção e, da mesma forma, devem ser integrados aspectos relacionados à manutenção dos equipamentos, preparação dos equipamentos, qualidade, etc., que tradicionalmente eram tratados separadamente. Esta situação gera nos operadores um ambiente de responsabilidade relativamente à segurança e funcionamento do seu local de trabalho, envolvendo os trabalhadores nas tarefas de manutenção, induzindo-os a prevenir avarias e, em última instância, envolvendo-os no objectivo mais geral de melhoria contínua.

Esta abordagem de manutenção pode ser implementada rapidamente e resulta rapidamente numa redução significativa na indisponibilidade da máquina, ao mesmo tempo que reduz os níveis de erro, aumenta a produtividade e reduz custos. Manter um sistema estatístico e controle estatístico de processos para verificar a evolução e regularidade na evolução das máquinas também faz parte do TPM.

Produção uniforme

Para eliminar desperdícios, os sistemas de produção JIT tentam manter um fluxo de produção uniforme. Mudanças na demanda final provocam fortes variações no ritmo de produção da linha de montagem final, que são multiplicadas pelas células de produção de componentes. Pequenas variações na demanda podem ser absorvidas sem problemas pelo sistema Kanban. Porém, mudanças mais abruptas acabam provocando o acúmulo de estoques ou a necessidade de estabelecer horas extras para atender aos objetivos de produção. Uma maneira de reduzir a incerteza é melhorar as previsões de demanda. Outra alternativa é tentar equilibrar, tanto quanto possível, a produção ao longo do horizonte de planeamento. Não se trata de produzir a mesma quantidade de cada produto todos os dias, mas sim de misturar pequenas quantidades de produtos diferentes na produção diária. Isso permite produzir diariamente algo de cada item, respondendo melhor às variações da demanda. Também é possível estabilizar a produção de componentes, reduzir os níveis de estoque e apoiar o sistema de produção pull.

Qualidade na fonte e zero defeitos

Para que o sistema JIT funcione corretamente, devem ser alcançados níveis de qualidade muito elevados. As próprias características do sistema promovem a elevação dos níveis de qualidade. Assim, a produção em pequenos lotes permite aos operadores detectar melhor os defeitos e identificar as suas causas. O objetivo é atingir “zero defeito”, o que exige identificar problemas de qualidade na fonte (também chamadas de rochas), resolvê-los e nunca deixar passar um produto defeituoso. Para este fim, a responsabilidade pela qualidade é transferida dos inspectores para os operadores, dando-lhes o poder de exercer o jidoka, o que significa que têm autoridade para parar toda a linha de montagem se forem descobertos problemas de qualidade. Para promover o uso dessa energia, todos os trabalhadores têm acesso a um interruptor que aciona as luzes de emergência ou interrompe o processo produtivo. Os problemas que surgem a cada dia são anotados e uma parte da jornada de trabalho é reservada para manutenções preventivas. Gastar tempo planejando, treinando, resolvendo problemas e melhorando o ambiente de trabalho é fundamental para uma produção JIT bem-sucedida.

Redes de fornecedores

Ter uma rede de fornecedores confiáveis ​​é vital para o sistema JIT.[4] É necessário que os fornecedores cumpram exigentes requisitos de qualidade e que estejam localizados nas proximidades da empresa, para facilitar entregas frequentes de pequenos lotes de peças ou componentes. Uma das crenças mais difundidas em relação aos sistemas JIT é que eles não eliminam a necessidade de manter estoques, mas apenas transferi-los para os fornecedores. Isto só é verdade se os fornecedores também não implementarem o sistema. Se feito corretamente, eles podem aproveitar a demanda estável e segura, o aviso prévio de variações no volume de produção, a assistência com questões de engenharia e gestão e, em geral, os benefícios provenientes das relações estreitas entre cliente e fornecedor que caracterizam a produção just-in-time.

Algumas das tendências recentes nas políticas dos provedores são:.

Melhoria contínua

A produção JIT é um sistema prático, que surge da tentativa de eliminar desperdícios e simplificar a produção através da aplicação de tentativa e erro. O último elemento que o caracteriza, a melhoria contínua, é o mais definidor de todos, porque JIT é um sistema que procura otimizar permanentemente os níveis de inventário, os tempos de adaptação, os níveis de qualidade, etc.

Kanban

Kanban (do japonês: kanban, geralmente escrito em kanji 看板 e também em katakana カンバン, onde kan, 看カン, significa "visual" e ban, 板バン, significa "cartão" ou "placa") é um termo usado no mundo da manufatura para identificar cartões anexados a cartões. produtos intermediários ou finais de uma linha de produção. Os cartões funcionam como testemunhas do processo de produção.

Referências externas.

VÍDEO Introdução JIT / Sistema Toyota de Produção em 3 etapas.

Artigo sobre JIT, o que é Lean e Toyota.

Recursos flexíveis

A flexibilidade de recursos, materializada na contratação de trabalhadores versáteis e máquinas polivalentes, foi um dos primeiros elementos a ser ajustado. Através do estudo de movimentos e tempos, Ohno observou que os ciclos de trabalho das máquinas e dos operadores que as operavam eram muito diferentes. Muitas vezes, o funcionário tinha que esperar um certo tempo enquanto a máquina executava sua função.

Assim surgiu a ideia de que um único operador poderia operar várias máquinas. Para facilitar a implementação, as máquinas foram colocadas em paralelo ou em forma de L. À medida que aumentava gradativamente o número de máquinas a cargo de cada funcionário, elas acabaram sendo colocadas em formato de U, onde o início e o fim da linha ficam juntos. No início todas as máquinas eram do mesmo tipo. Posteriormente, a variedade de máquinas manuseadas por cada operador aumentou. Foi necessário, portanto, formar e preparar os trabalhadores para o desempenho de diferentes tipos de tarefas, e criar programas de rotação de funções específicos para o efeito. Também foi necessário fazer modificações nas máquinas. Foi necessário instalar mecanismos que parassem as máquinas automaticamente assim que o trabalho fosse concluído.

As fixações também foram projetadas para facilitar o trabalho, para que não fosse necessário se movimentar quando necessário. A versatilidade dos colaboradores estimulou a aquisição de máquinas multiusos, o que reduziu as deslocações dos colaboradores, bem como a dificuldade de adaptação das máquinas às diversas utilizações e os tempos de espera para a disponibilização de outras máquinas. É importante levar em consideração cada um dos elementos.

Distribuição na planta celular

As células agrupam máquinas de vários tipos para produzir peças de formato semelhante ou com requisitos de processamento semelhantes. A organização do maquinário em cada célula lembra uma linha de montagem, geralmente em forma de U. O trabalho passa pela célula de um processo para outro, à medida que os funcionários seguem um caminho estabelecido. A forma como as células estão distribuídas facilita a produção simultânea de diferentes produtos e permite resolver problemas derivados de variações no volume de produção incorporando mais pessoal à célula. Como em cada célula são produzidos itens semelhantes, o tempo de adaptação das máquinas é pequeno e o tamanho dos lotes de produção pode diminuir.

Sistema de puxar ou iniciar

Um dos grandes problemas que as empresas enfrentam, principalmente as automotivas, é a coordenação entre produção, entrega de materiais, peças com a preparação de montagens parciais e as necessidades da linha de montagem. Tradicionalmente, os inventários têm sido utilizados como proteção contra falhas de coordenação. A resposta da produção JIT para o problema foi o sistema pull.

Este sistema requer a reversão do fluxo usual de informações do processo, que caracteriza o tradicional push ou sistema push*. Neste último é elaborado um programa que estabelece o trabalho a realizar para cada um dos postos de trabalho, cada um dos quais “empurra” posteriormente o trabalho já realizado para a fase seguinte. Porém, no sistema pull, os trabalhadores voltam à estação anterior para retirar os materiais e peças necessários para processá-los imediatamente. Quando o material é retirado, os operadores da estação anterior sabem que é hora de iniciar a produção para substituir a produção retirada pela próxima estação. Caso a produção não seja retirada, os funcionários da estação anterior param o trabalho. Dessa forma, evitam-se excessos e defeitos na produção. Só se produz o necessário, entendendo-se como tal não o que está estabelecido num plano, mas o que os consumidores exigem. Para melhor controlar o funcionamento do sistema, considerou-se necessário estabelecer um mecanismo de formalização, denominado sistema Kanban (em japonês, cartões).

Produzir em pequenos lotes é atraente sob duas perspectivas. Por um lado, é necessário menos espaço e menos recursos são mobilizados, a distância entre os processos pode ser reduzida e, com ela, o custo do transporte interno entre as estações. Por outro lado, a redução dos níveis de estoque faz com que os processos se tornem mais interdependentes, permitindo que problemas sejam rapidamente detectados e resolvidos.

Redução dos tempos de fabricação e tempos de entrega minimizados

Os problemas de recebimento de pedidos comerciais desaparecem quando a resposta da produção é conhecida. Não há economia em máquinas de produção. Trabalhamos de acordo com os horários de trabalho, nada mais. É reduzido o tempo de conclusão (lead time em inglês) de um produto, que é composto por quatro componentes:

Minimizar estoque

Reduzir o tamanho do stock também requer um muito bom relacionamento com fornecedores e subcontratados, e também ajuda a reduzir significativamente os custos logísticos (custos de encomenda, armazenamento e manutenção).

Tolerância zero a erros

Nada deve ser fabricado sem a segurança de poder fazê-lo sem defeitos, pois os defeitos têm um custo significativo e também com os defeitos há atrasos nas entregas, e portanto perde-se o sentido da filosofia JIT.

Metodologia 5S

A metodologia 5S visa criar locais de trabalho mais organizados, ordenados, limpos e seguros. Através do seu conhecimento e aplicação, pretende-se criar uma cultura empresarial que facilite, por um lado, a gestão dos recursos da empresa, e por outro, a organização dos diferentes ambientes de trabalho, com o objetivo de gerar uma mudança de comportamento que resulte num aumento da produtividade. Afecta directamente a forma como os trabalhadores realizam o seu trabalho.

Representam princípios básicos japoneses, cujos nomes começam com a letra S:.

Zero paradas técnicas

O objetivo é garantir que as máquinas não tenham quebras, nem paradas durante os percursos, nem paradas na troca de ferramentas.

Rápida adaptação de máquinas, ou sistema SMED

O sistema SMED (do inglês Troca de matriz em um minuto) permite reduzir o tempo de troca de ferramentas nas máquinas, proporcionando vantagens competitivas para a empresa. Os princípios nos quais o sistema se baseia são os seguintes:

Para analisar objetivamente o processo de adaptação, é útil confiar o trabalho de melhoria a uma equipe na qual colaboram operadores e engenheiros. Muitas vezes é útil gravar processos de vídeo para tentar melhorá-los. Você pode recorrer à aplicação de estudos de tempo e movimento. Uma vez concebidas melhorias nos procedimentos, será necessário praticar até que possam ser aplicadas perfeitamente.

Metodologia TPM

Manutenção Produtiva Total (TPM, do inglês Total Productive Maintenance) é uma adaptação da Manutenção Produtiva Ocidental, à qual os japoneses acrescentaram a palavra “Total” para especificar que todo o pessoal de produção deve estar envolvido nas ações de manutenção e, da mesma forma, devem ser integrados aspectos relacionados à manutenção dos equipamentos, preparação dos equipamentos, qualidade, etc., que tradicionalmente eram tratados separadamente. Esta situação gera nos operadores um ambiente de responsabilidade relativamente à segurança e funcionamento do seu local de trabalho, envolvendo os trabalhadores nas tarefas de manutenção, induzindo-os a prevenir avarias e, em última instância, envolvendo-os no objectivo mais geral de melhoria contínua.

Esta abordagem de manutenção pode ser implementada rapidamente e resulta rapidamente numa redução significativa na indisponibilidade da máquina, ao mesmo tempo que reduz os níveis de erro, aumenta a produtividade e reduz custos. Manter um sistema estatístico e controle estatístico de processos para verificar a evolução e regularidade na evolução das máquinas também faz parte do TPM.

Produção uniforme

Para eliminar desperdícios, os sistemas de produção JIT tentam manter um fluxo de produção uniforme. Mudanças na demanda final provocam fortes variações no ritmo de produção da linha de montagem final, que são multiplicadas pelas células de produção de componentes. Pequenas variações na demanda podem ser absorvidas sem problemas pelo sistema Kanban. Porém, mudanças mais abruptas acabam provocando o acúmulo de estoques ou a necessidade de estabelecer horas extras para atender aos objetivos de produção. Uma maneira de reduzir a incerteza é melhorar as previsões de demanda. Outra alternativa é tentar equilibrar, tanto quanto possível, a produção ao longo do horizonte de planeamento. Não se trata de produzir a mesma quantidade de cada produto todos os dias, mas sim de misturar pequenas quantidades de produtos diferentes na produção diária. Isso permite produzir diariamente algo de cada item, respondendo melhor às variações da demanda. Também é possível estabilizar a produção de componentes, reduzir os níveis de estoque e apoiar o sistema de produção pull.

Qualidade na fonte e zero defeitos

Para que o sistema JIT funcione corretamente, devem ser alcançados níveis de qualidade muito elevados. As próprias características do sistema promovem a elevação dos níveis de qualidade. Assim, a produção em pequenos lotes permite aos operadores detectar melhor os defeitos e identificar as suas causas. O objetivo é atingir “zero defeito”, o que exige identificar problemas de qualidade na fonte (também chamadas de rochas), resolvê-los e nunca deixar passar um produto defeituoso. Para este fim, a responsabilidade pela qualidade é transferida dos inspectores para os operadores, dando-lhes o poder de exercer o jidoka, o que significa que têm autoridade para parar toda a linha de montagem se forem descobertos problemas de qualidade. Para promover o uso dessa energia, todos os trabalhadores têm acesso a um interruptor que aciona as luzes de emergência ou interrompe o processo produtivo. Os problemas que surgem a cada dia são anotados e uma parte da jornada de trabalho é reservada para manutenções preventivas. Gastar tempo planejando, treinando, resolvendo problemas e melhorando o ambiente de trabalho é fundamental para uma produção JIT bem-sucedida.

Redes de fornecedores

Ter uma rede de fornecedores confiáveis ​​é vital para o sistema JIT.[4] É necessário que os fornecedores cumpram exigentes requisitos de qualidade e que estejam localizados nas proximidades da empresa, para facilitar entregas frequentes de pequenos lotes de peças ou componentes. Uma das crenças mais difundidas em relação aos sistemas JIT é que eles não eliminam a necessidade de manter estoques, mas apenas transferi-los para os fornecedores. Isto só é verdade se os fornecedores também não implementarem o sistema. Se feito corretamente, eles podem aproveitar a demanda estável e segura, o aviso prévio de variações no volume de produção, a assistência com questões de engenharia e gestão e, em geral, os benefícios provenientes das relações estreitas entre cliente e fornecedor que caracterizam a produção just-in-time.

Algumas das tendências recentes nas políticas dos provedores são:.

Melhoria contínua

A produção JIT é um sistema prático, que surge da tentativa de eliminar desperdícios e simplificar a produção através da aplicação de tentativa e erro. O último elemento que o caracteriza, a melhoria contínua, é o mais definidor de todos, porque JIT é um sistema que procura otimizar permanentemente os níveis de inventário, os tempos de adaptação, os níveis de qualidade, etc.

Kanban

Kanban (do japonês: kanban, geralmente escrito em kanji 看板 e também em katakana カンバン, onde kan, 看カン, significa "visual" e ban, 板バン, significa "cartão" ou "placa") é um termo usado no mundo da manufatura para identificar cartões anexados a cartões. produtos intermediários ou finais de uma linha de produção. Os cartões funcionam como testemunhas do processo de produção.

Referências externas.

VÍDEO Introdução JIT / Sistema Toyota de Produção em 3 etapas.

Artigo sobre JIT, o que é Lean e Toyota.