Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas de información de gestión fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su "relación de alcance" de una manera objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a menudo están vinculados a los resultados en el logro de los objetivos.

Existen varias limitaciones al impacto de la administración por objetivos, incluyendo:.

Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, por el liderazgo y partes interesadas. Como ejemplo, en una revisión integral 1991 de treinta años de investigación sobre el impacto de la Administración por Objetivos, Robert Rodgers y John Hunter llegó a la conclusión de que las compañías cuyos directores generales demostraron alto compromiso con la APO mostraron, en promedio, una ganancia de 56% en la productividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel de compromiso sólo vieron un aumento de 6% en la productividad.

Cuando este enfoque no está configurado correctamente, acordado y gestionado por las organizaciones, los empleados egocéntricos pueden ser propensos a distorsionar los resultados, representar falsamente la consecución de los objetivos que se fijaron en un corto plazo, de manera estrecha. En este caso, la gestión por objetivos sería contraproducente.

El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la organización. Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todavía tiene su lugar en la administración moderna. La diferencia clave es que en lugar de objetivos de un proceso en cascada, se discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados están a menudo involucrados en este proceso, que puede ser ventajoso.

Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "¿Por qué medir el rendimiento? Diferentes propósitos requieren diferentes medidas "- es quizás el más famoso aforismo de la medición del desempeño.

La administración por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards Deming, quien argumentó que la falta de comprensión de los sistemas comúnmente resulta en la mala aplicación de los objetivos.[3]​ Además, Deming declaró que el establecimiento de objetivos de producción animará a los recursos para cumplir con esos objetivos a través de cualquier medio necesario, que por lo general se traduce en mala calidad.[4]​.

El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los directivos a abandonar los objetivos a favor del liderazgo porque sintió que un líder con una comprensión de los sistemas era más probable que orientara a los trabajadores a una solución apropiada que el incentivo de un objetivo. Deming también señaló que Drucker advirtió a los gerentes que se requiere una visión sistémica[5]​ y consideró que la advertencia de Drucker pasó casi inadvertido por los practicantes de la APO.

Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas de información de gestión fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su "relación de alcance" de una manera objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a menudo están vinculados a los resultados en el logro de los objetivos.

Existen varias limitaciones al impacto de la administración por objetivos, incluyendo:.

Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, por el liderazgo y partes interesadas. Como ejemplo, en una revisión integral 1991 de treinta años de investigación sobre el impacto de la Administración por Objetivos, Robert Rodgers y John Hunter llegó a la conclusión de que las compañías cuyos directores generales demostraron alto compromiso con la APO mostraron, en promedio, una ganancia de 56% en la productividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel de compromiso sólo vieron un aumento de 6% en la productividad.

Cuando este enfoque no está configurado correctamente, acordado y gestionado por las organizaciones, los empleados egocéntricos pueden ser propensos a distorsionar los resultados, representar falsamente la consecución de los objetivos que se fijaron en un corto plazo, de manera estrecha. En este caso, la gestión por objetivos sería contraproducente.

El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la organización. Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todavía tiene su lugar en la administración moderna. La diferencia clave es que en lugar de objetivos de un proceso en cascada, se discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados están a menudo involucrados en este proceso, que puede ser ventajoso.

Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "¿Por qué medir el rendimiento? Diferentes propósitos requieren diferentes medidas "- es quizás el más famoso aforismo de la medición del desempeño.

La administración por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards Deming, quien argumentó que la falta de comprensión de los sistemas comúnmente resulta en la mala aplicación de los objetivos.[3]​ Además, Deming declaró que el establecimiento de objetivos de producción animará a los recursos para cumplir con esos objetivos a través de cualquier medio necesario, que por lo general se traduce en mala calidad.[4]​.

El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los directivos a abandonar los objetivos a favor del liderazgo porque sintió que un líder con una comprensión de los sistemas era más probable que orientara a los trabajadores a una solución apropiada que el incentivo de un objetivo. Deming también señaló que Drucker advirtió a los gerentes que se requiere una visión sistémica[5]​ y consideró que la advertencia de Drucker pasó casi inadvertido por los practicantes de la APO.