Blake y Mouton, 1964, fueron de los primeros en presentar un esquema conceptual para clasificar los modos (estilos) de manejar conflictos interpersonales en 5 tipos:.

En las décadas de 1970 y 1980, los investigadores comenzaron a utilizar las intenciones de las partes involucradas para clasificar los estilos de gestión de conflictos que incluían en sus modelos. Tanto Thomas, 1976 como Pruitt, 1983 propusieron un modelo basado en las preocupaciones de las partes. Cada una de las 4 posibles combinaciones de los niveles alto y bajo de preocupación de las partes por sus propios intereses (es decir, asertividad) y por los intereses contrarios (es decir, cooperación) produjo un estilo particular de gestión de conflictos. Pruitt escogió las siguientes denominaciones para estos estilos:.

Pruitt sostiene que la resolución de problemas es el método preferido cuando se buscan opciones mutuamente beneficiosas (ganar-ganar).

Una de las características clave de la gestión de conflictos en las relaciones entre organizaciones es la participación tanto del nivel individual como del nivel organizacional. En las relaciones interorganizacionales,[8]​ los conflictos deben gestionarse a través de un conjunto de mecanismos de gobernanza formales e informales.[9]​Estos mecanismos influyen en la probabilidad y el tipo de conflictos, pero también en el modo en que se gestionan.

Cuando el conflicto personal en el lugar de trabajo conduce a frustración y pérdida de rendimiento laboral, puede resultar útil el asesoramiento (counseling). Aunque pocas organizaciones pueden permitirse el lujo de contar con asesores específicos en su personal, con cierta capacitación los gerentes pueden ser capaces de realizar esta función. El asesoramiento no directivo, o “escuchar con comprensión”, es poco más que la escucha activa, algo de lo que todo directivo debería ser capaz (es una de las habilidades gerenciales).[10]​.

A veces, el simple proceso de poder desahogar los propios sentimientos —es decir, expresarlos a un oyente preocupado y comprensivo— es suficiente para aliviar la frustración y permitir que el individuo frustrado avance hacia un estado mental de resolución de problemas, más capaz de afrontar una dificultad personal que está afectando negativamente su trabajo. El enfoque no directivo es una forma eficaz para que los gerentes traten con subordinados y compañeros de trabajo frustrados.[11]​.

Hay otros métodos más directos y más diagnósticos que pueden utilizarse según las circunstancias. La gran fortaleza del enfoque no directivo (el asesoramiento no directivo se basa en la psicoterapia centrada en el cliente —paciente— de Carl Rogers) reside, sin embargo, en su simplicidad, su eficacia y el hecho de que evita deliberadamente que el directivo, en su papel de asesor, diagnostique e interprete los problemas emocionales, lo que requeriría una formación psicológica específica. Nadie ha resultado dañado por ser escuchado comprensivamente. Todo lo contrarioː este enfoque ha ayudado a muchas personas a afrontar problemas que interferían con su eficacia en el trabajo.[11]​.

Blake y Mouton, 1964, fueron de los primeros en presentar un esquema conceptual para clasificar los modos (estilos) de manejar conflictos interpersonales en 5 tipos:.

En las décadas de 1970 y 1980, los investigadores comenzaron a utilizar las intenciones de las partes involucradas para clasificar los estilos de gestión de conflictos que incluían en sus modelos. Tanto Thomas, 1976 como Pruitt, 1983 propusieron un modelo basado en las preocupaciones de las partes. Cada una de las 4 posibles combinaciones de los niveles alto y bajo de preocupación de las partes por sus propios intereses (es decir, asertividad) y por los intereses contrarios (es decir, cooperación) produjo un estilo particular de gestión de conflictos. Pruitt escogió las siguientes denominaciones para estos estilos:.

Pruitt sostiene que la resolución de problemas es el método preferido cuando se buscan opciones mutuamente beneficiosas (ganar-ganar).

Una de las características clave de la gestión de conflictos en las relaciones entre organizaciones es la participación tanto del nivel individual como del nivel organizacional. En las relaciones interorganizacionales,[8]​ los conflictos deben gestionarse a través de un conjunto de mecanismos de gobernanza formales e informales.[9]​Estos mecanismos influyen en la probabilidad y el tipo de conflictos, pero también en el modo en que se gestionan.

Cuando el conflicto personal en el lugar de trabajo conduce a frustración y pérdida de rendimiento laboral, puede resultar útil el asesoramiento (counseling). Aunque pocas organizaciones pueden permitirse el lujo de contar con asesores específicos en su personal, con cierta capacitación los gerentes pueden ser capaces de realizar esta función. El asesoramiento no directivo, o “escuchar con comprensión”, es poco más que la escucha activa, algo de lo que todo directivo debería ser capaz (es una de las habilidades gerenciales).[10]​.

A veces, el simple proceso de poder desahogar los propios sentimientos —es decir, expresarlos a un oyente preocupado y comprensivo— es suficiente para aliviar la frustración y permitir que el individuo frustrado avance hacia un estado mental de resolución de problemas, más capaz de afrontar una dificultad personal que está afectando negativamente su trabajo. El enfoque no directivo es una forma eficaz para que los gerentes traten con subordinados y compañeros de trabajo frustrados.[11]​.

Hay otros métodos más directos y más diagnósticos que pueden utilizarse según las circunstancias. La gran fortaleza del enfoque no directivo (el asesoramiento no directivo se basa en la psicoterapia centrada en el cliente —paciente— de Carl Rogers) reside, sin embargo, en su simplicidad, su eficacia y el hecho de que evita deliberadamente que el directivo, en su papel de asesor, diagnostique e interprete los problemas emocionales, lo que requeriría una formación psicológica específica. Nadie ha resultado dañado por ser escuchado comprensivamente. Todo lo contrarioː este enfoque ha ayudado a muchas personas a afrontar problemas que interferían con su eficacia en el trabajo.[11]​.