Teorias comportamentais e organizacionais

Acredita-se comumente que uma boa gestão da informação é crucial para o bom funcionamento das organizações e, embora não exista uma teoria comumente aceita de gestão da informação per se, as teorias comportamentais e organizacionais ajudam. Seguindo a teoria da gestão da ciência comportamental, desenvolvida principalmente na Universidade Carnegie Mellon e apoiada de forma proeminente por March e Simon,[7] a maior parte do que acontece nas organizações modernas é, na verdade, gestão de informação e tomada de decisão. Um factor crucial na gestão da informação e na tomada de decisões é a capacidade de um indivíduo processar informação e tomar decisões sob limitações que podem surgir do contexto: a idade de uma pessoa, a complexidade situacional ou a falta da qualidade exigida na informação disponível – tudo isto é exacerbado pelo rápido avanço da tecnologia e pelos novos tipos de sistemas que ela permite, especialmente quando a web social emerge como um fenómeno que as empresas não podem ignorar. E, no entanto, muito antes de haver reconhecimento geral da importância da gestão da informação nas organizações, March e Simon[7]​ argumentaram que as organizações devem ser consideradas como sistemas cooperativos, com um elevado nível de processamento de informação e uma vasta necessidade de tomar decisões a vários níveis. Em vez de utilizar o modelo do “homem econômico”, como defendido na teoria clássica[8]​, eles propuseram o “homem administrativo” como alternativa, com base em seu argumento sobre os limites cognitivos da racionalidade. Além disso, eles propuseram a noção de satisfação, que envolve a busca por alternativas disponíveis até que um limite de aceitabilidade seja atingido – outra ideia que ainda é válida.[9]​.

Teoria econômica

Além dos factores organizacionais mencionados em March e Simon, existem outras questões que surgem da dinâmica económica e ambiental. Existe o custo de coletar e avaliar as informações necessárias para tomar uma decisão, incluindo o tempo e o esforço necessários.[10]​ O custo de transação associado aos processos de informação pode ser alto. Em particular, as normas e procedimentos organizacionais estabelecidos podem impedir que a decisão mais apropriada seja tomada, levando a resultados abaixo do ideal.[11]​[12]​ Esta é uma questão que foi levantada como um grande problema com organizações burocráticas que perdem economias de mudança estratégica devido a atitudes arraigadas.[13]​.

Fundo

De acordo com a escola Carnegie Mellon, a capacidade da organização de processar informações é o núcleo da competência organizacional e de gestão&action=edit&redlink=1 "Competência (recursos humanos) (ainda não elaborada)"), e as estratégias de uma organização devem ser projetadas para melhorar a capacidade de processamento de informações[14]​ e à medida que os sistemas de informação que fornecem essa capacidade se tornaram formalizados e automatizados, as competências foram rigorosamente testadas em vários níveis.[15]​ Foi reconhecido que as organizações precisavam ser capazes de aprender e se adaptar de maneiras que nunca foram tão evidentes antes[16]​ e os acadêmicos começaram a organizar e publicar trabalhos definitivos sobre gestão estratégica de informações e sistemas de informação.[4]​[17]​ Ao mesmo tempo, as ideias de gestão de processos de negócios[18]​ e gestão de conhecimento[19]​ embora muito do pensamento otimista inicial sobre o redesenho de processos de negócios tenha sido desde então desacreditado na literatura de gestão de negócios informações.[20]​ No campo dos estudos estratégicos, a compreensão do ambiente de informação, concebido como o agregado de indivíduos, organizações e sistemas que coletam, processam, divulgar ou agir com base na informação é considerada a mais alta prioridade. Este ambiente consiste em três dimensões inter-relacionadas que interagem continuamente com indivíduos, organizações e sistemas. Essas dimensões são físicas, informativas e cognitivas.[21]​.

Alinhamento da tecnologia e estratégia de negócios com a gestão da informação

Venkatraman forneceu uma visão simples das capacidades necessárias para uma organização que deseja gerenciar bem as informações – o modelo DICAR (veja acima). Ele também trabalhou com outros para entender como a tecnologia e as estratégias de negócios poderiam ser adequadamente alinhadas para identificar as capacidades específicas necessárias.[22]​ Este trabalho foi paralelo a outros escritores no mundo da consultoria,[23]​ da prática,[24]​ e da academia.[25]​.

Um modelo contemporâneo de portfólio para informações

Bytheway compilou e organizou ferramentas e técnicas básicas para gerenciamento de informações em um único volume.[6]​ No centro de sua visão de gerenciamento de informações está um modelo de portfólio que leva em conta o crescente interesse em fontes externas de informação e a necessidade de organizar informações externas não estruturadas para torná-las úteis (ver figura).

Um portfólio de informações como este mostra como as informações podem ser coletadas e organizadas de forma útil, em quatro etapas:

Etapa 1: Aproveitar informações públicas: reconhecer e adotar esquemas externos bem estruturados de dados de referência, como códigos postais, dados meteorológicos, dados de posicionamento GPS e programações de viagens, exemplificados na imprensa de computação pessoal.[26]​.

Etapa 2: Rotulagem de ruído na World Wide Web: Use esquemas existentes, como códigos postais e dados de GPS ou, mais tipicamente, adicione "tags" ou construa uma ontologia formal que forneça estrutura. Shirky oferece uma visão geral dessas duas abordagens.[27]​.

Estágio 3: Peneiramento e análise: No mundo mais amplo, as ontologias generalizadas que estão sendo desenvolvidas estendem-se a centenas de entidades e centenas de relacionamentos entre elas e fornecem os meios para derivar significado de grandes volumes de dados. Bancos de dados estruturados funcionam melhor quando essa estrutura reflete um modelo de informação de nível superior: uma ontologia ou um modelo entidade-relacionamento.[28]​.

Etapa 4: Estruturação e arquivamento: Com o grande volume de dados disponíveis em fontes como a web social e sistemas de telemetria em miniatura usados ​​na gestão de saúde pessoal, surgem novas maneiras de arquivar e rastrear dados para obter insights significativos. Os métodos de redução de mapas, originados pela programação funcional, são uma forma mais recente de obter informações de grandes conjuntos de dados de arquivo que está se tornando interessante para empresas típicas que possuem recursos de informação muito grandes para trabalhar, mas requerem recursos avançados de multiprocessadores.[29]​.

Habilidades para gerenciar bem as informações

O Information Management Body of Knowledge (IMBOK) foi disponibilizado na World Wide Web em 2004[30] e pretende demonstrar que as competências de gestão necessárias para obter benefícios reais de um investimento em informação são complexas e multifacetadas. O modelo de enquadramento que serve de base para a compreensão das competências compreende seis áreas de “conhecimento” e quatro áreas de “processo”:

O IMBOK baseia-se no argumento de que existem seis áreas de competência de gestão exigidas, duas das quais ("gestão de processos de negócios" e "gestão de informações empresariais") estão intimamente relacionadas.[31]​.

Mesmo com plena capacidade e competência nas seis áreas do conhecimento, argumenta-se que as coisas ainda podem dar errado. O problema está na migração de ideias e no valor da gestão da informação de uma área de competência para outra. Resumindo o que Bytheway explica com algum detalhe (e apoiado por referências secundárias selecionadas):[36]​.

Resumo

Sempre há muitas maneiras de olhar para um negócio, e o ponto de vista do gerenciamento de informações é apenas um deles. É importante lembrar que outras áreas de actividade empresarial também contribuirão para a estratégia – não é apenas uma boa gestão da informação que faz avançar um negócio. A governação corporativa, a gestão de recursos humanos, o desenvolvimento de produtos e o marketing terão um papel importante a desempenhar estrategicamente e não devemos ver um único domínio de actividade como a única fonte de sucesso estratégico. Por outro lado, a governação corporativa, a gestão de recursos humanos, o desenvolvimento de produtos e o marketing dependem de uma gestão eficaz da informação e, portanto, em última análise, a nossa competência para gerir bem a informação, na ampla base aqui oferecida, pode ser considerada predominante.

Gerenciar a mudança necessária

As organizações enfrentam frequentemente muitos desafios e problemas de gestão da informação a nível operacional, especialmente quando geram mudanças organizacionais. A novidade das novas arquiteturas de sistemas e a falta de experiência com novos estilos de gerenciamento de informações exigem um nível de gerenciamento de mudanças organizacionais que é notoriamente difícil de implementar. Como resultado de uma relutância geral da organização em mudar, para permitir novas formas de gestão da informação, pode haver (por exemplo): uma escassez nos recursos necessários, uma falha no cumprimento dos novos tipos de informação e dos novos procedimentos que os utilizam, a falta de apoio da gestão de topo, levando a uma perda de visão estratégica, e até mesmo a uma manobra política que prejudica o funcionamento de toda a organização.[40]​ No entanto, a aplicação de novas formas de gestão da informação deve normalmente conduzir a benefícios operacionais.

Os primeiros trabalhos de Galbraith

Nos primeiros trabalhos, adotando uma visão do processamento de informações do projeto organizacional, Jay Galbraith) identificou cinco áreas táticas para aumentar a capacidade de processamento de informações e reduzir a necessidade de processamento de informações.[41]​.

A organização matricial

O conceito de relações laterais conduz a uma forma organizacional diferente da hierarquia simples, a “organização matricial”. Isto reúne a visão vertical (hierárquica) de uma organização e a visão horizontal (produto ou projeto) do trabalho que ela torna visível para o mundo exterior. A criação de uma organização matricial é uma resposta de gestão a uma fluidez persistente da procura externa, evitando respostas múltiplas e falsas a exigências episódicas que tendem a ser tratadas individualmente.

Teorias comportamentais e organizacionais

Acredita-se comumente que uma boa gestão da informação é crucial para o bom funcionamento das organizações e, embora não exista uma teoria comumente aceita de gestão da informação per se, as teorias comportamentais e organizacionais ajudam. Seguindo a teoria da gestão da ciência comportamental, desenvolvida principalmente na Universidade Carnegie Mellon e apoiada de forma proeminente por March e Simon,[7] a maior parte do que acontece nas organizações modernas é, na verdade, gestão de informação e tomada de decisão. Um factor crucial na gestão da informação e na tomada de decisões é a capacidade de um indivíduo processar informação e tomar decisões sob limitações que podem surgir do contexto: a idade de uma pessoa, a complexidade situacional ou a falta da qualidade exigida na informação disponível – tudo isto é exacerbado pelo rápido avanço da tecnologia e pelos novos tipos de sistemas que ela permite, especialmente quando a web social emerge como um fenómeno que as empresas não podem ignorar. E, no entanto, muito antes de haver reconhecimento geral da importância da gestão da informação nas organizações, March e Simon[7]​ argumentaram que as organizações devem ser consideradas como sistemas cooperativos, com um elevado nível de processamento de informação e uma vasta necessidade de tomar decisões a vários níveis. Em vez de utilizar o modelo do “homem econômico”, como defendido na teoria clássica[8]​, eles propuseram o “homem administrativo” como alternativa, com base em seu argumento sobre os limites cognitivos da racionalidade. Além disso, eles propuseram a noção de satisfação, que envolve a busca por alternativas disponíveis até que um limite de aceitabilidade seja atingido – outra ideia que ainda é válida.[9]​.

Teoria econômica

Além dos factores organizacionais mencionados em March e Simon, existem outras questões que surgem da dinâmica económica e ambiental. Existe o custo de coletar e avaliar as informações necessárias para tomar uma decisão, incluindo o tempo e o esforço necessários.[10]​ O custo de transação associado aos processos de informação pode ser alto. Em particular, as normas e procedimentos organizacionais estabelecidos podem impedir que a decisão mais apropriada seja tomada, levando a resultados abaixo do ideal.[11]​[12]​ Esta é uma questão que foi levantada como um grande problema com organizações burocráticas que perdem economias de mudança estratégica devido a atitudes arraigadas.[13]​.

Fundo

De acordo com a escola Carnegie Mellon, a capacidade da organização de processar informações é o núcleo da competência organizacional e de gestão&action=edit&redlink=1 "Competência (recursos humanos) (ainda não elaborada)"), e as estratégias de uma organização devem ser projetadas para melhorar a capacidade de processamento de informações[14]​ e à medida que os sistemas de informação que fornecem essa capacidade se tornaram formalizados e automatizados, as competências foram rigorosamente testadas em vários níveis.[15]​ Foi reconhecido que as organizações precisavam ser capazes de aprender e se adaptar de maneiras que nunca foram tão evidentes antes[16]​ e os acadêmicos começaram a organizar e publicar trabalhos definitivos sobre gestão estratégica de informações e sistemas de informação.[4]​[17]​ Ao mesmo tempo, as ideias de gestão de processos de negócios[18]​ e gestão de conhecimento[19]​ embora muito do pensamento otimista inicial sobre o redesenho de processos de negócios tenha sido desde então desacreditado na literatura de gestão de negócios informações.[20]​ No campo dos estudos estratégicos, a compreensão do ambiente de informação, concebido como o agregado de indivíduos, organizações e sistemas que coletam, processam, divulgar ou agir com base na informação é considerada a mais alta prioridade. Este ambiente consiste em três dimensões inter-relacionadas que interagem continuamente com indivíduos, organizações e sistemas. Essas dimensões são físicas, informativas e cognitivas.[21]​.

Alinhamento da tecnologia e estratégia de negócios com a gestão da informação

Venkatraman forneceu uma visão simples das capacidades necessárias para uma organização que deseja gerenciar bem as informações – o modelo DICAR (veja acima). Ele também trabalhou com outros para entender como a tecnologia e as estratégias de negócios poderiam ser adequadamente alinhadas para identificar as capacidades específicas necessárias.[22]​ Este trabalho foi paralelo a outros escritores no mundo da consultoria,[23]​ da prática,[24]​ e da academia.[25]​.

Um modelo contemporâneo de portfólio para informações

Bytheway compilou e organizou ferramentas e técnicas básicas para gerenciamento de informações em um único volume.[6]​ No centro de sua visão de gerenciamento de informações está um modelo de portfólio que leva em conta o crescente interesse em fontes externas de informação e a necessidade de organizar informações externas não estruturadas para torná-las úteis (ver figura).

Um portfólio de informações como este mostra como as informações podem ser coletadas e organizadas de forma útil, em quatro etapas:

Etapa 1: Aproveitar informações públicas: reconhecer e adotar esquemas externos bem estruturados de dados de referência, como códigos postais, dados meteorológicos, dados de posicionamento GPS e programações de viagens, exemplificados na imprensa de computação pessoal.[26]​.

Etapa 2: Rotulagem de ruído na World Wide Web: Use esquemas existentes, como códigos postais e dados de GPS ou, mais tipicamente, adicione "tags" ou construa uma ontologia formal que forneça estrutura. Shirky oferece uma visão geral dessas duas abordagens.[27]​.

Estágio 3: Peneiramento e análise: No mundo mais amplo, as ontologias generalizadas que estão sendo desenvolvidas estendem-se a centenas de entidades e centenas de relacionamentos entre elas e fornecem os meios para derivar significado de grandes volumes de dados. Bancos de dados estruturados funcionam melhor quando essa estrutura reflete um modelo de informação de nível superior: uma ontologia ou um modelo entidade-relacionamento.[28]​.

Etapa 4: Estruturação e arquivamento: Com o grande volume de dados disponíveis em fontes como a web social e sistemas de telemetria em miniatura usados ​​na gestão de saúde pessoal, surgem novas maneiras de arquivar e rastrear dados para obter insights significativos. Os métodos de redução de mapas, originados pela programação funcional, são uma forma mais recente de obter informações de grandes conjuntos de dados de arquivo que está se tornando interessante para empresas típicas que possuem recursos de informação muito grandes para trabalhar, mas requerem recursos avançados de multiprocessadores.[29]​.

Habilidades para gerenciar bem as informações

O Information Management Body of Knowledge (IMBOK) foi disponibilizado na World Wide Web em 2004[30] e pretende demonstrar que as competências de gestão necessárias para obter benefícios reais de um investimento em informação são complexas e multifacetadas. O modelo de enquadramento que serve de base para a compreensão das competências compreende seis áreas de “conhecimento” e quatro áreas de “processo”:

O IMBOK baseia-se no argumento de que existem seis áreas de competência de gestão exigidas, duas das quais ("gestão de processos de negócios" e "gestão de informações empresariais") estão intimamente relacionadas.[31]​.

Mesmo com plena capacidade e competência nas seis áreas do conhecimento, argumenta-se que as coisas ainda podem dar errado. O problema está na migração de ideias e no valor da gestão da informação de uma área de competência para outra. Resumindo o que Bytheway explica com algum detalhe (e apoiado por referências secundárias selecionadas):[36]​.

Resumo

Sempre há muitas maneiras de olhar para um negócio, e o ponto de vista do gerenciamento de informações é apenas um deles. É importante lembrar que outras áreas de actividade empresarial também contribuirão para a estratégia – não é apenas uma boa gestão da informação que faz avançar um negócio. A governação corporativa, a gestão de recursos humanos, o desenvolvimento de produtos e o marketing terão um papel importante a desempenhar estrategicamente e não devemos ver um único domínio de actividade como a única fonte de sucesso estratégico. Por outro lado, a governação corporativa, a gestão de recursos humanos, o desenvolvimento de produtos e o marketing dependem de uma gestão eficaz da informação e, portanto, em última análise, a nossa competência para gerir bem a informação, na ampla base aqui oferecida, pode ser considerada predominante.

Gerenciar a mudança necessária

As organizações enfrentam frequentemente muitos desafios e problemas de gestão da informação a nível operacional, especialmente quando geram mudanças organizacionais. A novidade das novas arquiteturas de sistemas e a falta de experiência com novos estilos de gerenciamento de informações exigem um nível de gerenciamento de mudanças organizacionais que é notoriamente difícil de implementar. Como resultado de uma relutância geral da organização em mudar, para permitir novas formas de gestão da informação, pode haver (por exemplo): uma escassez nos recursos necessários, uma falha no cumprimento dos novos tipos de informação e dos novos procedimentos que os utilizam, a falta de apoio da gestão de topo, levando a uma perda de visão estratégica, e até mesmo a uma manobra política que prejudica o funcionamento de toda a organização.[40]​ No entanto, a aplicação de novas formas de gestão da informação deve normalmente conduzir a benefícios operacionais.

Os primeiros trabalhos de Galbraith

Nos primeiros trabalhos, adotando uma visão do processamento de informações do projeto organizacional, Jay Galbraith) identificou cinco áreas táticas para aumentar a capacidade de processamento de informações e reduzir a necessidade de processamento de informações.[41]​.

A organização matricial

O conceito de relações laterais conduz a uma forma organizacional diferente da hierarquia simples, a “organização matricial”. Isto reúne a visão vertical (hierárquica) de uma organização e a visão horizontal (produto ou projeto) do trabalho que ela torna visível para o mundo exterior. A criação de uma organização matricial é uma resposta de gestão a uma fluidez persistente da procura externa, evitando respostas múltiplas e falsas a exigências episódicas que tendem a ser tratadas individualmente.