Os objetivos precisam ser quantificáveis ​​e rastreáveis. São necessários sistemas de informação de gestão fiáveis ​​para definir objectivos relevantes e monitorizar o seu "rácio de âmbito" de uma forma objectiva. Os incentivos salariais (bônus) estão frequentemente ligados aos resultados na consecução dos objetivos.

Existem várias limitações ao impacto da gestão por objetivos, incluindo:.

Esse contexto inclui tudo, desde a disponibilidade e qualidade dos recursos até à liderança e às partes interessadas. Por exemplo, numa revisão abrangente de 1991 de trinta anos de investigação sobre o impacto da Gestão por Objectivos, Robert Rodgers e John Hunter concluíram que as empresas cujos CEO demonstraram um elevado compromisso com o MBO apresentaram, em média, um ganho de produtividade de 56%. Empresas com CEOs que demonstraram baixos níveis de comprometimento observaram apenas um aumento de 6% na produtividade.

Quando esta abordagem não é devidamente configurada, acordada e gerida pelas organizações, os funcionários egocêntricos podem estar propensos a distorcer os resultados, representando falsamente a realização dos objectivos que estabeleceram para si próprios de uma forma estreita e de curto prazo. Neste caso, a gestão por objectivos seria contraproducente.

A utilização do APO deve estar cuidadosamente alinhada com a cultura da organização. Embora o APO não seja tão amplamente utilizado como antes, ainda tem o seu lugar na administração moderna. A principal diferença é que, em vez de objetivos num processo em cascata, os objetivos são discutidos e acordados. Os funcionários estão frequentemente envolvidos neste processo, o que pode ser vantajoso.

Em torno da APO diz-se: “O que é medido é feito”, “Porquê medir o desempenho? Diferentes propósitos requerem medições diferentes” – é talvez o aforismo mais famoso da medição de desempenho.

A gestão por objectivos tem os seus detractores; entre eles W. Edwards Deming, que argumentou que a falta de compreensão dos sistemas geralmente resulta na má implementação dos objetivos.[3]​ Além disso, Deming afirmou que o estabelecimento de objetivos de produção incentivará os recursos a atingir esses objetivos através de todos os meios necessários, o que geralmente resulta em baixa qualidade.[4]​.

O ponto 7 dos Princípios Chave de Deming encorajou os gestores a abandonarem os objectivos em favor da liderança porque ele sentiu que um líder com uma compreensão dos sistemas tinha mais probabilidades de orientar os trabalhadores para uma solução apropriada do que o incentivo de um objectivo. Deming também observou que Drucker alertou os gestores de que era necessária uma visão sistêmica[5] e acreditava que o alerta de Drucker passou quase despercebido pelos praticantes de APO.

Os objetivos precisam ser quantificáveis ​​e rastreáveis. São necessários sistemas de informação de gestão fiáveis ​​para definir objectivos relevantes e monitorizar o seu "rácio de âmbito" de uma forma objectiva. Os incentivos salariais (bônus) estão frequentemente ligados aos resultados na consecução dos objetivos.

Existem várias limitações ao impacto da gestão por objetivos, incluindo:.

Esse contexto inclui tudo, desde a disponibilidade e qualidade dos recursos até à liderança e às partes interessadas. Por exemplo, numa revisão abrangente de 1991 de trinta anos de investigação sobre o impacto da Gestão por Objectivos, Robert Rodgers e John Hunter concluíram que as empresas cujos CEO demonstraram um elevado compromisso com o MBO apresentaram, em média, um ganho de produtividade de 56%. Empresas com CEOs que demonstraram baixos níveis de comprometimento observaram apenas um aumento de 6% na produtividade.

Quando esta abordagem não é devidamente configurada, acordada e gerida pelas organizações, os funcionários egocêntricos podem estar propensos a distorcer os resultados, representando falsamente a realização dos objectivos que estabeleceram para si próprios de uma forma estreita e de curto prazo. Neste caso, a gestão por objectivos seria contraproducente.

A utilização do APO deve estar cuidadosamente alinhada com a cultura da organização. Embora o APO não seja tão amplamente utilizado como antes, ainda tem o seu lugar na administração moderna. A principal diferença é que, em vez de objetivos num processo em cascata, os objetivos são discutidos e acordados. Os funcionários estão frequentemente envolvidos neste processo, o que pode ser vantajoso.

Em torno da APO diz-se: “O que é medido é feito”, “Porquê medir o desempenho? Diferentes propósitos requerem medições diferentes” – é talvez o aforismo mais famoso da medição de desempenho.

A gestão por objectivos tem os seus detractores; entre eles W. Edwards Deming, que argumentou que a falta de compreensão dos sistemas geralmente resulta na má implementação dos objetivos.[3]​ Além disso, Deming afirmou que o estabelecimento de objetivos de produção incentivará os recursos a atingir esses objetivos através de todos os meios necessários, o que geralmente resulta em baixa qualidade.[4]​.

O ponto 7 dos Princípios Chave de Deming encorajou os gestores a abandonarem os objectivos em favor da liderança porque ele sentiu que um líder com uma compreensão dos sistemas tinha mais probabilidades de orientar os trabalhadores para uma solução apropriada do que o incentivo de um objectivo. Deming também observou que Drucker alertou os gestores de que era necessária uma visão sistêmica[5] e acreditava que o alerta de Drucker passou quase despercebido pelos praticantes de APO.