Baseado no “Método Lean Startup”
Ries utiliza, tanto em seu blog quanto em seu livro, terminologia específica para descrever os princípios essenciais da startup enxuta.
Um produto mínimo viável (MVP) é “a versão de um novo produto que permite a uma equipe coletar com o mínimo esforço a quantidade máxima de conhecimento validado sobre os consumidores”.[2][15] O objetivo de um MVP é avaliar as hipóteses fundamentais de um negócio (ou “saltos de fé”) e ajudar os empreendedores a iniciar o processo de aprendizagem o mais rápido possível.[2] Como exemplo, Ries aponta que o fundador da Zappos, Nick Swinmurn, queria testar a hipótese de que os clientes estavam dispostos e queriam. compre sapatos online.[2] Em vez de desenvolver um website e uma enorme base de dados de calçado, Swinmurn contactou lojas de calçado locais, tirou fotografias do seu inventário, carregou as imagens na Internet, comprou-lhes os sapatos a preço de mercado e vendeu-os directamente aos clientes, caso estes os comprassem através do seu website. Swinmurn deduziu que havia uma demanda latente do consumidor, e a Zappos se tornou uma empresa multimilionária com base em sua estratégia. na venda de sapatos online.
A implantação contínua é um processo “onde todo o código que é escrito para uma aplicação é colocado em produção imediatamente”, o que resulta em uma redução nos ciclos de entrega de produtos.[16] Ries destaca que em algumas das empresas em que trabalhou, o código é colocado em produção até cinquenta vezes por dia.[16] Esse conceito foi criado por Timothy Fitz, um dos colegas de Ries e um dos primeiros engenheiros a trabalhar no IMVU.[2][17].
Um experimento de teste dividido ou experimento A/B é aquele em que “diferentes versões de um produto são oferecidas ao mesmo tempo”.[2] O objetivo de um experimento de teste dividido é observar mudanças no comportamento entre os dois grupos para medir o impacto de cada versão em um indicador acionável.
Os experimentos A/B também podem ser realizados em série, para que um grupo de usuários possa ver uma versão do produto em uma semana, enquanto na próxima vêem uma versão diferente. Esta forma de trabalhar pode levantar questões em circunstâncias em que eventos externos podem influenciar o comportamento num período, mas não noutro. Por exemplo, um teste dividido de dois sabores de sorvete realizado em série durante o verão e o inverno poderia mostrar uma queda acentuada na demanda durante o inverno, devido ao clima, e não ao sabor oferecido em si.
Indicadores acionáveis permitem tomar decisões de negócios criteriosas e estabelecer ações relevantes[2][18] Pelo contrário, os indicadores de “vaidade” oferecem medidas tendenciosas, mostrando o mundo “em cores rosadas”, mas não refletem adequadamente os verdadeiros motores de crescimento de uma empresa.
As métricas de vaidade para uma empresa podem ser acionáveis para outra. Por exemplo, uma empresa especializada na criação de dashboards para mercados financeiros poderia estar a utilizar o número de visualizações de páginas[13] por pessoa como um indicador de vaidade, uma vez que a sua receita não se baseia nessa métrica. No entanto, uma revista online que exibe publicidade pode ver o número de visualizações de páginas como um indicador essencial, uma vez que está diretamente correlacionado com o valor da receita do seu negócio.
Um exemplo típico de indicador de vaidade é “o número de novos usuários por dia”. Embora um elevado número de novos utilizadores por dia pareça benéfico para qualquer empresa, se o preço de aquisição de cada utilizador através de campanhas publicitárias dispendiosas for significativamente superior à receita gerada por utilizador, então aumentar o seu número pode levar rapidamente à falência.
Um pivô é uma “correção estruturada projetada para testar uma nova hipótese básica sobre o produto, a estratégia e o motor de crescimento”.[2] Um exemplo notável de empresa que usa o pivô é o Groupon; No início, era uma plataforma de ativismo chamada The Point.[5] Diante da falta de impacto, os fundadores criaram um blog no WordPress e lançaram seu primeiro cupom promocional para ser usado na pizzaria localizada no saguão de seu prédio de escritórios.[5] Embora apenas 20 cupons tenham sido resgatados, os fundadores perceberam que sua ideia era importante e levaram as pessoas a coordenar uma ação em grupo.[5] Três anos depois, o Groupon cresceu e se tornou um negócio multimilionário.
Este tópico aborda como os empreendedores podem manter a responsabilidade e maximizar os resultados medindo o progresso, planejando marcos e priorizando tarefas.
[19].
O circuito Criar-Medir-Aprender é o núcleo central da metodologia Lean Startup e explica o que deve ser feito entre as fases de ideação (Criar), codificação (Medir) e verificação de dados (Aprender). Em outras palavras, é um processo iterativo de transformar ideias em produtos, medir a reação e o comportamento do cliente em relação aos produtos e aprender se deve perseverar ou mudar de idéia. Este processo é repetido continuamente.
Definições popularizadas após “O método Lean Startup”
O Business Model Canvas é um modelo de inicialização enxuta e gerenciamento estratégico para desenvolver ou documentar modelos de negócios novos ou existentes. Consiste em uma representação visual que descreve a proposta de valor de uma empresa, sua infraestrutura, clientes e finanças.
O Lean Canvas é uma adaptação dentro da startup enxuta do chamado Business Model Canvas. O Lean Canvas se concentra no estudo dos problemas e soluções que os consumidores geralmente têm para aplicá-los a segmentos específicos de consumidores por meio de uma proposta de valor única.[20].
O circuito Criar-Medir-Aprender concentra-se na velocidade como ingrediente crítico para o desenvolvimento de produtos. A eficácia de uma equipe ou empresa é determinada por sua capacidade de idealizar, construir rapidamente um Produto Mínimo Viável a partir dessa ideia, medir sua eficácia no mercado e aprender com o experimento.
Essa interação rápida permite que as equipes determinem o caminho mais apropriado para encontrar a adequação ao mercado.[21][22].