Blake e Mouton, 1964, foram os primeiros a apresentar um esquema conceitual para classificar as formas (estilos) de gestão de conflitos interpessoais em 5 tipos:

Nas décadas de 1970 e 1980, os investigadores começaram a utilizar as intenções das partes envolvidas para classificar os estilos de gestão de conflitos que incluíam nos seus modelos. Tanto Thomas, 1976 quanto Pruitt, 1983 propuseram um modelo baseado nas preocupações das partes. Cada uma das quatro combinações possíveis de altos e baixos níveis de preocupação das partes com os seus próprios interesses (ou seja, assertividade) e com interesses opostos (ou seja, cooperação) produziu um estilo particular de gestão de conflitos. Pruitt escolheu os seguintes nomes para esses estilos:

Pruitt afirma que a resolução de problemas é o método preferido quando se buscam opções mutuamente benéficas (ganha-ganha).

Uma das principais características da gestão de conflitos nas relações interorganizacionais é o envolvimento tanto do nível individual quanto do nível organizacional. Nas relações interorganizacionais,[8]​ os conflitos devem ser geridos através de um conjunto de mecanismos de governação formais e informais.[9]​Estes mecanismos influenciam a probabilidade e o tipo de conflitos, mas também a forma como são geridos.

Quando o conflito pessoal no local de trabalho leva à frustração e à perda de desempenho no trabalho, o aconselhamento pode ser útil. Embora poucas organizações possam dar-se ao luxo de ter conselheiros dedicados no seu pessoal, com alguma formação os gestores poderão ser capazes de desempenhar esta função. O coaching não diretivo, ou “ouvir com compreensão”, é pouco mais do que ouvir ativamente, algo que todo gestor deveria ser capaz de fazer (é uma das habilidades de gestão).[10]​.

Às vezes, o simples processo de ser capaz de expressar os próprios sentimentos - isto é, expressá-los a um ouvinte preocupado e compreensivo - é suficiente para aliviar a frustração e permitir que o indivíduo frustrado avance em direção a um estado mental de resolução de problemas, mais capaz de lidar com uma dificuldade pessoal que está afetando negativamente o seu trabalho. A abordagem não diretiva é uma forma eficaz de os gestores lidarem com subordinados e colegas de trabalho frustrados.[11]​.

Existem outros métodos mais diretos e mais diagnósticos que podem ser utilizados dependendo das circunstâncias. A grande força da abordagem não-diretiva (o aconselhamento não-diretivo baseia-se na psicoterapia centrada no cliente de Carl Rogers) reside, no entanto, na sua simplicidade, na sua eficácia e no facto de impedir deliberadamente o gestor, no seu papel de conselheiro, de diagnosticar e interpretar problemas emocionais, o que exigiria formação psicológica específica. Ninguém foi prejudicado por ser ouvido com simpatia. Muito pelo contrário: esta abordagem tem ajudado muitas pessoas a lidar com problemas que interferem na sua eficácia no trabalho.[11]​.

Blake e Mouton, 1964, foram os primeiros a apresentar um esquema conceitual para classificar as formas (estilos) de gestão de conflitos interpessoais em 5 tipos:

Nas décadas de 1970 e 1980, os investigadores começaram a utilizar as intenções das partes envolvidas para classificar os estilos de gestão de conflitos que incluíam nos seus modelos. Tanto Thomas, 1976 quanto Pruitt, 1983 propuseram um modelo baseado nas preocupações das partes. Cada uma das quatro combinações possíveis de altos e baixos níveis de preocupação das partes com os seus próprios interesses (ou seja, assertividade) e com interesses opostos (ou seja, cooperação) produziu um estilo particular de gestão de conflitos. Pruitt escolheu os seguintes nomes para esses estilos:

Pruitt afirma que a resolução de problemas é o método preferido quando se buscam opções mutuamente benéficas (ganha-ganha).

Uma das principais características da gestão de conflitos nas relações interorganizacionais é o envolvimento tanto do nível individual quanto do nível organizacional. Nas relações interorganizacionais,[8]​ os conflitos devem ser geridos através de um conjunto de mecanismos de governação formais e informais.[9]​Estes mecanismos influenciam a probabilidade e o tipo de conflitos, mas também a forma como são geridos.

Quando o conflito pessoal no local de trabalho leva à frustração e à perda de desempenho no trabalho, o aconselhamento pode ser útil. Embora poucas organizações possam dar-se ao luxo de ter conselheiros dedicados no seu pessoal, com alguma formação os gestores poderão ser capazes de desempenhar esta função. O coaching não diretivo, ou “ouvir com compreensão”, é pouco mais do que ouvir ativamente, algo que todo gestor deveria ser capaz de fazer (é uma das habilidades de gestão).[10]​.

Às vezes, o simples processo de ser capaz de expressar os próprios sentimentos - isto é, expressá-los a um ouvinte preocupado e compreensivo - é suficiente para aliviar a frustração e permitir que o indivíduo frustrado avance em direção a um estado mental de resolução de problemas, mais capaz de lidar com uma dificuldade pessoal que está afetando negativamente o seu trabalho. A abordagem não diretiva é uma forma eficaz de os gestores lidarem com subordinados e colegas de trabalho frustrados.[11]​.

Existem outros métodos mais diretos e mais diagnósticos que podem ser utilizados dependendo das circunstâncias. A grande força da abordagem não-diretiva (o aconselhamento não-diretivo baseia-se na psicoterapia centrada no cliente de Carl Rogers) reside, no entanto, na sua simplicidade, na sua eficácia e no facto de impedir deliberadamente o gestor, no seu papel de conselheiro, de diagnosticar e interpretar problemas emocionais, o que exigiria formação psicológica específica. Ninguém foi prejudicado por ser ouvido com simpatia. Muito pelo contrário: esta abordagem tem ajudado muitas pessoas a lidar com problemas que interferem na sua eficácia no trabalho.[11]​.