Análise Comparativa
Alocação de riscos e envolvimento do proprietário
Nos métodos de entrega de projetos, a alocação de riscos refere-se à atribuição de incertezas, como custos excessivos, atrasos no cronograma, erros de projeto e deficiências de desempenho, à parte mais bem equipada para prevê-las, mitigá-las ou absorvê-las, minimizando assim os custos gerais do projeto por meio de incentivos alinhados.[105] Este princípio, derivado da economia contratual, contrasta com os riscos uniformes suportados pelo proprietário nas abordagens tradicionais, que muitas vezes aumentam as contingências devido a responsabilidades fragmentadas.[106]
No projeto-licitação-construção com gerenciamento de construção (DBB-CM), o proprietário retém riscos substanciais, incluindo erros de projeto, omissões, problemas de construtibilidade, impactos ambientais, diferentes condições do local e materiais perigosos, enquanto o gerente de construção aconselha pré-licitação e o empreiteiro de preço fixo assume principalmente os riscos de execução, como segurança e defeitos do local.[106] O envolvimento do proprietário continua a ser elevado e administrativo, envolvendo a supervisão sequencial da aprovação do projeto, da licitação e da gestão de pedidos de alteração, o que pode levar a disputas contraditórias e a maiores encargos de coordenação.[106]
O Projeto-Construção (DB) transfere os riscos integrados de projeto e construção - como erros, omissões, construtibilidade, coordenação e qualidade - para o construtor do projeto sob um contrato de preço fixo ou preço máximo garantido (GMP), com o proprietário arcando com menos, como litígios de terceiros ou resíduos perigosos.[106] Isto reduz a exposição do proprietário, mas exige uma garantia de qualidade robusta por parte do proprietário, que se envolve menos nos detalhes do dia-a-dia e mais nas especificações iniciais de desempenho, reduzindo o envolvimento administrativo em comparação com o DBB-CM.[106]
A Entrega Integrada de Projetos (IPD) emprega mecanismos de risco-recompensa compartilhados, como contingências agrupadas e conjuntos de lucros em risco vinculados a resultados coletivos, distribuindo passivos financeiros entre proprietário, arquiteto e empreiteiro por meio de acordos multipartidários, como a forma integrada de acordo (IFOA).[60] Os proprietários participam ativamente em ambientes colaborativos de “salas grandes” desde o início, fornecendo informações e tomadas de decisão contínuas, o que promove a transparência, mas requer compromisso cultural; estudos de caso, incluindo o Cathedral Hill Hospital (2009), demonstram mudanças de campo reduzidas e US$ 102 milhões em economias por meio de incentivos alinhados versus riscos tradicionais isolados.[60]
A Contratação por Ordem de Trabalho (JOC) aloca riscos de execução a um empreiteiro pré-qualificado por meio de catálogos de preços unitários com coeficientes de ajuste, com o proprietário mantendo a definição da tarefa e os riscos de escopo, mas se beneficiando de preços garantidos para manutenção repetitiva ou pequenos projetos.[65] O envolvimento do proprietário é intenso na emissão de pedidos e na verificação do trabalho dos itens de linha, permitindo uma implantação rápida sem nova licitação completa, embora exija um forte gerenciamento do programa para evitar o aumento do escopo.[71]
As Parcerias Público-Privadas (PPP), incluindo Construir-Operar-Transferir (BOT) e Conceber-Construir-Finançar-Operar-Manter (DBFOM), transferem os riscos de construção, operacionais e de manutenção para o consórcio privado melhor posicionado para os controlar, tais como excessos de custos e atrasos, enquanto o proprietário público detém riscos exógenos, como mudanças políticas ou flutuações da procura.[105] Isto limita o envolvimento do proprietário na supervisão estratégica e na aplicação da regulamentação após a transferência, reduzindo a carga administrativa a longo prazo, mas necessitando de uma concepção precisa do contrato para evitar prémios de risco decorrentes da sobreatribuição.[105]
Métodos alternativos geralmente se correlacionam com menos riscos suportados pelo proprietário e envolvimento simplificado, apoiados por evidências empíricas de melhor cumprimento do cronograma (por exemplo, o DB superando o DBB em 10-20% na velocidade de entrega em 351 projetos nos EUA).[5] No entanto, o sucesso depende das capacidades verificáveis das partes que assumem riscos, uma vez que a má alocação pode amplificar os custos através de prémios ou litígios.[105]
Níveis de participação do setor privado
A participação do sector privado nos métodos de entrega de projectos varia ao longo de um espectro, desde o envolvimento mínimo em abordagens tradicionais lideradas pelo público até papéis extensos em modelos de parceria que transferem responsabilidades significativas, incluindo financiamento e operações, para entidades privadas. Na concepção-licitação-construção (DBB), o método predominante para infra-estruturas públicas até ao final do século XX, o envolvimento do sector privado limita-se principalmente a licitações competitivas para construção após a conclusão pública do projecto e das especificações, com o proprietário a manter a supervisão do projecto, da aquisição e, muitas vezes, das operações.[3] Isto resulta em processos sequenciais em que os empreiteiros privados assumem os riscos de construção, mas têm um contributo insignificante nas decisões a montante, restringindo a inovação e a eficiência devido a responsabilidades fragmentadas.[107]
O projeto-construção (BD) eleva a participação privada ao integrar o projeto e a construção sob um único contrato de entidade privada, permitindo que o setor privado influencie ambas as fases simultaneamente e assuma maiores riscos para os resultados de desempenho.[3] Aqui, a equipe privada colabora com o proprietário nos requisitos, mas cuida do projeto detalhado, permitindo entregas mais rápidas - geralmente cronogramas 10-20% mais curtos do que o DBB - conforme evidenciado nas análises de projetos rodoviários do Departamento de Transportes dos EUA.[108] A entrega integrada de projetos (IPD) intensifica ainda mais o envolvimento por meio de contratos multipartidários entre projetistas, construtores e, às vezes, subcontratados privados, enfatizando riscos e recompensas compartilhados por meio de incentivos vinculados a métricas de desempenho coletivo, como custos e cumprimento de cronogramas.[3] A contratação por encomenda de trabalho (JOC) introduz um envolvimento privado moderado através de empreiteiros privados pré-qualificados que executam tarefas predefinidas com base num preço unitário, permitindo uma resposta rápida para manutenção ou obras públicas de pequena escala sem licitação totalmente competitiva de cada vez.[3]
As parcerias público-privadas (PPP), incluindo construir-operar-transferir (BOT) e projetar-construir-financiar-operar-manter (DBFOM), representam os níveis de participação mais elevados, onde os consórcios privados assumem o financiamento, a conceção, a construção, as operações e a manutenção por períodos que muitas vezes abrangem 20-30 anos, com riscos atribuídos contratualmente para alavancar capital e conhecimentos privados.[109] Nas variantes BOT, os operadores privados cobram taxas de utilização ou pagamentos de disponibilidade para recuperar investimentos antes de transferirem activos de volta para o sector público, como visto em projectos de transportes globais acompanhados pelo Banco Mundial, onde as participações de capital privado excedem 20% em negócios de infra-estruturas elegíveis.[110] O DBFOM amplia isso incorporando financiamento privado antecipadamente, transferindo os custos do ciclo de vida e os riscos de desempenho para longe do proprietário público, o que os dados da Administração Rodoviária Federal dos EUA indicam que pode reduzir a exposição do contribuinte em projetos de grande escala, como estradas com pedágio.[109] Em todos os métodos, o maior envolvimento privado está correlacionado com o aumento da transferência de riscos, desde a construção apenas no DBB (baixo) até ao ciclo de vida completo nas PPPs (alto), embora a adoção empírica permaneça desigual, com as PPPs representando menos de 20% da entrega de infraestruturas nos EUA em 2021 devido a barreiras regulamentares e de aquisição.[111]
Métricas de Desempenho Empírico
Os projetos de design-build (DB) demonstram um crescimento de cronograma significativamente menor do que os projetos de design-bid-build (DBB), com crescimento médio de cronograma de 6,76% para DB versus 33,34% para DBB em uma amostra de 166 projetos (48 DB e 118 DBB).[31] O crescimento dos custos não mostra diferença estatisticamente significativa entre os dois métodos, com média de aproximadamente 0,7-0,8% em ambos os casos.[31] Estas descobertas estão alinhadas com análises mais amplas de mais de 300 projetos de construção nos EUA, onde o DB superou o DBB no crescimento do cronograma e na intensidade da construção (eficiência de custos diários), embora as diferenças de crescimento de custos tenham permanecido estatisticamente insignificantes.[5]
A entrega integrada de projetos (IPD) mostrou potencial para reduções de custos de cerca de 12% em relação aos projetos de DB, juntamente com o crescimento reduzido do cronograma e um terço menos pedidos de alteração, com base em avaliações de casos comparativos.[61] No entanto, as avaliações do IPD na construção comercial dos EUA alertam que, embora possa melhorar a qualidade do projeto, não reduz consistentemente os custos ou programa o crescimento de forma mais eficaz do que outros métodos colaborativos, com resultados variando de acordo com a complexidade do projeto e o alinhamento da equipe.[112]
A contratação por ordem de trabalho (JOC), adequada para tarefas de manutenção repetitivas, atinge a conclusão dentro do prazo em 87-94% dos projetos e a entrega dentro do orçamento em 89-91%, superando os métodos tradicionais em 5-8% no cumprimento do orçamento e do cronograma.[113] O JOC também reduz o tempo de prestação de serviços em 65% em comparação com DBB ou DB, com economias administrativas de 24% relatadas pelo proprietário.[113]
As parcerias público-privadas (PPP) em infraestruturas apresentam custos e atrasos menores do que os contratos públicos tradicionais, atribuídos aos incentivos do setor privado para estimativas precisas e transferência de risco, como evidenciado em mercados de PPP estabelecidos há muito tempo, como a Austrália.[114] As análises empíricas confirmam a vantagem das PPP na conclusão dentro do prazo e do orçamento para projetos de grande escala, embora os resultados dependam da concepção do contrato e da supervisão regulamentar.[114]
Os estudos baseiam-se frequentemente em dados centrados nos EUA com tamanhos de amostra inferiores a 200, limitando a generalização; fatores de confusão incluem escala do projeto, experiência do proprietário e condições de mercado, que podem amplificar variações nos resultados de PPP ou IPD.[31][5]