Origens nas compras públicas tradicionais

Os métodos tradicionais de execução de projectos, exemplificados pela concepção-licitação-construção (DBB), tiveram origem em sistemas de contratação pública desenvolvidos para impor a responsabilização, reduzir a corrupção e maximizar o valor dos fundos dos contribuintes em projectos de infra-estruturas e de construção financiados pelo governo. Esses métodos enfatizavam a separação da fase de projeto – conduzida por arquitetos ou engenheiros independentes – da fase de construção, que era concedida por meio de licitação ao licitante responsável com menor preço, com base em planos e especificações completos. Esta separação teve como objetivo evitar conluio entre projetistas e construtores, promover a concorrência leal entre empreiteiros e fornecer supervisão pública através de processos padronizados.[14][15]

As raízes destas práticas remontam às reformas de meados do século XIX nos Estados Unidos, onde foram promulgadas leis de licitação competitiva para resolver a ineficiência generalizada e a corrupção nas obras públicas. Aproximadamente 150 anos atrás, os estados dos EUA começaram a exigir licitações abertas para substituir concessões discricionárias que favoreciam os insiders. O House Bill 186 de Ohio, aprovado em 23 de abril de 1868 e apresentado pelo juiz Hugh Jewett, exigia que os projetos públicos usassem planos e especificações detalhados com prêmios ao licitante com lance mais baixo, estabelecendo um precedente para o DBB formalizado. A Califórnia seguiu o exemplo em 23 de março de 1876, adotando requisitos semelhantes para projetos estaduais, influenciando uma adoção mais ampla para garantir a transparência nas compras.[16][15]

A nível federal, o DBB ganhou força no início do século XX, em meio aos esforços da Era Progressista para padronizar a entrega de infra-estruturas. A Lei Federal de Ajuda Rodoviária de 1916, assinada pelo presidente Woodrow Wilson em 11 de julho, exigia projetos detalhados aprovados por engenheiros federais e contratos de baixo custo para estradas postais rurais, incorporando o DBB na política nacional para combater a corrupção local. A legislação pós-Segunda Guerra Mundial codificou ainda mais essas práticas: a Lei de Aquisições de Serviços Armados de 1947 e a Lei Federal de Propriedade e Serviços Administrativos de 1949 promoveram licitações competitivas uniformes entre agências federais, reforçando o DBB como o padrão para obras públicas devido ao seu alinhamento com mandatos legais para concessões de menor custo e auditabilidade pública.

Estas origens reflectiram pressões causais da rápida industrialização e da expansão das necessidades de infra-estruturas públicas, onde a profissionalização – através de sociedades como a Sociedade Americana de Engenheiros Civis (fundada em 1852) e leis de licenciamento iniciadas em 1897 – impulsionou a especialização, mas também exigiu regras de aquisição para mitigar os riscos de má qualidade ou de excesso de custos decorrentes de funções fragmentadas. Embora projetos antigos, como as pirâmides, unificassem o projeto e a construção sob a direção de mestres construtores, a estrutura contraditória da contratação pública moderna priorizava salvaguardas empíricas em detrimento de abordagens integradas, um legado que persiste em estatutos que exigem separação para cumprir deveres fiduciários.[14][16]

Evolução ao longo do século XX

O método design-bid-build (DBB) surgiu como a abordagem padrão de entrega de projetos no início do século 20, especialmente nos Estados Unidos, com base nas leis estaduais do final do século 19 que exigiam planos completos, especificações e prêmios ao licitante responsável com menor lance para reduzir a corrupção na contratação pública.[15] O reforço federal veio com a Lei de Estradas Postais Rurais de 1916, que exigia que os estados usassem processos de baixa licitação para projetos rodoviários, ampliando o alcance do DBB em meio às reformas da Era Progressista.[15] Este modelo sequencial – separando o design da construção para promover a concorrência – dominou os projectos do sector público, embora iniciativas privadas como o complexo River Rouge de Henry Ford mantivessem elementos integrados de “construtor mestre” com contratos de custo acrescido centrados na execução rápida.[18]

A padronização pós-Segunda Guerra Mundial consolidou ainda mais o DBB através da Lei de Aquisição de Serviços Armados de 1947 e da Lei Federal de Propriedade e Serviços Administrativos de 1949, que priorizou prêmios de preços mais baixos e responsabilidades fragmentadas entre arquitetos, engenheiros e empreiteiros especializados para gerenciar a crescente complexidade em infraestrutura e instalações.[15] Em meados do século XX, no entanto, a dinâmica adversária do DBB, incluindo reclamações frequentes e ultrapassagens de fases desconexas, tornou-se evidente à medida que os projectos aumentavam.[19] Em resposta, a gestão de construção (CM) apareceu no final da década de 1950 até o início da década de 1960, permitindo que os proprietários contratassem uma empresa de CM desde o início como um agente para agendamento, aconselhamento de custos e coordenação comercial, mitigando assim alguma fragmentação sem alterar as leis básicas de aquisição.

O projeto-construção (DB) também começou a ressurgir em meados do século em aplicações privadas, consolidando o projeto e a construção sob uma entidade para acelerar o processo e reduzir os riscos, embora a relutância pública persistisse devido à percepção de perda de supervisão.[19] A persistência do DBB resultou do seu alinhamento com mandatos de transparência e prioridades de controlo de custos, mesmo quando variantes como o CM em risco evoluíram para introduzir preços máximos garantidos e incentivos partilhados.[19][18] Estas adaptações reflectiram pressões causais da industrialização, das exigências do tempo de guerra e dos booms económicos, mas a evolução da entrega ficou aquém dos avanços tecnológicos, mantendo a prevalência do DBB até ao final do século.[19]

Mudança para métodos alternativos pós-década de 1980

O método tradicional de design-licitação-construção (DBB), dominante em meados do século XX, enfrentou desafios crescentes na década de 1980, incluindo ordens de alteração generalizadas, reclamações contraditórias, litígios, atrasos no cronograma e excesso de custos, o que corroeu a satisfação do proprietário e a eficiência do projeto.[20] [21] Estas questões resultaram de responsabilidades fragmentadas, onde falhas de projeto surgiram apenas durante a licitação ou execução da construção, levando a disputas; no início da década de 1990, tais reclamações e litígios consumiam aproximadamente 20 centavos por dólar gasto em construção.[21]

Em resposta, os proprietários dos projetos procuraram cada vez mais abordagens integradas, enfatizando a colaboração entre designers, empreiteiros e partes interessadas desde o início do projeto, marcando um retorno aos modelos de mestres de obras anteriores à década de 1940, mas adaptados com inovações contratuais modernas.[18] Esta evolução reflectiu uma mudança de paradigma que vai além da minimização de custos para critérios de desempenho holísticos, incluindo prazos acelerados e partilha de riscos, à medida que as exigências dos clientes evoluíram para a cooperação mútua no meio de necessidades complexas de infra-estruturas.[19] Design-build (DB) surgiu como uma alternativa primária, consolidando projeto e construção sob uma única entidade para agilizar processos e mitigar dinâmicas adversárias.[12]

As reformas legislativas facilitaram a adoção, especialmente nos Estados Unidos. O Projeto Experimental Especial nº 14 (SEP-14) da Administração Rodoviária Federal, iniciado em 1990, permitiu a demonstração de DB e outras alternativas em rodovias com ajuda federal, aprovando cerca de 300 projetos totalizando US$ 14 bilhões até 2002 e produzindo dados sobre economia de tempo e custos. A Lei de Equidade nos Transportes para o Século 21 (TEA-21), promulgada em 1998, exigia regulamentos que permitissem o BD para projectos de transporte seleccionados, institucionalizando ainda mais o método ao permitir aquisições de melhor valor em vez de rigidez de propostas baixas.[23] Seguiram-se autorizações a nível estatal, com o DB permitido para obras públicas na maioria das jurisdições no início da década de 2000, impulsionado por evidências empíricas de pedidos de alteração reduzidos e entrega mais rápida.[24]

Na década de 1990, esses métodos ganharam força em resposta a orçamentos públicos tensos e escalas crescentes de projetos, como expansões de rodovias, onde as fases sequenciais do DBB amplificaram as incertezas de projetos incompletos.[12] Os primeiros adotantes relataram benefícios como reduções de cronograma de 10-20% em programas piloto, validando a ligação causal entre integração e ganhos de eficiência, embora persistissem desafios na adaptação dos estatutos de contratação pública à alocação colaborativa de riscos.[19] Este período lançou as bases para outras variantes, incluindo a gestão da construção em risco e as parcerias público-privadas, uma vez que os proprietários priorizaram resultados verificáveis ​​em detrimento da adesão aos procedimentos.[18]

Design-Bid-Build (DBB)

Design-Bid-Build (DBB) é um método sequencial de entrega de projeto no qual o proprietário do projeto primeiro contrata um arquiteto ou engenheiro para concluir o projeto completo e as especificações antes de solicitar propostas competitivas de empreiteiros gerais para a fase de construção.[25] Esta abordagem separa o projeto e a construção em contratos distintos, com o proprietário mantendo a supervisão direta de cada fase.[12] O DBB tem sido o método predominante para projetos do setor público nos Estados Unidos, exigido por regulamentos de compras federais, como o Regulamento de Aquisição Federal (FAR), para garantir transparência e preços competitivos por meio da seleção de propostas mais baixas.[25]

O processo começa com o proprietário desenvolvendo um programa ou documento de requisitos, seguido pela concessão de um contrato de projeto, normalmente com base em qualificações ou com honorários fixos, para produzir planos detalhados, desenhos e especificações em conformidade com os códigos e padrões aplicáveis.[26] Uma vez que o projeto esteja 100% concluído – muitas vezes ocupando 20-30% do cronograma total do projeto – o proprietário emite documentos de licitação para publicidade pública, permitindo que os empreiteiros apresentem propostas seladas com base apenas no escopo fixo.[27] O contrato é então adjudicado ao licitante responsável e com menor capacidade de resposta, que executa a construção sob um acordo de preço global ou unitário, com o proprietário gerenciando quaisquer pedidos de alteração decorrentes de condições imprevistas ou esclarecimentos de projeto.

Vantagens:

Competitividade de custos: A licitação aberta promove a concorrência de preços, muitas vezes resultando no menor custo inicial de construção entre os métodos de entrega.[28]

Controle do Proprietário: O proprietário aprova totalmente o projeto antes das propostas de construção, permitindo a definição precisa do escopo e a alocação de riscos ao empreiteiro para condições conhecidas.[26]

Transparência: Os processos de licitação pública cumprem as leis de compras, reduzindo as reivindicações de favoritismo e apoiando a responsabilização em projetos financiados pelos contribuintes.[29]

Desvantagens:

Prazos estendidos: fases sequenciais evitam a sobreposição projeto-construção, levando a cronogramas 10-20% mais longos do que métodos integrados como projeto-construção.[30]

Riscos de pedidos de alteração: Sem a contribuição antecipada do contratante, os projetos podem ignorar questões de construtibilidade, resultando em pedidos de alteração mais elevados; estudos mostram que os projetos DBB experimentam um crescimento médio de custos de 3,6% durante a construção.[31]

Colaboração Limitada: A separação de equipes pode causar relacionamentos antagônicos, com projetistas e empreiteiros sem incentivos para coordenar o pós-projeto.

O DBB continua amplamente utilizado em projetos de infraestrutura federais e estaduais dos EUA, compreendendo mais de 80% das obras públicas não rodoviárias em 2021, devido aos requisitos legais para licitações que priorizam a responsabilidade fiscal em detrimento da velocidade.[32] Análises empíricas indicam que ele tem um desempenho adequado para projetos simples e bem definidos, mas tem um desempenho inferior em projetos complexos em comparação com alternativas, com atrasos de cronograma mais elevados (até 12% de excesso médio) atribuídos a protestos em licitações e retrabalho.[31] Os proprietários atenuam os riscos através de investigações detalhadas do local antes da licitação e de fundos de contingência, normalmente de 5 a 10% dos custos de construção.[27]

Design-Bid-Build com Gestão de Construção (DBB-CM)

Design-Bid-Build com Construction Management (DBB-CM) integra os serviços da agência de gerenciamento de construção ao processo tradicional de Design-Bid-Build, onde o proprietário contrata um gerente de construção (CM) como consultor no início do ciclo de vida do projeto para fornecer experiência sem assumir riscos de construção.[33] Neste método, o proprietário mantém contratos separados para projeto e construção, mantendo fases sequenciais de conclusão do projeto antes da licitação, mas a agência CM auxilia na melhoria da construtibilidade, estimativa de custos e programação durante o projeto para mitigar os riscos associados à supervisão incompleta do proprietário.[34] Esta abordagem contrasta com o DBB puro, ao introduzir uma gestão profissional para colmatar lacunas nas capacidades dos proprietários, especialmente para projetos públicos ou institucionais complexos que exigem licitações competitivas.[3]

O processo começa com o proprietário selecionando e contratando um arquiteto ou engenheiro para serviços de design, muitas vezes contratando simultaneamente a agência CM com base nas qualificações e não no preço para garantir aconselhamento imparcial. Durante o projeto esquemático e detalhado, o CM analisa os planos de viabilidade, fornece sugestões de engenharia de valor e desenvolve modelos e cronogramas de custos preliminares, permitindo refinamentos iterativos que podem reduzir pedidos de alteração posteriores em até 20-30% em casos documentados.[35] Após a conclusão do projeto, o CM prepara os documentos de licitação, aconselha sobre a estratégia de aquisição e auxilia na avaliação de propostas competitivas de empreiteiros gerais ou especialistas comerciais, após o que o proprietário concede contratos de construção diretamente.[36] Durante a construção, o CM administra contratos, monitora o progresso, trata de propostas e RFIs e certifica pagamentos, agindo exclusivamente como representante do proprietário, sem responsabilidade pelos meios, métodos ou resultados da construção.[37]

As principais vantagens incluem maior previsibilidade do projeto através de contribuições antecipadas do contratante no projeto, sem comprometer o controle do proprietário sobre licitações e adjudicações, o que é obrigatório em muitos estatutos de contratos públicos.[38] Os proprietários se beneficiam da perspectiva neutra do CM, reduzindo potencialmente os custos gerais por meio da identificação proativa de problemas – como disponibilidade de material ou conflitos de sequenciamento – antes da licitação, evitando ao mesmo tempo a responsabilidade centralizada de métodos como o CM em risco.[39] No entanto, persistem desvantagens da estrutura linear, incluindo atrasos no cronograma se forem necessárias revisões de projeto após informações do CM, carga administrativa adicional de contratos com múltiplos proprietários (especialmente em cenários multi-prime) e a taxa do CM como um custo extra sem certeza de preço garantida.[40] Os críticos observam que, sem que o CM assuma o risco, ainda podem surgir dinâmicas adversas durante a licitação, levando a reclamações se as propostas excederem as estimativas.[41]

Design-Build (DB)

Design-build (DB) é um método de entrega de projeto no qual o proprietário contrata uma única entidade para fornecer serviços de design e construção sob um único contrato, integrando estas fases tradicionalmente sequenciais para promover a colaboração e a responsabilização.[22] Esta abordagem contrasta com o projeto-oferta-construção, ao atribuir a responsabilidade pela construtibilidade, engenharia de valor e mitigação de riscos ao construtor do projeto desde o início, muitas vezes selecionado através de um processo de duas fases: qualificação inicial baseada na experiência e credenciais da equipe, seguida por propostas competitivas enfatizando soluções técnicas e preço.[44] Na prática, o construtor do projeto reúne uma equipe integrada de arquitetos, engenheiros e empreiteiros para desenvolver esquemas, refinar projetos iterativamente com a contribuição do proprietário e executar a construção, normalmente acelerando os prazos por meio de atividades simultâneas.[45]

O método tem suas origens conceituais nas práticas pré-modernas de "mestres construtores", onde uma única parte supervisionava a execução holística do projeto, mas seu ressurgimento formal na infraestrutura pública dos EUA ocorreu no final do século 20 em meio à insatisfação com a natureza contraditória e os atrasos dos métodos tradicionais. A legislação federal de habilitação por meio da Lei de Designação do Sistema Rodoviário Nacional de 1995 e subsequente Lei de Equidade em Transporte para o Século 21 em 1998 autorizou o projeto e construção para projetos de rodovias superiores a US$ 1 milhão, com programas piloto demonstrando viabilidade. Em 2016, mais de metade dos estados dos EUA tinham promulgado estatutos que permitiam a concepção e construção de obras públicas, expandindo-se a partir de adopções iniciais em estados como o Colorado (década de 1970) e a Florida (1989), impulsionadas pelas necessidades de eficiência em infra-estruturas complexas, como pontes e estradas.[46]

As análises empíricas indicam consistentemente a superioridade do projeto-construção nas métricas de desempenho em relação ao projeto-licitação-construção, especialmente no que diz respeito ao controle de tempo e custos em projetos de infraestrutura. Uma análise abrangente de 351 projetos de construção nos EUA concluiu que o projeto-construção alcançou custos unitários 5,4% mais baixos e uma entrega 11,4% mais rápida em comparação com o projeto-licitação-construção, atribuindo ganhos à redução de pedidos de alteração (16% menos) e maior compartilhamento de riscos.[5] Estudos da Administração Rodoviária Federal sobre iniciativas rodoviárias relataram que projetos de projeto e construção foram concluídos 23% mais rápido, em média, com 15% menos sinistros, embora os benefícios variem de acordo com a complexidade do projeto – mais pronunciados em reabilitação e novas obras rodoviárias, compreendendo 8-11% dos portfólios.[47] A adoção aumentou, com o projeto-construção projetado para representar 47% dos gastos de construção dos EUA até 2026, o que equivale a mais de US$ 400 bilhões anualmente, impulsionado por sua entrega 102% mais rápida em relação aos métodos tradicionais em setores como rodovias e educação.[48][49]

Apesar destas vantagens, a conceção-construção acarreta riscos, incluindo a diminuição da supervisão do proprietário durante a conceção, o potencial para propostas desequilibradas que dão prioridade a propostas baixas em detrimento da inovação e desafios na verificação da qualidade da conceção na ausência de uma revisão independente.[50] Os proprietários devem investir em aquisições robustas para mitigá-los, conforme evidenciado por litígios ocasionais sobre ambiguidades de escopo nas primeiras implementações.[12] No entanto, o seu modelo de responsabilidade de ponto único reduz causalmente os conflitos de interface, reduzindo empiricamente as disputas ao alinhar os incentivos à eficiência do ciclo de vida, em vez da otimização da fase isolada.[6]

Entrega Integrada de Projetos (IPD)

A Entrega Integrada de Projetos (IPD) é um método colaborativo de entrega de projetos de construção que vincula o proprietário, o arquiteto, o empreiteiro geral e os principais empreiteiros comerciais sob um único acordo multipartidário desde o início do projeto, enfatizando riscos e recompensas financeiras compartilhadas para alinhar incentivos e promover a tomada de decisões precoce.[52][53] Esta abordagem integra pessoas, sistemas e processos para otimizar resultados, muitas vezes incorporando princípios de construção enxuta e modelagem de informações de construção (BIM) para maior coordenação.[54] Ao contrário dos métodos tradicionais, a DIP muda da contratação contraditória para a responsabilização baseada em equipa, com os participantes a comprometerem-se com a confiança mútua, a comunicação transparente e a resolução conjunta de problemas.[55]

Os princípios fundamentais da DIP incluem o envolvimento precoce de todas as partes interessadas para influenciar a concepção e a construtibilidade, o estabelecimento de uma relação custo-benefício alvo através de estimativas colaborativas e mecanismos como conjuntos de lucros em risco, onde as poupanças ou os excedentes são distribuídos proporcionalmente entre as partes.[56] Os contratos normalmente apresentam cláusulas de pouco ou nenhum litígio, confiança em acordos relacionais em vez de especificações detalhadas e critérios de validação para o sucesso do projeto definidos antecipadamente.[54] O IPD originou-se no início dos anos 2000, com base na pesquisa de construção enxuta iniciada na década de 1990, com aplicações pioneiras por organizações como a Sutter Health em instalações de saúde da Califórnia por volta de 2003–2005 para abordar ineficiências em construções complexas.[57] O Instituto Americano de Arquitetos (AIA) formalizou diretrizes em 2007, promovendo acordos multipartidários padronizados como o C191-2009.[58]

Na prática, o IPD desdobra-se em fases: a validação pré-construção seleciona os membros da equipa com base nas qualificações e na adequação colaborativa, em vez da proposta mais baixa; o design e o planejamento estabelecem metas compartilhadas de custo, cronograma e qualidade; a execução usa sistemas de último planejador para planejamento pull e rastreamento de métricas em tempo real; e o encerramento concentra-se nas lições aprendidas para melhoria contínua.[55] A alocação de riscos é coletiva, com contingências agrupadas e seguros frequentemente estruturados por meio de programas controlados pelos proprietários para minimizar lacunas.[59] Em comparação com a concepção-construção, que consolida a concepção e a construção numa única entidade, mas mantém a separação entre proprietário e empreiteiro, a IPD alarga a integração para incluir o proprietário e os subempreiteiros na partilha de risco-recompensa, permitindo uma engenharia de valor mais precoce e reduzindo as ordens de alteração em até 20-30% em casos documentados.[3]

Contratação de ordem de trabalho (JOC)

A Contratação por Ordem de Trabalho (JOC) é uma abordagem de contratação com entrega indefinida e quantidade indefinida (IDIQ) projetada para executar reparos repetitivos, reformas, manutenção e pequenos projetos de novas construções, especialmente em ambientes do setor público onde os processos tradicionais de projeto-licitação-construção levam a prazos de aquisição estendidos. De acordo com o JOC, um proprietário concede um contrato plurianual de licitação competitiva a um ou mais empreiteiros pré-qualificados, que então executam tarefas conforme definido em ordens de serviço individuais (também chamadas de ordens de serviço ou ordens de tarefa) com escopo em um livro de preços unitários padronizado (UPB) contendo custos pré-estabelecidos para mão de obra, materiais e equipamentos. Este método agiliza a administração, evitando licitações repetidas para cada projeto, normalmente limitando os pedidos individuais a US$ 1 milhão ou menos e os valores agregados do programa em US$ 4 a 10 milhões anualmente, dependendo da jurisdição.[66]

Originado no início da década de 1980, com os esforços do Exército dos Estados Unidos para mitigar atrasos na aquisição de trabalhos em instalações de pequena escala na Europa - onde os métodos tradicionais podiam levar até um ano por projeto - o JOC foi inicialmente implementado pela Academia Militar dos EUA em West Point e formalizado através das diretrizes do Corpo de Engenheiros do Exército. Em 1982, baseou-se em modelos europeus como os desenvolvidos no Quartel-General Supremo das Potências Aliadas na Europa (SHAPE), na Bélgica, enfatizando a execução colaborativa e de preço fixo para aumentar a velocidade e a fiabilidade das necessidades de infraestrutura militar.[68] A adoção se expandiu pelas agências federais dos EUA, incluindo a variante de Aquisição Simplificada de Requisitos de Engenharia de Base (SABRE) da Força Aérea e pelos governos estaduais/locais na década de 1990, com mais de 40 estados autorizando seu uso para obras públicas até 2020.[69]

O processo JOC começa com a solicitação, onde os licitantes propõem um coeficiente de ajuste (normalmente 0,80-1,20) aplicado aos preços base da UPB para levar em conta as condições locais, despesas gerais e lucro; o coeficiente de resposta mais baixo ganha o prazo do contrato, geralmente de 1 a 3 anos com opções de renovação.[65] Os proprietários então emitem solicitações de propostas (RFPs) para escopos específicos, que os empreiteiros precificam estendendo os itens de linha UPB, adicionando elementos sem preço pré-fixado por meio de negociação ou subsídio e enviando propostas de preço fixo dentro de dias ou semanas. A execução enfatiza princípios enxutos, como planejamento pré-construção e métricas compartilhadas de qualidade, com pagamentos vinculados à conclusão verificada e auditorias para evitar o uso excessivo de quantidades indefinidas.[70] Isso contrasta com o projeto-construção, pois mantém o controle do proprietário sobre a definição do escopo e, ao mesmo tempo, aproveita a eficiência do contratante para demandas de quantidade indefinida.[71]

Estrutura Básica de PPP

Uma parceria público-privada (PPP) constitui um acordo contratual entre uma entidade governamental e um ou mais parceiros do sector privado para fornecer infra-estruturas ou serviços públicos, com a parte privada normalmente a financiar, projectar, construir e operar o activo, assumindo ao mesmo tempo riscos operacionais e de desempenho significativos. Este quadro surgiu como um mecanismo para abordar as restrições de financiamento do sector público, aproveitando o capital e a experiência privados, muitas vezes estruturados através de um veículo de finalidade especial (SPV) formado pelo consórcio privado para isolar os riscos do projecto das empresas-mãe.[76][77]

No centro do quadro das PPP está o princípio da repartição de riscos, segundo o qual os riscos identificáveis ​​– tais como a concepção, os atrasos na construção, os custos excessivos e as falhas operacionais – são atribuídos à parte mais bem equipada para os mitigar, normalmente o sector privado para riscos relacionados com a execução, enquanto o sector público retém riscos soberanos, como alterações regulamentares ou expropriação. A alocação eficaz requer uma avaliação quantitativa durante a aquisição, muitas vezes utilizando ferramentas como matrizes de risco para garantir que os riscos transferidos não inflacionem as propostas privadas para além dos limites de relação custo-benefício em comparação com as aquisições tradicionais. As análises empíricas indicam que os riscos mal atribuídos, tais como a variabilidade incontrolável da procura, contribuíram para o fracasso dos projectos nos casos em que as partes privadas subestimaram os fluxos de receitas.[78][79][80]

O financiamento ao abrigo do modelo principal de PPP baseia-se no financiamento de projetos sem recurso, em que o SPV garante dívida (frequentemente 70-80% do capital total) de bancos ou obrigações garantidas exclusivamente por fluxos de caixa do projeto, complementadas por capital próprio de investidores que esperam retornos através de pagamentos de disponibilidade, portagens de utilizadores ou portagens paralelas. Os contratos especificam mecanismos de pagamento para alinhar incentivos, tais como deduções por incumprimento, e incluem disposições para o cálculo dos custos do ciclo de vida para optimizar a manutenção a longo prazo em detrimento das poupanças de capital iniciais. Os governos podem fornecer financiamento para lacunas de viabilidade para projetos economicamente essenciais, mas de baixas receitas, com os investimentos totais em PPP a nível mundial a atingirem aproximadamente 200 mil milhões de dólares anualmente nos últimos anos em setores como os transportes e os serviços públicos.[77][81]

A espinha dorsal contratual reforça a governação através de especificações detalhadas sobre os níveis de serviço, condições de devolução no final do contrato (normalmente 20-30 anos) e monitorização independente para evitar comportamentos oportunistas de qualquer uma das partes. A resolução de litígios incorpora muitas vezes a arbitragem ou a determinação de peritos para minimizar os atrasos nos litígios, enquanto os quadros jurídicos exigem concursos públicos para selecionar parceiros com base no valor atual líquido das propostas. Apesar destes elementos, a implementação varia de acordo com a jurisdição, com estruturas robustas em países como a Austrália e o Canadá correlacionadas com taxas de sucesso mais elevadas na entrega de projetos dentro do prazo, em comparação com abordagens ad hoc em outros lugares.[82][83]

Build-Operate-Transfer (BOT) e variantes

O modelo Construir-Operar-Transferir (BOT) é uma estrutura de parceria público-privada (PPP) na qual uma entidade privada, muitas vezes organizada como um veículo de finalidade especial, garante financiamento, projeta, constrói e opera um ativo de infraestrutura tipicamente novo - como uma estrada com pedágio, uma usina de energia ou uma instalação de água - por um período de concessão de 25 a 30 anos, após o qual a propriedade é transferida para a autoridade pública sem compensação.[84] Durante a operação, a parte privada recupera o seu investimento e gera retornos principalmente através de taxas de utilização, tais como portagens, ou pagamentos de um comprador, como uma empresa de serviços públicos, ao abrigo de um contrato de compra de energia.[84] Esta estrutura atribui riscos significativos ao sector privado, incluindo atrasos na construção, custos excessivos e ineficiências operacionais, enquanto o sector público retém o risco da procura e a supervisão regulamentar, incentivando a inovação privada em termos de eficiência para cumprir as especificações de produção.[84][85]

A abordagem BOT surgiu no final da década de 1970, quando os países em desenvolvimento procuravam capital privado para infra-estruturas no meio de restrições fiscais, sendo o primeiro projecto documentado o China Hotel em Guangzhou, província de Guangdong, iniciado em 1979 pela Hopewell Holdings, sediada em Hong Kong, e concluído em 1984 como uma instalação de cinco estrelas sob uma concessão de 20 anos.[86] O termo ganhou destaque no início da década de 1980 através da aplicação da Turquia a centrais eléctricas, marcando uma mudança dos contratos públicos tradicionais para modelos baseados em concessões que aproveitam a experiência privada para projectos de grande escala.[87] As análises empíricas indicam que os projetos BOT são bem-sucedidos quando fortes salvaguardas contratuais abordam os riscos de financiamento, como através de acordos de implementação que garantem a estabilidade das receitas, mas os fracassos resultam frequentemente de uma procura subestimada ou de interferência política, como se verifica em algumas concessões rodoviárias asiáticas, onde projeções de tráfego demasiado otimistas levaram a renegociações ou incumprimentos.[88][89]

Variantes do BOT adaptam o modelo principal a perfis de risco e preferências de propriedade específicos. Build-Own-Operate-Transfer (BOOT) estende a propriedade privada durante a concessão, comum em serviços públicos onde o controle de ativos auxilia no financiamento, mas exige protocolos de transferência claros para evitar disputas.[90] Build-Transfer (BT) omite a fase de operação, com entrega imediata pós-construção, reduzindo a exposição privada a longo prazo, mas limitando a recuperação de receitas a pagamentos antecipados.[91] Design-Build-Operate (DBO), uma variante mais leve, envolve o financiamento público da construção enquanto a parte privada cuida do projeto, construção e operações, minimizando o risco do capital privado através de elementos chave na mão e pagamentos baseados em resultados, embora exija obrigações de desempenho rigorosas para mitigar deficiências de qualidade.[84] Estudos sobre os resultados das PPP, incluindo variantes BOT, revelam que a alocação eficaz de riscos – privatização da construção e das operações e, ao mesmo tempo, divulgação de factores exógenos, como mudanças políticas – está correlacionada com uma maior produtividade total dos factores nas empresas participantes, mas questões sistémicas, como a corrupção nas aquisições, minaram projectos em regiões como o Uganda.[92][93]

Design-Build-Finance-Operate-Manutain (DBFOM) e similares

Design-Build-Finance-Operate-Maintain (DBFOM) é um modelo de aquisição de parceria público-privada (PPP) que integra responsabilidades de projeto, construção, financiamento, operação e manutenção sob um único contrato de longo prazo concedido a um consórcio privado.[90][94] Nesta estrutura, o parceiro privado normalmente financia antecipadamente os custos de capital através de uma combinação de capital e dívida e, em seguida, recupera os investimentos através de pagamentos de disponibilidade pública – montantes fixos dependentes do cumprimento dos padrões de desempenho – ou receitas diretas dos utilizadores, como portagens em variantes de risco de receitas.[95] Os períodos de concessão abrangem frequentemente 20 a 35 anos, permitindo à entidade privada optimizar os custos do ciclo de vida, ao mesmo tempo que transfere os riscos de construção, operacionais e financeiros do proprietário público.[96]

A lógica central do modelo reside no agrupamento de fases para alinhar os incentivos, uma vez que a remuneração do parceiro privado está vinculada ao desempenho dos ativos ao longo de décadas, reduzindo potencialmente as despesas do ciclo de vida através da tomada de decisões integrada.[97] Análises empíricas de contratos DBFM comparáveis ​​indicam resultados de custos superiores em comparação com métodos tradicionais de concepção e construção, com reduções estatisticamente significativas nas despesas com pedidos de alteração e trabalho adicional, atribuídas à assunção de riscos privados.[98] Por exemplo, uma análise de 10 projetos de PPP que utilizaram acordos DBFOM ou DBFM constatou métricas de desempenho global melhoradas, incluindo o cumprimento do calendário, quando os setores privados geriram ciclos de vida completos.[99]

Variantes semelhantes incluem Design-Build-Finance-Operate (DBFO), predominante na Iniciativa de Financiamento Privado do Reino Unido desde a década de 1990, que agrupa responsabilidades análogas, mas às vezes omite a manutenção explícita na nomenclatura, embora esteja incluída operacionalmente. Design-Build-Finance-Maintain (DBFM) concentra-se na integração de manutenção sem transferência total de operação em algumas aplicações, como visto em projetos de infraestrutura canadenses onde consórcios privados cuidam do projeto através da manutenção para pagamentos baseados em disponibilidade.[100] Estes modelos diferem das opções não financiadas, como Design-Build-Operate-Maintain (DBOM), em que o financiamento público cobre a construção, limitando a transferência de riscos.[101]

Os principais riscos do DBFOM incluem prémios de financiamento provenientes de taxas de empréstimos privados que excedem as obrigações públicas, a variabilidade da procura em projetos baseados em portagens e as complexidades de interface durante as transferências, conforme identificado em revisões sistemáticas de 159 estudos de PPP que abrangem excessos de construção até alterações regulamentares.[102] As mitigações envolvem cláusulas rigorosas de alocação de riscos, com as partes privadas assumindo riscos de construção e disponibilidade, enquanto as entidades públicas retêm fatores exógenos, como mudanças políticas.[103] As aplicações abrangem rodovias, aeroportos e instalações de água, como nos P3s endossados ​​pela Administração Rodoviária Federal dos EUA, onde o DBFOM permite entrega acelerada em meio a orçamentos públicos limitados.[104]

Alocação de riscos e envolvimento do proprietário

Nos métodos de entrega de projetos, a alocação de riscos refere-se à atribuição de incertezas, como custos excessivos, atrasos no cronograma, erros de projeto e deficiências de desempenho, à parte mais bem equipada para prevê-las, mitigá-las ou absorvê-las, minimizando assim os custos gerais do projeto por meio de incentivos alinhados.[105] Este princípio, derivado da economia contratual, contrasta com os riscos uniformes suportados pelo proprietário nas abordagens tradicionais, que muitas vezes aumentam as contingências devido a responsabilidades fragmentadas.[106]

No projeto-licitação-construção com gerenciamento de construção (DBB-CM), o proprietário retém riscos substanciais, incluindo erros de projeto, omissões, problemas de construtibilidade, impactos ambientais, diferentes condições do local e materiais perigosos, enquanto o gerente de construção aconselha pré-licitação e o empreiteiro de preço fixo assume principalmente os riscos de execução, como segurança e defeitos do local.[106] O envolvimento do proprietário continua a ser elevado e administrativo, envolvendo a supervisão sequencial da aprovação do projeto, da licitação e da gestão de pedidos de alteração, o que pode levar a disputas contraditórias e a maiores encargos de coordenação.[106]

O Projeto-Construção (DB) transfere os riscos integrados de projeto e construção - como erros, omissões, construtibilidade, coordenação e qualidade - para o construtor do projeto sob um contrato de preço fixo ou preço máximo garantido (GMP), com o proprietário arcando com menos, como litígios de terceiros ou resíduos perigosos.[106] Isto reduz a exposição do proprietário, mas exige uma garantia de qualidade robusta por parte do proprietário, que se envolve menos nos detalhes do dia-a-dia e mais nas especificações iniciais de desempenho, reduzindo o envolvimento administrativo em comparação com o DBB-CM.[106]

A Entrega Integrada de Projetos (IPD) emprega mecanismos de risco-recompensa compartilhados, como contingências agrupadas e conjuntos de lucros em risco vinculados a resultados coletivos, distribuindo passivos financeiros entre proprietário, arquiteto e empreiteiro por meio de acordos multipartidários, como a forma integrada de acordo (IFOA).[60] Os proprietários participam ativamente em ambientes colaborativos de “salas grandes” desde o início, fornecendo informações e tomadas de decisão contínuas, o que promove a transparência, mas requer compromisso cultural; estudos de caso, incluindo o Cathedral Hill Hospital (2009), demonstram mudanças de campo reduzidas e US$ 102 milhões em economias por meio de incentivos alinhados versus riscos tradicionais isolados.[60]

A Contratação por Ordem de Trabalho (JOC) aloca riscos de execução a um empreiteiro pré-qualificado por meio de catálogos de preços unitários com coeficientes de ajuste, com o proprietário mantendo a definição da tarefa e os riscos de escopo, mas se beneficiando de preços garantidos para manutenção repetitiva ou pequenos projetos.[65] O envolvimento do proprietário é intenso na emissão de pedidos e na verificação do trabalho dos itens de linha, permitindo uma implantação rápida sem nova licitação completa, embora exija um forte gerenciamento do programa para evitar o aumento do escopo.[71]

As Parcerias Público-Privadas (PPP), incluindo Construir-Operar-Transferir (BOT) e Conceber-Construir-Finançar-Operar-Manter (DBFOM), transferem os riscos de construção, operacionais e de manutenção para o consórcio privado melhor posicionado para os controlar, tais como excessos de custos e atrasos, enquanto o proprietário público detém riscos exógenos, como mudanças políticas ou flutuações da procura.[105] Isto limita o envolvimento do proprietário na supervisão estratégica e na aplicação da regulamentação após a transferência, reduzindo a carga administrativa a longo prazo, mas necessitando de uma concepção precisa do contrato para evitar prémios de risco decorrentes da sobreatribuição.[105]

Métodos alternativos geralmente se correlacionam com menos riscos suportados pelo proprietário e envolvimento simplificado, apoiados por evidências empíricas de melhor cumprimento do cronograma (por exemplo, o DB superando o DBB em 10-20% na velocidade de entrega em 351 projetos nos EUA).[5] No entanto, o sucesso depende das capacidades verificáveis ​​das partes que assumem riscos, uma vez que a má alocação pode amplificar os custos através de prémios ou litígios.[105]

Níveis de participação do setor privado

A participação do sector privado nos métodos de entrega de projectos varia ao longo de um espectro, desde o envolvimento mínimo em abordagens tradicionais lideradas pelo público até papéis extensos em modelos de parceria que transferem responsabilidades significativas, incluindo financiamento e operações, para entidades privadas. Na concepção-licitação-construção (DBB), o método predominante para infra-estruturas públicas até ao final do século XX, o envolvimento do sector privado limita-se principalmente a licitações competitivas para construção após a conclusão pública do projecto e das especificações, com o proprietário a manter a supervisão do projecto, da aquisição e, muitas vezes, das operações.[3] Isto resulta em processos sequenciais em que os empreiteiros privados assumem os riscos de construção, mas têm um contributo insignificante nas decisões a montante, restringindo a inovação e a eficiência devido a responsabilidades fragmentadas.[107]

O projeto-construção (BD) eleva a participação privada ao integrar o projeto e a construção sob um único contrato de entidade privada, permitindo que o setor privado influencie ambas as fases simultaneamente e assuma maiores riscos para os resultados de desempenho.[3] Aqui, a equipe privada colabora com o proprietário nos requisitos, mas cuida do projeto detalhado, permitindo entregas mais rápidas - geralmente cronogramas 10-20% mais curtos do que o DBB - conforme evidenciado nas análises de projetos rodoviários do Departamento de Transportes dos EUA.[108] A entrega integrada de projetos (IPD) intensifica ainda mais o envolvimento por meio de contratos multipartidários entre projetistas, construtores e, às vezes, subcontratados privados, enfatizando riscos e recompensas compartilhados por meio de incentivos vinculados a métricas de desempenho coletivo, como custos e cumprimento de cronogramas.[3] A contratação por encomenda de trabalho (JOC) introduz um envolvimento privado moderado através de empreiteiros privados pré-qualificados que executam tarefas predefinidas com base num preço unitário, permitindo uma resposta rápida para manutenção ou obras públicas de pequena escala sem licitação totalmente competitiva de cada vez.[3]

As parcerias público-privadas (PPP), incluindo construir-operar-transferir (BOT) e projetar-construir-financiar-operar-manter (DBFOM), representam os níveis de participação mais elevados, onde os consórcios privados assumem o financiamento, a conceção, a construção, as operações e a manutenção por períodos que muitas vezes abrangem 20-30 anos, com riscos atribuídos contratualmente para alavancar capital e conhecimentos privados.[109] Nas variantes BOT, os operadores privados cobram taxas de utilização ou pagamentos de disponibilidade para recuperar investimentos antes de transferirem activos de volta para o sector público, como visto em projectos de transportes globais acompanhados pelo Banco Mundial, onde as participações de capital privado excedem 20% em negócios de infra-estruturas elegíveis.[110] O DBFOM amplia isso incorporando financiamento privado antecipadamente, transferindo os custos do ciclo de vida e os riscos de desempenho para longe do proprietário público, o que os dados da Administração Rodoviária Federal dos EUA indicam que pode reduzir a exposição do contribuinte em projetos de grande escala, como estradas com pedágio.[109] Em todos os métodos, o maior envolvimento privado está correlacionado com o aumento da transferência de riscos, desde a construção apenas no DBB (baixo) até ao ciclo de vida completo nas PPPs (alto), embora a adoção empírica permaneça desigual, com as PPPs representando menos de 20% da entrega de infraestruturas nos EUA em 2021 devido a barreiras regulamentares e de aquisição.[111]

Métricas de Desempenho Empírico

Os projetos de design-build (DB) demonstram um crescimento de cronograma significativamente menor do que os projetos de design-bid-build (DBB), com crescimento médio de cronograma de 6,76% para DB versus 33,34% para DBB em uma amostra de 166 projetos (48 DB e 118 DBB).[31] O crescimento dos custos não mostra diferença estatisticamente significativa entre os dois métodos, com média de aproximadamente 0,7-0,8% em ambos os casos.[31] Estas descobertas estão alinhadas com análises mais amplas de mais de 300 projetos de construção nos EUA, onde o DB superou o DBB no crescimento do cronograma e na intensidade da construção (eficiência de custos diários), embora as diferenças de crescimento de custos tenham permanecido estatisticamente insignificantes.[5]

A entrega integrada de projetos (IPD) mostrou potencial para reduções de custos de cerca de 12% em relação aos projetos de DB, juntamente com o crescimento reduzido do cronograma e um terço menos pedidos de alteração, com base em avaliações de casos comparativos.[61] No entanto, as avaliações do IPD na construção comercial dos EUA alertam que, embora possa melhorar a qualidade do projeto, não reduz consistentemente os custos ou programa o crescimento de forma mais eficaz do que outros métodos colaborativos, com resultados variando de acordo com a complexidade do projeto e o alinhamento da equipe.[112]

A contratação por ordem de trabalho (JOC), adequada para tarefas de manutenção repetitivas, atinge a conclusão dentro do prazo em 87-94% dos projetos e a entrega dentro do orçamento em 89-91%, superando os métodos tradicionais em 5-8% no cumprimento do orçamento e do cronograma.[113] O JOC também reduz o tempo de prestação de serviços em 65% em comparação com DBB ou DB, com economias administrativas de 24% relatadas pelo proprietário.[113]

As parcerias público-privadas (PPP) em infraestruturas apresentam custos e atrasos menores do que os contratos públicos tradicionais, atribuídos aos incentivos do setor privado para estimativas precisas e transferência de risco, como evidenciado em mercados de PPP estabelecidos há muito tempo, como a Austrália.[114] As análises empíricas confirmam a vantagem das PPP na conclusão dentro do prazo e do orçamento para projetos de grande escala, embora os resultados dependam da concepção do contrato e da supervisão regulamentar.[114]

Os estudos baseiam-se frequentemente em dados centrados nos EUA com tamanhos de amostra inferiores a 200, limitando a generalização; fatores de confusão incluem escala do projeto, experiência do proprietário e condições de mercado, que podem amplificar variações nos resultados de PPP ou IPD.[31][5]

Benefícios baseados em evidências de abordagens orientadas para o mercado

Os métodos de execução de projectos orientados para o mercado, como a contratação de design-build (DB) e as parcerias público-privadas (PPP), incorporam a concorrência do sector privado, incentivos baseados no desempenho e transferência de riscos para alinhar os interesses dos participantes com resultados eficientes. Estas abordagens contrastam com os modelos burocráticos tradicionais, ao enfatizarem mecanismos contratuais que recompensam a contenção de custos e a execução atempada, recorrendo à experiência das entidades privadas na optimização de recursos. Análises empíricas de múltiplas jurisdições revelam vantagens quantificáveis ​​em áreas-chave de desempenho, incluindo redução de excessos e entrega acelerada, atribuíveis a processos simplificados e estruturas de responsabilização.[115][116]

No desempenho de custos, as variantes PPP demonstram eficiências substanciais. Um estudo de 65 projectos de infra-estruturas holandeses realizado pela Rijkswaterstaat concluiu que os contratos de concepção-construção-financiamento-manutenção (DBFM) – um modelo PPP – representavam em média 6,24% de custos de trabalho adicionais, em comparação com 24,72% nos contratos tradicionais de concepção e construção, com a diferença estatisticamente significativa (teste U de Mann-Whitney, p<0,05). Este resultado decorre da responsabilidade agregada dos operadores privados pela concepção, construção, financiamento e manutenção, o que incentiva a minimização dos custos ao longo da vida em detrimento da supervisão pública fragmentada. Da mesma forma, o Gabinete de Orçamento do Congresso dos EUA observa que as PPP incentivam os parceiros privados a reduzir custos através da inovação e da assunção de riscos, uma vez que os fluxos de receitas estão diretamente ligados ao sucesso operacional, em vez de pagamentos públicos fixos.[115][116]

A adesão ao cronograma se beneficia da dinâmica de equipe integrada e das camadas de aprovação reduzidas em métodos orientados pelo mercado. A análise de 166 grandes projetos rodoviários dos EUA mostrou que a entrega do DB rendeu um crescimento de cronograma de 6,76%, versus 33,34% para projeto-licitação-construção (DBB), uma disparidade altamente significativa (p<0,001). A responsabilidade de ponto único da DB permite atividades simultâneas de projeto e construção, mitigando atrasos sequenciais inerentes aos processos de licitação e pedidos de mudança adversários da DBB. Embora as diferenças de crescimento dos custos tenham sido mínimas (0,72% para o BD versus 0,82% para o DBB, p=0,97), os ganhos no calendário traduzem-se em poupanças indiretas através da geração antecipada de receitas ou de custos de retenção evitados. Em contextos de PPP, as melhorias de tempo tiveram um atraso médio de -11,79% para projetos DBFM em relação aos métodos tradicionais, embora nem sempre estatisticamente robustos em todas as amostras.[31][115]

O envolvimento do sector privado impulsiona ainda mais a inovação e a produtividade ao internalizar riscos a longo prazo, estimulando a adopção de tecnologias avançadas e estratégias de manutenção. Os quadros de PPP, por exemplo, promovem a boa relação qualidade/preço através de inovações ao longo do ciclo de vida, como evidenciado nas eficiências promovidas que excedem as abordagens isoladas dos modelos tradicionais. Esses benefícios são válidos para setores como o transporte, onde licitações competitivas e especificações de produção promovem soluções adaptativas em vez de especificações públicas rígidas.[117][116]

Falhas e Críticas aos Modelos Burocráticos

Os modelos burocráticos de execução de projectos, como o método tradicional de concepção-licitação-construção (DBB), predominante nas infra-estruturas do sector público, baseiam-se em processos sequenciais com responsabilidades fragmentadas, múltiplas camadas de aprovações governamentais e regras de aquisição rígidas, promovendo atrasos e ineficiências de custos.[118] Estes modelos muitas vezes dão prioridade ao cumprimento em detrimento dos resultados, o que conduz a concursos prolongados e a uma concorrência reduzida entre os concorrentes devido a obstáculos regulamentares excessivos.[119] Análises empíricas de projectos públicos de grande escala indicam que tais estruturas apresentam sistematicamente um desempenho inferior, com excessos de custos que afectam 90% dos megaprojectos, excedendo frequentemente as estimativas iniciais em 50% ou mais.[120]

Os principais factores destes fracassos incluem o preconceito optimista entre os planeadores, que subestimam as complexidades, e a deturpação estratégica para garantir o financiamento, conforme documentado em análises abrangentes da infra-estrutura de transportes.[121] Por exemplo, o conjunto de dados de 258 projetos de Bent Flyvbjerg revelou derrapagens médias de 45% para iniciativas ferroviárias e de 20% para projetos rodoviários, padrões que persistem ao longo de décadas, países e tipos de projetos sem adaptação em quadros burocráticos.[122] Os atrasos nos cronogramas agravam esses problemas, com esforços liderados pelo público muitas vezes estendendo os prazos em 20-80% devido a revisões iterativas e à inércia burocrática, difundindo a responsabilização entre as agências.[123]

As críticas destacam como a separação burocrática entre o planeamento e a execução corrói os incentivos à eficiência, uma vez que os funcionários públicos enfrentam consequências pessoais mínimas por excessos suportados pelos contribuintes, em contraste com o alinhamento do sector privado.[124] Esta aversão ao risco sufoca a inovação, impondo designs padronizados em vez de soluções adaptativas, enquanto as regras de aquisição favorecem inadvertidamente os operadores históricos, reduzindo as pressões competitivas que impulsionam o controlo de custos.[125] Os estudos atribuem estas deficiências persistentes à rigidez institucional, onde as aprovações em camadas amplificam as falácias do planeamento, em vez de as atenuarem através da disciplina de mercado.[126] Embora algumas fontes académicas minimizem as falhas sistémicas no contexto de preconceitos institucionais em relação aos modelos públicos, os registos empíricos sublinham ligações causais entre a difusão burocrática de responsabilidades e a recorrente subexecução de projetos.[127]

Estudos de caso notáveis ​​de sucessos e fracassos

O projeto do Túnel do Porto de Miami, nos Estados Unidos, exemplifica uma parceria público-privada bem-sucedida do DBFOM (Design-Build-Finance-Operate-Maintain). Concluída e aberta ao tráfego em 20 de maio de 2014, a iniciativa de US$ 2,1 bilhões envolveu a construção de túneis gêmeos de 4.200 pés sob a Baía de Biscayne para conectar o Porto de Miami ao sistema rodoviário continental, aliviando o tráfego de caminhões portuários nas estradas locais. O consórcio privado, Miami Tunnel Partners, financiou 75% dos custos através de capital privado e dívida, com o Departamento de Transportes da Flórida fornecendo o restante através de empréstimos e doações da TIFIA; o projecto foi concluído 10 meses antes do previsto e 50 milhões de dólares abaixo do orçamento, demonstrando uma transferência eficaz de riscos para o sector privado para concepção, construção e operações iniciais. O desempenho a longo prazo incluiu receitas sustentadas provenientes de portagens que excederam as projecções, financiando a manutenção sem subsídios públicos.

Na África do Sul, o Gautrain Rapid Rail Link representa um sucesso da variante BOT (Build-Operate-Transfer) na infraestrutura ferroviária urbana. Concedido em 2006 e parcialmente operacional em 2010, com conclusão total da linha de 80 km até junho de 2012, o projeto de 30 bilhões de rands (aproximadamente US$ 4 bilhões na época) conectou o aeroporto de Joanesburgo, o distrito comercial central e os subúrbios de Pretória, reduzindo o tempo de viagem em até 60% e aliviando o congestionamento rodoviário para mais de 50.000 passageiros diários. A operadora privada, Bombela Concession Company, geriu o financiamento, a construção e as operações de 17 anos sob uma concessão governamental, alcançando taxas de disponibilidade acima de 99% e integrando tecnologia de sinalização inovadora para maior fiabilidade. Os dados empíricos pós-abertura mostraram uma queda de 20-30% nos atrasos nas horas de ponta das autoestradas, validando incentivos privados para entregas atempadas no meio de restrições geológicas e urbanas complexas.

Por outro lado, a PPP do Metro de Londres para modernização das infra-estruturas do metro representa um desastre notável no modelo da Iniciativa de Financiamento Privado do Reino Unido do início da década de 2000, semelhante às estruturas DBFOM. Os contratos concedidos em 2003 a dois consórcios privados para manutenção e renovação de 422 km de trilhos e sinais ao longo de 30 anos totalizaram £ 17,6 bilhões em compromissos públicos, mas em 2007, ambos os "infracos" (Metronet e Tube Lines) entraram na administração devido a custos excessivos superiores a £ 2 bilhões devido à subestimada remediação de amianto, falhas de sinalização e degradação de ativos legados - problemas exacerbados pela alocação de risco inflexível que deixou empresas privadas licitantes que fazem lances inferiores para vencer em meio a projeções otimistas do governo. O governo do Reino Unido acabou por renacionalizar os activos através do Transport for London a um custo de resgate de £10 mil milhões, destacando o excesso burocrático na especificação de resultados sem contingência adequada para manutenção imprevista, conforme criticado nos relatórios do National Audit Office pela fraca relação custo-benefício.[128]

Dados de excesso de custos e adesão ao cronograma

Análises empíricas de projectos de construção e infra-estruturas revelam que os métodos tradicionais de concepção-licitação-construção (DBB) normalmente apresentam maiores excessos de custos e atrasos no cronograma do que abordagens integradas como concepção-construção (DB) e parcerias público-privadas (PPP), incluindo variantes como concepção-construção-financiamento-operação-manutenção (DBFOM). Esta disparidade surge de responsabilidades fragmentadas no DBB, que aumentam as ordens de alteração contraditórias e as falhas de coordenação, enquanto o DB e as PPP alinham os incentivos através do envolvimento precoce dos contratantes e da alocação de riscos privados.[129][130]

Em um estudo de 212 projetos de construção nos EUA concluídos entre 2008 e 2018, os projetos DB demonstraram um crescimento médio de custos de 2,81% e um crescimento de cronograma de 2,16%, superando o crescimento de custos de 3,23% e o crescimento de cronograma de 6,29% do DBB; O gerente de construção em risco (CMR) caiu entre 3,99% de custo e 5,41% de crescimento no cronograma.[129] A DB também alcançou velocidade de construção 36% mais rápida (9.237 pés²/mês versus 5.562 pés²/mês da DBB) e velocidade geral de entrega 102% mais rápida. Estas diferenças foram estatisticamente significativas, com o DB a reduzir o crescimento dos custos em 3,8% relativamente ao DBB após o controlo dos factores do projecto.[129]

As PPP, que incorporam financiamento e operações como o DBFOM, mostram uma adesão ainda mais forte em projectos rodoviários devido à responsabilização do sector privado pelos custos do ciclo de vida. Uma análise de 2024 das rodovias dos EUA e Canadá descobriu que as PPPs tiveram um crescimento médio de custos de 2,12% e um crescimento de cronograma de 0,59%, em comparação com o custo de 7,27% e um crescimento de cronograma de 31,39% do DBB; as diferenças foram significativas (p=0,023 para custo, p<0,001 para cronograma).[130] Da mesma forma, em projetos de transporte holandeses, o DBFM (um análogo do DBFOM) rendeu 6,24% de excesso de custo médio versus 24,72% para métodos de projeto e construção, com significância estatística confirmada pelo teste U de Mann-Whitney, embora o desempenho do tempo não tenha mostrado vantagem significativa.[115] Esses resultados refletem como os contratos agrupados em PPPs atenuam o viés de otimismo e impõem penalidades ausentes nos modelos burocráticos de DBB.[130][115]

Efeitos de produtividade e inovação

Os métodos de entrega de projetos de design-construção (DB) demonstram resultados de produtividade superiores em comparação com as abordagens tradicionais de design-licitação-construção (DBB), conforme evidenciado por análises empíricas de projetos do setor público. Em um estudo de 84 projetos de construção de universidades públicas dos EUA, o DB alcançou um crescimento total no cronograma de -3,7% versus 28,6% para o DBB, juntamente com maior intensidade de construção de 203 pés quadrados por dia em comparação com 75 pés quadrados por dia para o DBB.[131] Da mesma forma, um exame de mais de 15.000 projetos de rodovias estaduais dos EUA descobriu que os projetos de BD exibiram menor crescimento no cronograma (crescimento de 13,3% no cronograma de conclusão versus 20,1% para DBB, p = 0,001) e custos reduzidos de pedidos de alteração, embora as vantagens de crescimento de custos variassem de acordo com o tamanho do projeto, com o BD superando o DBB em contratos maiores, superiores a US$ 10 milhões.[132] Essas métricas refletem maior eficiência de mão de obra e recursos no DB devido à sobreposição de fases, o que minimiza atrasos sequenciais e retrabalho inerentes aos processos isolados do DBB.

As parcerias público-privadas (PPP) e a execução integrada de projectos (IPD) ampliam ainda mais a produtividade ao incorporar incentivos do sector privado, tais como pagamentos baseados no desempenho ligados à eficiência operacional, que reduzem o desperdício do ciclo de vida e incentivam a execução simplificada. Os mecanismos causais incluem o envolvimento precoce do empreiteiro, permitindo análises de construtibilidade que previnem ineficiências, contrastando com a licitação contraditória da DBB que prioriza propostas iniciais baixas em detrimento da otimização holística.

No que diz respeito à inovação, os métodos de entrega que enfatizam a colaboração, como o DB e o IPD, superam os modelos fragmentados, alinhando os incentivos à partilha de riscos e à engenharia de valor. Os contratos de BD facilitam inovações lideradas por empreiteiros durante o projeto, como visto em projetos de infraestrutura onde variantes de BD, como projeto-construção-manutenção (DBM), produziram taxas mais altas de processos e inovações técnicas devido à responsabilidade operacional de longo prazo.[133] A IPD, através de acordos multilaterais, promove ecossistemas de inovação abertos, promovendo o intercâmbio de conhecimentos e reduzindo as assimetrias de informação, conduzindo a soluções inovadoras em áreas como a construção modular e a integração digital, embora a quantificação empírica permaneça limitada a ganhos de eficiência específicos de cada caso, em vez de métricas amplas.[61] Em contraste, a separação das fases de concepção e construção da DBB desencoraja a inovação, uma vez que os projectistas não têm feedback sobre a capacidade de construção e os empreiteiros enfrentam restrições de preços fixos que penalizam a experimentação, resultando na confiança em métodos comprovados e de baixo risco. As PPP reforçam a inovação através da infusão de capital privado e de conhecimentos especializados, permitindo a adoção de tecnologias avançadas, embora os resultados dependam da especificidade do contrato para mitigar comportamentos oportunistas.[134] Globalmente, os métodos orientados para o mercado impulsionam a produtividade e a inovação através de pressões competitivas e equipas integradas, apoiados por dados que indicam uma entrega 2 a 3 vezes mais rápida e uma variação reduzida no desempenho.

Desempenho de ativos de longo prazo

Métodos alternativos de entrega de projetos, como design-build (DB) e parcerias público-privadas (PPPs), demonstram vantagens no desempenho de ativos de longo prazo em relação ao tradicional design-bid-build (DBB), alinhando incentivos para durabilidade e otimização do ciclo de vida. No DB, a única entidade responsável pelo projeto e construção internaliza compromissos de qualidade, reduzindo os incentivos adversários inerentes à licitação sequencial do DBB, onde as propostas de construção mais baixas podem priorizar os custos de curto prazo em detrimento da longevidade do material.[135] A análise empírica de 21 projetos de pavimentação de rodovias de dois departamentos estaduais de transporte dos EUA revelou que os projetos DB exibiram um Índice Internacional de Rugosidade (IRI) - uma medida da qualidade do passeio e deterioração da superfície - 20,63 polegadas por milha menor do que projetos DBB comparáveis ​​construídos em locais e épocas semelhantes, uma diferença estatisticamente equivalente a 13 anos a menos de envelhecimento do pavimento (p <0,001). A progressão do IRI foi em média de 1,54 polegadas por milha anualmente em todas as amostras, com modelagem linear de efeitos mistos confirmando o método de entrega como um preditor significativo de desempenho sustentado além das garantias iniciais.[135]

As PPP alargam estes benefícios ao agrupar o financiamento, a construção e as operações/manutenção a longo prazo sob operadores privados, cuja compensação depende frequentemente do tempo de atividade dos ativos, das taxas de defeitos e das métricas do ciclo de vida, como os custos totais de propriedade. Os quadros teóricos indicam que as PPP geram maiores esforços de melhoria da qualidade do que os contratos tradicionais, uma vez que os operadores assumem riscos contínuos e recuperam os investimentos através de receitas associadas ao desempenho, em vez de pagamentos únicos.[136] Por exemplo, as PPP do tipo concessão incentivam projetos duráveis ​​para minimizar futuras despesas de reparação, contrastando com o foco do DBB em propostas iniciais que externalizam a manutenção aos proprietários públicos. As avaliações empíricas, embora mais esparsas na durabilidade pura, afirmam resultados de maior eficiência e qualidade nas PPPs devido a horizontes de incentivo alargados, com modelos de equilíbrio que mostram uma resiliência de ativos superior sob contratos de longo prazo alinhados.[137] Os relatórios governamentais sobre os principais indicadores de desempenho das PPP enfatizam métricas como disponibilidade (por exemplo, metas de tempo de atividade de 95-99%) e índices de condição, que se correlacionam com a redução da degradação do ciclo de vida nos projetos implementados.[138]

Apesar destes padrões, as limitações de dados persistem: a maioria dos estudos deriva dos setores de transportes dos EUA com amostras pequenas, e comparações mais amplas de infraestruturas (por exemplo, edifícios, sistemas de água) carecem de um acompanhamento padronizado a longo prazo, potencialmente subestimando a variabilidade do DBB a partir de atalhos orientados por licitações.[139] Métodos integrados como BD ou PPPs, no entanto, apresentam desempenho superior empiricamente em proxies verificáveis ​​para longevidade de ativos, como menor persistência de defeitos e trajetórias IRI, ressaltando ligações causais entre a integração de responsabilidades e o valor sustentado.[135][137]

Integração Tecnológica na Entrega

O Building Information Modeling (BIM) tornou-se uma pedra angular da integração tecnológica nos métodos de entrega de projetos, permitindo representações digitais 3D que facilitam a detecção de conflitos, levantamentos de quantidade e gerenciamento do ciclo de vida em todas as fases. Nos métodos de projeto-construção (DB), a adoção do BIM é maior devido à responsabilidade de ponto único do construtor do projeto, permitindo uma colaboração perfeita entre as equipes de projeto e construção desde o início, o que reduz os erros em até 20-30% em comparação com as abordagens tradicionais de projeto-licitação-construção (DBB), onde contratos fragmentados dificultam o compartilhamento de modelos.[140][141] A análise da Administração Rodoviária Federal dos EUA de projetos DBB e DB confirma que os protocolos de entrega BIM em configurações de DB geram melhor interoperabilidade e previsibilidade de custos, com variantes de entrega integrada de projetos (IPD) melhorando ainda mais isso por meio de mandatos contratuais para modelos compartilhados.[140]

As ferramentas de inteligência artificial (IA) estão cada vez mais incorporadas nos processos de entrega para análise preditiva, automatizando o agendamento, a avaliação de riscos e a alocação de recursos para mitigar atrasos e excessos. Por exemplo, os algoritmos de IA analisam dados históricos para prever possíveis falhas no cronograma com taxas de precisão superiores a 85% em projetos de grande escala, particularmente eficazes em métodos colaborativos como DB ou gerente de construção em risco (CMAR), onde o compartilhamento de dados em tempo real é viável.[142][143] O Engineering News-Record relata que a integração da IA ​​nas fases de licitação e execução modernizou os fluxos de trabalho, permitindo que as empresas processem vastos conjuntos de dados para seleção otimizada de subcontratados e logística de materiais, embora a adoção esteja atrasada no DBB devido a fases isoladas que limitam o fluxo de dados.[142]

Drones e sensores de Internet das Coisas (IoT) complementam o BIM e a IA, fornecendo dados do local em tempo real, como rastreamento de progresso e monitoramento estrutural, integrados em plataformas de entrega para melhor supervisão. Levantamentos feitos por drones, quando combinados com modelos BIM, melhoram a precisão as-built em centímetros, reduzindo o retrabalho em 15-25% em projetos de banco de dados onde dados aéreos informam ajustes de projeto iterativos.[144] Os wearables e sensores habilitados para IoT rastreiam a segurança dos trabalhadores e o desempenho dos equipamentos, alimentando painéis de IA para intervenções proativas, com estudos mostrando resolução de problemas até 40% mais rápida em entregas integradas à tecnologia em comparação com métodos legados.[145][146] No entanto, a integração total requer protocolos padronizados, uma vez que a adoção fragmentada no DBB muitas vezes leva a silos de dados, sublinhando a necessidade de mandatos tecnológicos específicos de métodos nos contratos.[140]

Os gêmeos digitais emergentes – réplicas virtuais atualizadas via IoT e IA – ampliam a integração às operações pós-entrega, simulando cenários de manutenção em métodos como IPD que enfatizam o desempenho de longo prazo. Os dados de adoção de 2023-2025 indicam que os projetos que os utilizam em estruturas de banco de dados alcançam um controle de custos do ciclo de vida 10-20% melhor, impulsionado por loops contínuos de dados ausentes em processos sequenciais de banco de dados.[146][147] Apesar dos benefícios, persistem barreiras como padrões de interoperabilidade e treinamento, com pesquisas da indústria observando taxas de utilização total de apenas 40-50%, destacando a ligação causal entre a flexibilidade do método de entrega e a eficácia da tecnologia.[148]

Sustentabilidade e mudanças regulatórias

O aumento dos mandatos regulamentares para divulgações ambientais e reduções de emissões forçou mudanças em direção a métodos de entrega de projetos que priorizam a integração precoce de critérios de sustentabilidade. Por exemplo, os projetos de lei 253 e 261 do Senado da Califórnia, promulgados em 2023, exigem que as grandes empresas divulguem anualmente as emissões de gases com efeito de estufa dos âmbitos 1, 2 e 3, influenciando as empresas de construção a incorporar estratégias de baixo carbono desde o início do projeto para evitar custos de conformidade e riscos de reputação.[149] Da mesma forma, as regras de divulgação climática propostas pela Comissão de Valores Mobiliários dos EUA em março de 2022, que exigem a comunicação de riscos relacionados com o clima com garantia de terceiros, aceleram a necessidade de métricas de sustentabilidade verificáveis ​​ao longo dos ciclos de vida dos projetos.[150] Estas regulamentações favorecem abordagens de entrega colaborativa, como a entrega integrada de projetos (IPD), em vez dos modelos tradicionais de projeto-licitação-construção (DBB), uma vez que o IPD permite o risco compartilhado e a contribuição multidisciplinar para otimizar a eficiência energética e a reciclabilidade de materiais desde o início.[151]

A evidência empírica indica que a DIP e métodos semelhantes superam os métodos tradicionais na obtenção de resultados ecológicos. Uma análise de projetos de construção de 2025 descobriu que o IPD combinado com a modelagem de informações de construção (BIM) reduziu o desperdício de materiais e o uso de energia em 55-75% em comparação com fluxos de trabalho convencionais, atribuindo ganhos às fases simultâneas de projeto e construção que permitem refinamentos iterativos de sustentabilidade.[151] O DBB tradicional, com as suas fases sequenciais, muitas vezes isola os esforços de sustentabilidade, levando a retrofits que aumentam os custos em até 20% em relação às alternativas integradas, uma vez que os empreiteiros concorrem sem dados ambientais completos.[152] Os incentivos regulatórios, incluindo as extensões de créditos fiscais da Lei de Redução da Inflação, como a Seção 45L (até US$ 5.000 por unidade com eficiência energética a partir de 2024), incentivam ainda mais essas mudanças, recompensando projetos que demonstram reduções de carbono no ciclo de vida, que são mais viáveis ​​sob estruturas de equipe unificada.

As tendências pós-2020 refletem a adoção acelerada em meio às pressões globais de descarbonização. Os investimentos em tecnologia de construção (ConTech) para práticas sustentáveis ​​atingiram US$ 5,68 bilhões em 2022, apoiando ferramentas como gêmeos digitais para rastreamento de emissões que se alinham com o espírito colaborativo do IPD.[150] Na União Europeia, as regulamentações emergentes no âmbito do Acordo Verde, analisadas num relatório de fevereiro de 2025, impõem auditorias de sustentabilidade da cadeia de abastecimento mais rigorosas, provocando um pivô para contratos de aliança que mitiguem os riscos dos preços voláteis dos materiais verdes.[155] No entanto, os desafios persistem, uma vez que a aplicação regulamentar fragmentada – evidente em diversas implementações estaduais dos EUA – pode atrasar projetos sob métodos tradicionais, sublinhando a vantagem causal da entrega integrada para a agilidade regulamentar.[156] No geral, essas mudanças estão correlacionadas com certificações mais amplas de edifícios verdes, como o LEED aplicado a mais de 197.000 projetos em todo o mundo até 2024, onde a escolha do método de entrega impacta diretamente as taxas de sucesso da certificação.[149]

Padrões globais de adoção pós-2020

Após a pandemia da COVID-19, que expôs vulnerabilidades nos métodos tradicionais de concepção-licitação-construção (DBB) através de perturbações e atrasos na cadeia de abastecimento, os sectores globais da construção mudaram para abordagens alternativas de entrega de projectos, como concepção-construção (DB), gestor de construção em risco (CMAR) e entrega integrada de projectos (IPD) para dar prioridade à velocidade, à colaboração e à partilha de riscos. Nos Estados Unidos, a adopção do BD aumentou, com inquéritos da indústria indicando que representava uma parcela crescente dos gastos, projectados em 1,9 biliões de dólares nos principais segmentos de 2022 a 2026, reflectindo uma taxa composta de crescimento anual (CAGR) de 5,2%.[157] A quota de mercado da DBB nestes segmentos diminuiu para 15% previstos até 2025, abaixo dos 23% anteriores a 2021, uma vez que os proprietários favoreceram os tempos de conclusão mais rápidos da DB – em média 102% mais rápidos do que a DBB – e um melhor tratamento das incertezas pós-pandemia.[32] [158] As principais empresas de entrega de projetos relataram uma demanda 11% maior por DB em 2023 em comparação com anos anteriores.[159]

A Europa apresentou uma adoção mais lenta mas constante de métodos alternativos, influenciada por quadros regulamentares que favorecem as aquisições tradicionais, mas pressionada por quedas de produtividade de até 8% a nível mundial entre 2020 e 2022, incentivando modelos colaborativos. Países como o Reino Unido e a Alemanha integraram cada vez mais os formulários DB e NEC (Novo Contrato de Engenharia) para infraestruturas públicas, embora as taxas de adoção abrangentes continuem subnotificadas; Os mandatos BIM em 35% dos países europeus apoiaram indiretamente a integração do tipo IPD até 2023.[160] [161] As parcerias público-privadas (PPP), uma alternativa mais ampla para projetos de grande escala, enfrentaram reveses em aquisições em quase 70% dos países pesquisados ​​devido a tensões fiscais pandêmicas, mas se recuperaram como ferramentas de recuperação, com maior flexibilidade nos pipelines de projetos pós-2021.[162] [163]

Na Ásia, economias com muitas infra-estruturas como a China, a Índia e as nações do Sudeste Asiático apoiaram-se nas PPP para a recuperação pós-2020, com projectos regionais de transporte e urbanos a enfatizar a entrega acelerada face à escassez de mão-de-obra qualificada projectada até 2025. O plano Construção 4.0 da Malásia (2021-2025) promoveu métodos inovadores, incluindo elementos de IPD, enquanto as tendências em toda a ASEAN favoreceram abordagens modulares e colaborativas para satisfazer a procura de infra-estruturas no valor de 1,42 biliões de dólares. em 2025.[164] [165] [166] Globalmente, o IPD emergiu como um nicho, mas uma alternativa crescente, com valor de mercado atingindo US$ 3,447 bilhões em 2025 e 11,9% CAGR, impulsionado pelas necessidades de sustentabilidade e eficiência em projetos complexos.[167] No entanto, o DBB tradicional persistiu em mercados em desenvolvimento com restrições regulamentares, onde os dados empíricos mostram uma evolução mais lenta em comparação com a América do Norte.[168]

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Origens nas compras públicas tradicionais

Os métodos tradicionais de execução de projectos, exemplificados pela concepção-licitação-construção (DBB), tiveram origem em sistemas de contratação pública desenvolvidos para impor a responsabilização, reduzir a corrupção e maximizar o valor dos fundos dos contribuintes em projectos de infra-estruturas e de construção financiados pelo governo. Esses métodos enfatizavam a separação da fase de projeto – conduzida por arquitetos ou engenheiros independentes – da fase de construção, que era concedida por meio de licitação ao licitante responsável com menor preço, com base em planos e especificações completos. Esta separação teve como objetivo evitar conluio entre projetistas e construtores, promover a concorrência leal entre empreiteiros e fornecer supervisão pública através de processos padronizados.[14][15]

As raízes destas práticas remontam às reformas de meados do século XIX nos Estados Unidos, onde foram promulgadas leis de licitação competitiva para resolver a ineficiência generalizada e a corrupção nas obras públicas. Aproximadamente 150 anos atrás, os estados dos EUA começaram a exigir licitações abertas para substituir concessões discricionárias que favoreciam os insiders. O House Bill 186 de Ohio, aprovado em 23 de abril de 1868 e apresentado pelo juiz Hugh Jewett, exigia que os projetos públicos usassem planos e especificações detalhados com prêmios ao licitante com lance mais baixo, estabelecendo um precedente para o DBB formalizado. A Califórnia seguiu o exemplo em 23 de março de 1876, adotando requisitos semelhantes para projetos estaduais, influenciando uma adoção mais ampla para garantir a transparência nas compras.[16][15]

A nível federal, o DBB ganhou força no início do século XX, em meio aos esforços da Era Progressista para padronizar a entrega de infra-estruturas. A Lei Federal de Ajuda Rodoviária de 1916, assinada pelo presidente Woodrow Wilson em 11 de julho, exigia projetos detalhados aprovados por engenheiros federais e contratos de baixo custo para estradas postais rurais, incorporando o DBB na política nacional para combater a corrupção local. A legislação pós-Segunda Guerra Mundial codificou ainda mais essas práticas: a Lei de Aquisições de Serviços Armados de 1947 e a Lei Federal de Propriedade e Serviços Administrativos de 1949 promoveram licitações competitivas uniformes entre agências federais, reforçando o DBB como o padrão para obras públicas devido ao seu alinhamento com mandatos legais para concessões de menor custo e auditabilidade pública.

Estas origens reflectiram pressões causais da rápida industrialização e da expansão das necessidades de infra-estruturas públicas, onde a profissionalização – através de sociedades como a Sociedade Americana de Engenheiros Civis (fundada em 1852) e leis de licenciamento iniciadas em 1897 – impulsionou a especialização, mas também exigiu regras de aquisição para mitigar os riscos de má qualidade ou de excesso de custos decorrentes de funções fragmentadas. Embora projetos antigos, como as pirâmides, unificassem o projeto e a construção sob a direção de mestres construtores, a estrutura contraditória da contratação pública moderna priorizava salvaguardas empíricas em detrimento de abordagens integradas, um legado que persiste em estatutos que exigem separação para cumprir deveres fiduciários.[14][16]

Evolução ao longo do século XX

O método design-bid-build (DBB) surgiu como a abordagem padrão de entrega de projetos no início do século 20, especialmente nos Estados Unidos, com base nas leis estaduais do final do século 19 que exigiam planos completos, especificações e prêmios ao licitante responsável com menor lance para reduzir a corrupção na contratação pública.[15] O reforço federal veio com a Lei de Estradas Postais Rurais de 1916, que exigia que os estados usassem processos de baixa licitação para projetos rodoviários, ampliando o alcance do DBB em meio às reformas da Era Progressista.[15] Este modelo sequencial – separando o design da construção para promover a concorrência – dominou os projectos do sector público, embora iniciativas privadas como o complexo River Rouge de Henry Ford mantivessem elementos integrados de “construtor mestre” com contratos de custo acrescido centrados na execução rápida.[18]

A padronização pós-Segunda Guerra Mundial consolidou ainda mais o DBB através da Lei de Aquisição de Serviços Armados de 1947 e da Lei Federal de Propriedade e Serviços Administrativos de 1949, que priorizou prêmios de preços mais baixos e responsabilidades fragmentadas entre arquitetos, engenheiros e empreiteiros especializados para gerenciar a crescente complexidade em infraestrutura e instalações.[15] Em meados do século XX, no entanto, a dinâmica adversária do DBB, incluindo reclamações frequentes e ultrapassagens de fases desconexas, tornou-se evidente à medida que os projectos aumentavam.[19] Em resposta, a gestão de construção (CM) apareceu no final da década de 1950 até o início da década de 1960, permitindo que os proprietários contratassem uma empresa de CM desde o início como um agente para agendamento, aconselhamento de custos e coordenação comercial, mitigando assim alguma fragmentação sem alterar as leis básicas de aquisição.

O projeto-construção (DB) também começou a ressurgir em meados do século em aplicações privadas, consolidando o projeto e a construção sob uma entidade para acelerar o processo e reduzir os riscos, embora a relutância pública persistisse devido à percepção de perda de supervisão.[19] A persistência do DBB resultou do seu alinhamento com mandatos de transparência e prioridades de controlo de custos, mesmo quando variantes como o CM em risco evoluíram para introduzir preços máximos garantidos e incentivos partilhados.[19][18] Estas adaptações reflectiram pressões causais da industrialização, das exigências do tempo de guerra e dos booms económicos, mas a evolução da entrega ficou aquém dos avanços tecnológicos, mantendo a prevalência do DBB até ao final do século.[19]

Mudança para métodos alternativos pós-década de 1980

O método tradicional de design-licitação-construção (DBB), dominante em meados do século XX, enfrentou desafios crescentes na década de 1980, incluindo ordens de alteração generalizadas, reclamações contraditórias, litígios, atrasos no cronograma e excesso de custos, o que corroeu a satisfação do proprietário e a eficiência do projeto.[20] [21] Estas questões resultaram de responsabilidades fragmentadas, onde falhas de projeto surgiram apenas durante a licitação ou execução da construção, levando a disputas; no início da década de 1990, tais reclamações e litígios consumiam aproximadamente 20 centavos por dólar gasto em construção.[21]

Em resposta, os proprietários dos projetos procuraram cada vez mais abordagens integradas, enfatizando a colaboração entre designers, empreiteiros e partes interessadas desde o início do projeto, marcando um retorno aos modelos de mestres de obras anteriores à década de 1940, mas adaptados com inovações contratuais modernas.[18] Esta evolução reflectiu uma mudança de paradigma que vai além da minimização de custos para critérios de desempenho holísticos, incluindo prazos acelerados e partilha de riscos, à medida que as exigências dos clientes evoluíram para a cooperação mútua no meio de necessidades complexas de infra-estruturas.[19] Design-build (DB) surgiu como uma alternativa primária, consolidando projeto e construção sob uma única entidade para agilizar processos e mitigar dinâmicas adversárias.[12]

As reformas legislativas facilitaram a adoção, especialmente nos Estados Unidos. O Projeto Experimental Especial nº 14 (SEP-14) da Administração Rodoviária Federal, iniciado em 1990, permitiu a demonstração de DB e outras alternativas em rodovias com ajuda federal, aprovando cerca de 300 projetos totalizando US$ 14 bilhões até 2002 e produzindo dados sobre economia de tempo e custos. A Lei de Equidade nos Transportes para o Século 21 (TEA-21), promulgada em 1998, exigia regulamentos que permitissem o BD para projectos de transporte seleccionados, institucionalizando ainda mais o método ao permitir aquisições de melhor valor em vez de rigidez de propostas baixas.[23] Seguiram-se autorizações a nível estatal, com o DB permitido para obras públicas na maioria das jurisdições no início da década de 2000, impulsionado por evidências empíricas de pedidos de alteração reduzidos e entrega mais rápida.[24]

Na década de 1990, esses métodos ganharam força em resposta a orçamentos públicos tensos e escalas crescentes de projetos, como expansões de rodovias, onde as fases sequenciais do DBB amplificaram as incertezas de projetos incompletos.[12] Os primeiros adotantes relataram benefícios como reduções de cronograma de 10-20% em programas piloto, validando a ligação causal entre integração e ganhos de eficiência, embora persistissem desafios na adaptação dos estatutos de contratação pública à alocação colaborativa de riscos.[19] Este período lançou as bases para outras variantes, incluindo a gestão da construção em risco e as parcerias público-privadas, uma vez que os proprietários priorizaram resultados verificáveis ​​em detrimento da adesão aos procedimentos.[18]

Design-Bid-Build (DBB)

Design-Bid-Build (DBB) é um método sequencial de entrega de projeto no qual o proprietário do projeto primeiro contrata um arquiteto ou engenheiro para concluir o projeto completo e as especificações antes de solicitar propostas competitivas de empreiteiros gerais para a fase de construção.[25] Esta abordagem separa o projeto e a construção em contratos distintos, com o proprietário mantendo a supervisão direta de cada fase.[12] O DBB tem sido o método predominante para projetos do setor público nos Estados Unidos, exigido por regulamentos de compras federais, como o Regulamento de Aquisição Federal (FAR), para garantir transparência e preços competitivos por meio da seleção de propostas mais baixas.[25]

O processo começa com o proprietário desenvolvendo um programa ou documento de requisitos, seguido pela concessão de um contrato de projeto, normalmente com base em qualificações ou com honorários fixos, para produzir planos detalhados, desenhos e especificações em conformidade com os códigos e padrões aplicáveis.[26] Uma vez que o projeto esteja 100% concluído – muitas vezes ocupando 20-30% do cronograma total do projeto – o proprietário emite documentos de licitação para publicidade pública, permitindo que os empreiteiros apresentem propostas seladas com base apenas no escopo fixo.[27] O contrato é então adjudicado ao licitante responsável e com menor capacidade de resposta, que executa a construção sob um acordo de preço global ou unitário, com o proprietário gerenciando quaisquer pedidos de alteração decorrentes de condições imprevistas ou esclarecimentos de projeto.

Vantagens:

Competitividade de custos: A licitação aberta promove a concorrência de preços, muitas vezes resultando no menor custo inicial de construção entre os métodos de entrega.[28]

Controle do Proprietário: O proprietário aprova totalmente o projeto antes das propostas de construção, permitindo a definição precisa do escopo e a alocação de riscos ao empreiteiro para condições conhecidas.[26]

Transparência: Os processos de licitação pública cumprem as leis de compras, reduzindo as reivindicações de favoritismo e apoiando a responsabilização em projetos financiados pelos contribuintes.[29]

Desvantagens:

Prazos estendidos: fases sequenciais evitam a sobreposição projeto-construção, levando a cronogramas 10-20% mais longos do que métodos integrados como projeto-construção.[30]

Riscos de pedidos de alteração: Sem a contribuição antecipada do contratante, os projetos podem ignorar questões de construtibilidade, resultando em pedidos de alteração mais elevados; estudos mostram que os projetos DBB experimentam um crescimento médio de custos de 3,6% durante a construção.[31]

Colaboração Limitada: A separação de equipes pode causar relacionamentos antagônicos, com projetistas e empreiteiros sem incentivos para coordenar o pós-projeto.

O DBB continua amplamente utilizado em projetos de infraestrutura federais e estaduais dos EUA, compreendendo mais de 80% das obras públicas não rodoviárias em 2021, devido aos requisitos legais para licitações que priorizam a responsabilidade fiscal em detrimento da velocidade.[32] Análises empíricas indicam que ele tem um desempenho adequado para projetos simples e bem definidos, mas tem um desempenho inferior em projetos complexos em comparação com alternativas, com atrasos de cronograma mais elevados (até 12% de excesso médio) atribuídos a protestos em licitações e retrabalho.[31] Os proprietários atenuam os riscos através de investigações detalhadas do local antes da licitação e de fundos de contingência, normalmente de 5 a 10% dos custos de construção.[27]

Design-Bid-Build com Gestão de Construção (DBB-CM)

Design-Bid-Build com Construction Management (DBB-CM) integra os serviços da agência de gerenciamento de construção ao processo tradicional de Design-Bid-Build, onde o proprietário contrata um gerente de construção (CM) como consultor no início do ciclo de vida do projeto para fornecer experiência sem assumir riscos de construção.[33] Neste método, o proprietário mantém contratos separados para projeto e construção, mantendo fases sequenciais de conclusão do projeto antes da licitação, mas a agência CM auxilia na melhoria da construtibilidade, estimativa de custos e programação durante o projeto para mitigar os riscos associados à supervisão incompleta do proprietário.[34] Esta abordagem contrasta com o DBB puro, ao introduzir uma gestão profissional para colmatar lacunas nas capacidades dos proprietários, especialmente para projetos públicos ou institucionais complexos que exigem licitações competitivas.[3]

O processo começa com o proprietário selecionando e contratando um arquiteto ou engenheiro para serviços de design, muitas vezes contratando simultaneamente a agência CM com base nas qualificações e não no preço para garantir aconselhamento imparcial. Durante o projeto esquemático e detalhado, o CM analisa os planos de viabilidade, fornece sugestões de engenharia de valor e desenvolve modelos e cronogramas de custos preliminares, permitindo refinamentos iterativos que podem reduzir pedidos de alteração posteriores em até 20-30% em casos documentados.[35] Após a conclusão do projeto, o CM prepara os documentos de licitação, aconselha sobre a estratégia de aquisição e auxilia na avaliação de propostas competitivas de empreiteiros gerais ou especialistas comerciais, após o que o proprietário concede contratos de construção diretamente.[36] Durante a construção, o CM administra contratos, monitora o progresso, trata de propostas e RFIs e certifica pagamentos, agindo exclusivamente como representante do proprietário, sem responsabilidade pelos meios, métodos ou resultados da construção.[37]

As principais vantagens incluem maior previsibilidade do projeto através de contribuições antecipadas do contratante no projeto, sem comprometer o controle do proprietário sobre licitações e adjudicações, o que é obrigatório em muitos estatutos de contratos públicos.[38] Os proprietários se beneficiam da perspectiva neutra do CM, reduzindo potencialmente os custos gerais por meio da identificação proativa de problemas – como disponibilidade de material ou conflitos de sequenciamento – antes da licitação, evitando ao mesmo tempo a responsabilidade centralizada de métodos como o CM em risco.[39] No entanto, persistem desvantagens da estrutura linear, incluindo atrasos no cronograma se forem necessárias revisões de projeto após informações do CM, carga administrativa adicional de contratos com múltiplos proprietários (especialmente em cenários multi-prime) e a taxa do CM como um custo extra sem certeza de preço garantida.[40] Os críticos observam que, sem que o CM assuma o risco, ainda podem surgir dinâmicas adversas durante a licitação, levando a reclamações se as propostas excederem as estimativas.[41]

Design-Build (DB)

Design-build (DB) é um método de entrega de projeto no qual o proprietário contrata uma única entidade para fornecer serviços de design e construção sob um único contrato, integrando estas fases tradicionalmente sequenciais para promover a colaboração e a responsabilização.[22] Esta abordagem contrasta com o projeto-oferta-construção, ao atribuir a responsabilidade pela construtibilidade, engenharia de valor e mitigação de riscos ao construtor do projeto desde o início, muitas vezes selecionado através de um processo de duas fases: qualificação inicial baseada na experiência e credenciais da equipe, seguida por propostas competitivas enfatizando soluções técnicas e preço.[44] Na prática, o construtor do projeto reúne uma equipe integrada de arquitetos, engenheiros e empreiteiros para desenvolver esquemas, refinar projetos iterativamente com a contribuição do proprietário e executar a construção, normalmente acelerando os prazos por meio de atividades simultâneas.[45]

O método tem suas origens conceituais nas práticas pré-modernas de "mestres construtores", onde uma única parte supervisionava a execução holística do projeto, mas seu ressurgimento formal na infraestrutura pública dos EUA ocorreu no final do século 20 em meio à insatisfação com a natureza contraditória e os atrasos dos métodos tradicionais. A legislação federal de habilitação por meio da Lei de Designação do Sistema Rodoviário Nacional de 1995 e subsequente Lei de Equidade em Transporte para o Século 21 em 1998 autorizou o projeto e construção para projetos de rodovias superiores a US$ 1 milhão, com programas piloto demonstrando viabilidade. Em 2016, mais de metade dos estados dos EUA tinham promulgado estatutos que permitiam a concepção e construção de obras públicas, expandindo-se a partir de adopções iniciais em estados como o Colorado (década de 1970) e a Florida (1989), impulsionadas pelas necessidades de eficiência em infra-estruturas complexas, como pontes e estradas.[46]

As análises empíricas indicam consistentemente a superioridade do projeto-construção nas métricas de desempenho em relação ao projeto-licitação-construção, especialmente no que diz respeito ao controle de tempo e custos em projetos de infraestrutura. Uma análise abrangente de 351 projetos de construção nos EUA concluiu que o projeto-construção alcançou custos unitários 5,4% mais baixos e uma entrega 11,4% mais rápida em comparação com o projeto-licitação-construção, atribuindo ganhos à redução de pedidos de alteração (16% menos) e maior compartilhamento de riscos.[5] Estudos da Administração Rodoviária Federal sobre iniciativas rodoviárias relataram que projetos de projeto e construção foram concluídos 23% mais rápido, em média, com 15% menos sinistros, embora os benefícios variem de acordo com a complexidade do projeto – mais pronunciados em reabilitação e novas obras rodoviárias, compreendendo 8-11% dos portfólios.[47] A adoção aumentou, com o projeto-construção projetado para representar 47% dos gastos de construção dos EUA até 2026, o que equivale a mais de US$ 400 bilhões anualmente, impulsionado por sua entrega 102% mais rápida em relação aos métodos tradicionais em setores como rodovias e educação.[48][49]

Apesar destas vantagens, a conceção-construção acarreta riscos, incluindo a diminuição da supervisão do proprietário durante a conceção, o potencial para propostas desequilibradas que dão prioridade a propostas baixas em detrimento da inovação e desafios na verificação da qualidade da conceção na ausência de uma revisão independente.[50] Os proprietários devem investir em aquisições robustas para mitigá-los, conforme evidenciado por litígios ocasionais sobre ambiguidades de escopo nas primeiras implementações.[12] No entanto, o seu modelo de responsabilidade de ponto único reduz causalmente os conflitos de interface, reduzindo empiricamente as disputas ao alinhar os incentivos à eficiência do ciclo de vida, em vez da otimização da fase isolada.[6]

Entrega Integrada de Projetos (IPD)

A Entrega Integrada de Projetos (IPD) é um método colaborativo de entrega de projetos de construção que vincula o proprietário, o arquiteto, o empreiteiro geral e os principais empreiteiros comerciais sob um único acordo multipartidário desde o início do projeto, enfatizando riscos e recompensas financeiras compartilhadas para alinhar incentivos e promover a tomada de decisões precoce.[52][53] Esta abordagem integra pessoas, sistemas e processos para otimizar resultados, muitas vezes incorporando princípios de construção enxuta e modelagem de informações de construção (BIM) para maior coordenação.[54] Ao contrário dos métodos tradicionais, a DIP muda da contratação contraditória para a responsabilização baseada em equipa, com os participantes a comprometerem-se com a confiança mútua, a comunicação transparente e a resolução conjunta de problemas.[55]

Os princípios fundamentais da DIP incluem o envolvimento precoce de todas as partes interessadas para influenciar a concepção e a construtibilidade, o estabelecimento de uma relação custo-benefício alvo através de estimativas colaborativas e mecanismos como conjuntos de lucros em risco, onde as poupanças ou os excedentes são distribuídos proporcionalmente entre as partes.[56] Os contratos normalmente apresentam cláusulas de pouco ou nenhum litígio, confiança em acordos relacionais em vez de especificações detalhadas e critérios de validação para o sucesso do projeto definidos antecipadamente.[54] O IPD originou-se no início dos anos 2000, com base na pesquisa de construção enxuta iniciada na década de 1990, com aplicações pioneiras por organizações como a Sutter Health em instalações de saúde da Califórnia por volta de 2003–2005 para abordar ineficiências em construções complexas.[57] O Instituto Americano de Arquitetos (AIA) formalizou diretrizes em 2007, promovendo acordos multipartidários padronizados como o C191-2009.[58]

Na prática, o IPD desdobra-se em fases: a validação pré-construção seleciona os membros da equipa com base nas qualificações e na adequação colaborativa, em vez da proposta mais baixa; o design e o planejamento estabelecem metas compartilhadas de custo, cronograma e qualidade; a execução usa sistemas de último planejador para planejamento pull e rastreamento de métricas em tempo real; e o encerramento concentra-se nas lições aprendidas para melhoria contínua.[55] A alocação de riscos é coletiva, com contingências agrupadas e seguros frequentemente estruturados por meio de programas controlados pelos proprietários para minimizar lacunas.[59] Em comparação com a concepção-construção, que consolida a concepção e a construção numa única entidade, mas mantém a separação entre proprietário e empreiteiro, a IPD alarga a integração para incluir o proprietário e os subempreiteiros na partilha de risco-recompensa, permitindo uma engenharia de valor mais precoce e reduzindo as ordens de alteração em até 20-30% em casos documentados.[3]

Contratação de ordem de trabalho (JOC)

A Contratação por Ordem de Trabalho (JOC) é uma abordagem de contratação com entrega indefinida e quantidade indefinida (IDIQ) projetada para executar reparos repetitivos, reformas, manutenção e pequenos projetos de novas construções, especialmente em ambientes do setor público onde os processos tradicionais de projeto-licitação-construção levam a prazos de aquisição estendidos. De acordo com o JOC, um proprietário concede um contrato plurianual de licitação competitiva a um ou mais empreiteiros pré-qualificados, que então executam tarefas conforme definido em ordens de serviço individuais (também chamadas de ordens de serviço ou ordens de tarefa) com escopo em um livro de preços unitários padronizado (UPB) contendo custos pré-estabelecidos para mão de obra, materiais e equipamentos. Este método agiliza a administração, evitando licitações repetidas para cada projeto, normalmente limitando os pedidos individuais a US$ 1 milhão ou menos e os valores agregados do programa em US$ 4 a 10 milhões anualmente, dependendo da jurisdição.[66]

Originado no início da década de 1980, com os esforços do Exército dos Estados Unidos para mitigar atrasos na aquisição de trabalhos em instalações de pequena escala na Europa - onde os métodos tradicionais podiam levar até um ano por projeto - o JOC foi inicialmente implementado pela Academia Militar dos EUA em West Point e formalizado através das diretrizes do Corpo de Engenheiros do Exército. Em 1982, baseou-se em modelos europeus como os desenvolvidos no Quartel-General Supremo das Potências Aliadas na Europa (SHAPE), na Bélgica, enfatizando a execução colaborativa e de preço fixo para aumentar a velocidade e a fiabilidade das necessidades de infraestrutura militar.[68] A adoção se expandiu pelas agências federais dos EUA, incluindo a variante de Aquisição Simplificada de Requisitos de Engenharia de Base (SABRE) da Força Aérea e pelos governos estaduais/locais na década de 1990, com mais de 40 estados autorizando seu uso para obras públicas até 2020.[69]

O processo JOC começa com a solicitação, onde os licitantes propõem um coeficiente de ajuste (normalmente 0,80-1,20) aplicado aos preços base da UPB para levar em conta as condições locais, despesas gerais e lucro; o coeficiente de resposta mais baixo ganha o prazo do contrato, geralmente de 1 a 3 anos com opções de renovação.[65] Os proprietários então emitem solicitações de propostas (RFPs) para escopos específicos, que os empreiteiros precificam estendendo os itens de linha UPB, adicionando elementos sem preço pré-fixado por meio de negociação ou subsídio e enviando propostas de preço fixo dentro de dias ou semanas. A execução enfatiza princípios enxutos, como planejamento pré-construção e métricas compartilhadas de qualidade, com pagamentos vinculados à conclusão verificada e auditorias para evitar o uso excessivo de quantidades indefinidas.[70] Isso contrasta com o projeto-construção, pois mantém o controle do proprietário sobre a definição do escopo e, ao mesmo tempo, aproveita a eficiência do contratante para demandas de quantidade indefinida.[71]

Estrutura Básica de PPP

Uma parceria público-privada (PPP) constitui um acordo contratual entre uma entidade governamental e um ou mais parceiros do sector privado para fornecer infra-estruturas ou serviços públicos, com a parte privada normalmente a financiar, projectar, construir e operar o activo, assumindo ao mesmo tempo riscos operacionais e de desempenho significativos. Este quadro surgiu como um mecanismo para abordar as restrições de financiamento do sector público, aproveitando o capital e a experiência privados, muitas vezes estruturados através de um veículo de finalidade especial (SPV) formado pelo consórcio privado para isolar os riscos do projecto das empresas-mãe.[76][77]

No centro do quadro das PPP está o princípio da repartição de riscos, segundo o qual os riscos identificáveis ​​– tais como a concepção, os atrasos na construção, os custos excessivos e as falhas operacionais – são atribuídos à parte mais bem equipada para os mitigar, normalmente o sector privado para riscos relacionados com a execução, enquanto o sector público retém riscos soberanos, como alterações regulamentares ou expropriação. A alocação eficaz requer uma avaliação quantitativa durante a aquisição, muitas vezes utilizando ferramentas como matrizes de risco para garantir que os riscos transferidos não inflacionem as propostas privadas para além dos limites de relação custo-benefício em comparação com as aquisições tradicionais. As análises empíricas indicam que os riscos mal atribuídos, tais como a variabilidade incontrolável da procura, contribuíram para o fracasso dos projectos nos casos em que as partes privadas subestimaram os fluxos de receitas.[78][79][80]

O financiamento ao abrigo do modelo principal de PPP baseia-se no financiamento de projetos sem recurso, em que o SPV garante dívida (frequentemente 70-80% do capital total) de bancos ou obrigações garantidas exclusivamente por fluxos de caixa do projeto, complementadas por capital próprio de investidores que esperam retornos através de pagamentos de disponibilidade, portagens de utilizadores ou portagens paralelas. Os contratos especificam mecanismos de pagamento para alinhar incentivos, tais como deduções por incumprimento, e incluem disposições para o cálculo dos custos do ciclo de vida para optimizar a manutenção a longo prazo em detrimento das poupanças de capital iniciais. Os governos podem fornecer financiamento para lacunas de viabilidade para projetos economicamente essenciais, mas de baixas receitas, com os investimentos totais em PPP a nível mundial a atingirem aproximadamente 200 mil milhões de dólares anualmente nos últimos anos em setores como os transportes e os serviços públicos.[77][81]

A espinha dorsal contratual reforça a governação através de especificações detalhadas sobre os níveis de serviço, condições de devolução no final do contrato (normalmente 20-30 anos) e monitorização independente para evitar comportamentos oportunistas de qualquer uma das partes. A resolução de litígios incorpora muitas vezes a arbitragem ou a determinação de peritos para minimizar os atrasos nos litígios, enquanto os quadros jurídicos exigem concursos públicos para selecionar parceiros com base no valor atual líquido das propostas. Apesar destes elementos, a implementação varia de acordo com a jurisdição, com estruturas robustas em países como a Austrália e o Canadá correlacionadas com taxas de sucesso mais elevadas na entrega de projetos dentro do prazo, em comparação com abordagens ad hoc em outros lugares.[82][83]

Build-Operate-Transfer (BOT) e variantes

O modelo Construir-Operar-Transferir (BOT) é uma estrutura de parceria público-privada (PPP) na qual uma entidade privada, muitas vezes organizada como um veículo de finalidade especial, garante financiamento, projeta, constrói e opera um ativo de infraestrutura tipicamente novo - como uma estrada com pedágio, uma usina de energia ou uma instalação de água - por um período de concessão de 25 a 30 anos, após o qual a propriedade é transferida para a autoridade pública sem compensação.[84] Durante a operação, a parte privada recupera o seu investimento e gera retornos principalmente através de taxas de utilização, tais como portagens, ou pagamentos de um comprador, como uma empresa de serviços públicos, ao abrigo de um contrato de compra de energia.[84] Esta estrutura atribui riscos significativos ao sector privado, incluindo atrasos na construção, custos excessivos e ineficiências operacionais, enquanto o sector público retém o risco da procura e a supervisão regulamentar, incentivando a inovação privada em termos de eficiência para cumprir as especificações de produção.[84][85]

A abordagem BOT surgiu no final da década de 1970, quando os países em desenvolvimento procuravam capital privado para infra-estruturas no meio de restrições fiscais, sendo o primeiro projecto documentado o China Hotel em Guangzhou, província de Guangdong, iniciado em 1979 pela Hopewell Holdings, sediada em Hong Kong, e concluído em 1984 como uma instalação de cinco estrelas sob uma concessão de 20 anos.[86] O termo ganhou destaque no início da década de 1980 através da aplicação da Turquia a centrais eléctricas, marcando uma mudança dos contratos públicos tradicionais para modelos baseados em concessões que aproveitam a experiência privada para projectos de grande escala.[87] As análises empíricas indicam que os projetos BOT são bem-sucedidos quando fortes salvaguardas contratuais abordam os riscos de financiamento, como através de acordos de implementação que garantem a estabilidade das receitas, mas os fracassos resultam frequentemente de uma procura subestimada ou de interferência política, como se verifica em algumas concessões rodoviárias asiáticas, onde projeções de tráfego demasiado otimistas levaram a renegociações ou incumprimentos.[88][89]

Variantes do BOT adaptam o modelo principal a perfis de risco e preferências de propriedade específicos. Build-Own-Operate-Transfer (BOOT) estende a propriedade privada durante a concessão, comum em serviços públicos onde o controle de ativos auxilia no financiamento, mas exige protocolos de transferência claros para evitar disputas.[90] Build-Transfer (BT) omite a fase de operação, com entrega imediata pós-construção, reduzindo a exposição privada a longo prazo, mas limitando a recuperação de receitas a pagamentos antecipados.[91] Design-Build-Operate (DBO), uma variante mais leve, envolve o financiamento público da construção enquanto a parte privada cuida do projeto, construção e operações, minimizando o risco do capital privado através de elementos chave na mão e pagamentos baseados em resultados, embora exija obrigações de desempenho rigorosas para mitigar deficiências de qualidade.[84] Estudos sobre os resultados das PPP, incluindo variantes BOT, revelam que a alocação eficaz de riscos – privatização da construção e das operações e, ao mesmo tempo, divulgação de factores exógenos, como mudanças políticas – está correlacionada com uma maior produtividade total dos factores nas empresas participantes, mas questões sistémicas, como a corrupção nas aquisições, minaram projectos em regiões como o Uganda.[92][93]

Design-Build-Finance-Operate-Manutain (DBFOM) e similares

Design-Build-Finance-Operate-Maintain (DBFOM) é um modelo de aquisição de parceria público-privada (PPP) que integra responsabilidades de projeto, construção, financiamento, operação e manutenção sob um único contrato de longo prazo concedido a um consórcio privado.[90][94] Nesta estrutura, o parceiro privado normalmente financia antecipadamente os custos de capital através de uma combinação de capital e dívida e, em seguida, recupera os investimentos através de pagamentos de disponibilidade pública – montantes fixos dependentes do cumprimento dos padrões de desempenho – ou receitas diretas dos utilizadores, como portagens em variantes de risco de receitas.[95] Os períodos de concessão abrangem frequentemente 20 a 35 anos, permitindo à entidade privada optimizar os custos do ciclo de vida, ao mesmo tempo que transfere os riscos de construção, operacionais e financeiros do proprietário público.[96]

A lógica central do modelo reside no agrupamento de fases para alinhar os incentivos, uma vez que a remuneração do parceiro privado está vinculada ao desempenho dos ativos ao longo de décadas, reduzindo potencialmente as despesas do ciclo de vida através da tomada de decisões integrada.[97] Análises empíricas de contratos DBFM comparáveis ​​indicam resultados de custos superiores em comparação com métodos tradicionais de concepção e construção, com reduções estatisticamente significativas nas despesas com pedidos de alteração e trabalho adicional, atribuídas à assunção de riscos privados.[98] Por exemplo, uma análise de 10 projetos de PPP que utilizaram acordos DBFOM ou DBFM constatou métricas de desempenho global melhoradas, incluindo o cumprimento do calendário, quando os setores privados geriram ciclos de vida completos.[99]

Variantes semelhantes incluem Design-Build-Finance-Operate (DBFO), predominante na Iniciativa de Financiamento Privado do Reino Unido desde a década de 1990, que agrupa responsabilidades análogas, mas às vezes omite a manutenção explícita na nomenclatura, embora esteja incluída operacionalmente. Design-Build-Finance-Maintain (DBFM) concentra-se na integração de manutenção sem transferência total de operação em algumas aplicações, como visto em projetos de infraestrutura canadenses onde consórcios privados cuidam do projeto através da manutenção para pagamentos baseados em disponibilidade.[100] Estes modelos diferem das opções não financiadas, como Design-Build-Operate-Maintain (DBOM), em que o financiamento público cobre a construção, limitando a transferência de riscos.[101]

Os principais riscos do DBFOM incluem prémios de financiamento provenientes de taxas de empréstimos privados que excedem as obrigações públicas, a variabilidade da procura em projetos baseados em portagens e as complexidades de interface durante as transferências, conforme identificado em revisões sistemáticas de 159 estudos de PPP que abrangem excessos de construção até alterações regulamentares.[102] As mitigações envolvem cláusulas rigorosas de alocação de riscos, com as partes privadas assumindo riscos de construção e disponibilidade, enquanto as entidades públicas retêm fatores exógenos, como mudanças políticas.[103] As aplicações abrangem rodovias, aeroportos e instalações de água, como nos P3s endossados ​​pela Administração Rodoviária Federal dos EUA, onde o DBFOM permite entrega acelerada em meio a orçamentos públicos limitados.[104]

Alocação de riscos e envolvimento do proprietário

Nos métodos de entrega de projetos, a alocação de riscos refere-se à atribuição de incertezas, como custos excessivos, atrasos no cronograma, erros de projeto e deficiências de desempenho, à parte mais bem equipada para prevê-las, mitigá-las ou absorvê-las, minimizando assim os custos gerais do projeto por meio de incentivos alinhados.[105] Este princípio, derivado da economia contratual, contrasta com os riscos uniformes suportados pelo proprietário nas abordagens tradicionais, que muitas vezes aumentam as contingências devido a responsabilidades fragmentadas.[106]

No projeto-licitação-construção com gerenciamento de construção (DBB-CM), o proprietário retém riscos substanciais, incluindo erros de projeto, omissões, problemas de construtibilidade, impactos ambientais, diferentes condições do local e materiais perigosos, enquanto o gerente de construção aconselha pré-licitação e o empreiteiro de preço fixo assume principalmente os riscos de execução, como segurança e defeitos do local.[106] O envolvimento do proprietário continua a ser elevado e administrativo, envolvendo a supervisão sequencial da aprovação do projeto, da licitação e da gestão de pedidos de alteração, o que pode levar a disputas contraditórias e a maiores encargos de coordenação.[106]

O Projeto-Construção (DB) transfere os riscos integrados de projeto e construção - como erros, omissões, construtibilidade, coordenação e qualidade - para o construtor do projeto sob um contrato de preço fixo ou preço máximo garantido (GMP), com o proprietário arcando com menos, como litígios de terceiros ou resíduos perigosos.[106] Isto reduz a exposição do proprietário, mas exige uma garantia de qualidade robusta por parte do proprietário, que se envolve menos nos detalhes do dia-a-dia e mais nas especificações iniciais de desempenho, reduzindo o envolvimento administrativo em comparação com o DBB-CM.[106]

A Entrega Integrada de Projetos (IPD) emprega mecanismos de risco-recompensa compartilhados, como contingências agrupadas e conjuntos de lucros em risco vinculados a resultados coletivos, distribuindo passivos financeiros entre proprietário, arquiteto e empreiteiro por meio de acordos multipartidários, como a forma integrada de acordo (IFOA).[60] Os proprietários participam ativamente em ambientes colaborativos de “salas grandes” desde o início, fornecendo informações e tomadas de decisão contínuas, o que promove a transparência, mas requer compromisso cultural; estudos de caso, incluindo o Cathedral Hill Hospital (2009), demonstram mudanças de campo reduzidas e US$ 102 milhões em economias por meio de incentivos alinhados versus riscos tradicionais isolados.[60]

A Contratação por Ordem de Trabalho (JOC) aloca riscos de execução a um empreiteiro pré-qualificado por meio de catálogos de preços unitários com coeficientes de ajuste, com o proprietário mantendo a definição da tarefa e os riscos de escopo, mas se beneficiando de preços garantidos para manutenção repetitiva ou pequenos projetos.[65] O envolvimento do proprietário é intenso na emissão de pedidos e na verificação do trabalho dos itens de linha, permitindo uma implantação rápida sem nova licitação completa, embora exija um forte gerenciamento do programa para evitar o aumento do escopo.[71]

As Parcerias Público-Privadas (PPP), incluindo Construir-Operar-Transferir (BOT) e Conceber-Construir-Finançar-Operar-Manter (DBFOM), transferem os riscos de construção, operacionais e de manutenção para o consórcio privado melhor posicionado para os controlar, tais como excessos de custos e atrasos, enquanto o proprietário público detém riscos exógenos, como mudanças políticas ou flutuações da procura.[105] Isto limita o envolvimento do proprietário na supervisão estratégica e na aplicação da regulamentação após a transferência, reduzindo a carga administrativa a longo prazo, mas necessitando de uma concepção precisa do contrato para evitar prémios de risco decorrentes da sobreatribuição.[105]

Métodos alternativos geralmente se correlacionam com menos riscos suportados pelo proprietário e envolvimento simplificado, apoiados por evidências empíricas de melhor cumprimento do cronograma (por exemplo, o DB superando o DBB em 10-20% na velocidade de entrega em 351 projetos nos EUA).[5] No entanto, o sucesso depende das capacidades verificáveis ​​das partes que assumem riscos, uma vez que a má alocação pode amplificar os custos através de prémios ou litígios.[105]

Níveis de participação do setor privado

A participação do sector privado nos métodos de entrega de projectos varia ao longo de um espectro, desde o envolvimento mínimo em abordagens tradicionais lideradas pelo público até papéis extensos em modelos de parceria que transferem responsabilidades significativas, incluindo financiamento e operações, para entidades privadas. Na concepção-licitação-construção (DBB), o método predominante para infra-estruturas públicas até ao final do século XX, o envolvimento do sector privado limita-se principalmente a licitações competitivas para construção após a conclusão pública do projecto e das especificações, com o proprietário a manter a supervisão do projecto, da aquisição e, muitas vezes, das operações.[3] Isto resulta em processos sequenciais em que os empreiteiros privados assumem os riscos de construção, mas têm um contributo insignificante nas decisões a montante, restringindo a inovação e a eficiência devido a responsabilidades fragmentadas.[107]

O projeto-construção (BD) eleva a participação privada ao integrar o projeto e a construção sob um único contrato de entidade privada, permitindo que o setor privado influencie ambas as fases simultaneamente e assuma maiores riscos para os resultados de desempenho.[3] Aqui, a equipe privada colabora com o proprietário nos requisitos, mas cuida do projeto detalhado, permitindo entregas mais rápidas - geralmente cronogramas 10-20% mais curtos do que o DBB - conforme evidenciado nas análises de projetos rodoviários do Departamento de Transportes dos EUA.[108] A entrega integrada de projetos (IPD) intensifica ainda mais o envolvimento por meio de contratos multipartidários entre projetistas, construtores e, às vezes, subcontratados privados, enfatizando riscos e recompensas compartilhados por meio de incentivos vinculados a métricas de desempenho coletivo, como custos e cumprimento de cronogramas.[3] A contratação por encomenda de trabalho (JOC) introduz um envolvimento privado moderado através de empreiteiros privados pré-qualificados que executam tarefas predefinidas com base num preço unitário, permitindo uma resposta rápida para manutenção ou obras públicas de pequena escala sem licitação totalmente competitiva de cada vez.[3]

As parcerias público-privadas (PPP), incluindo construir-operar-transferir (BOT) e projetar-construir-financiar-operar-manter (DBFOM), representam os níveis de participação mais elevados, onde os consórcios privados assumem o financiamento, a conceção, a construção, as operações e a manutenção por períodos que muitas vezes abrangem 20-30 anos, com riscos atribuídos contratualmente para alavancar capital e conhecimentos privados.[109] Nas variantes BOT, os operadores privados cobram taxas de utilização ou pagamentos de disponibilidade para recuperar investimentos antes de transferirem activos de volta para o sector público, como visto em projectos de transportes globais acompanhados pelo Banco Mundial, onde as participações de capital privado excedem 20% em negócios de infra-estruturas elegíveis.[110] O DBFOM amplia isso incorporando financiamento privado antecipadamente, transferindo os custos do ciclo de vida e os riscos de desempenho para longe do proprietário público, o que os dados da Administração Rodoviária Federal dos EUA indicam que pode reduzir a exposição do contribuinte em projetos de grande escala, como estradas com pedágio.[109] Em todos os métodos, o maior envolvimento privado está correlacionado com o aumento da transferência de riscos, desde a construção apenas no DBB (baixo) até ao ciclo de vida completo nas PPPs (alto), embora a adoção empírica permaneça desigual, com as PPPs representando menos de 20% da entrega de infraestruturas nos EUA em 2021 devido a barreiras regulamentares e de aquisição.[111]

Métricas de Desempenho Empírico

Os projetos de design-build (DB) demonstram um crescimento de cronograma significativamente menor do que os projetos de design-bid-build (DBB), com crescimento médio de cronograma de 6,76% para DB versus 33,34% para DBB em uma amostra de 166 projetos (48 DB e 118 DBB).[31] O crescimento dos custos não mostra diferença estatisticamente significativa entre os dois métodos, com média de aproximadamente 0,7-0,8% em ambos os casos.[31] Estas descobertas estão alinhadas com análises mais amplas de mais de 300 projetos de construção nos EUA, onde o DB superou o DBB no crescimento do cronograma e na intensidade da construção (eficiência de custos diários), embora as diferenças de crescimento de custos tenham permanecido estatisticamente insignificantes.[5]

A entrega integrada de projetos (IPD) mostrou potencial para reduções de custos de cerca de 12% em relação aos projetos de DB, juntamente com o crescimento reduzido do cronograma e um terço menos pedidos de alteração, com base em avaliações de casos comparativos.[61] No entanto, as avaliações do IPD na construção comercial dos EUA alertam que, embora possa melhorar a qualidade do projeto, não reduz consistentemente os custos ou programa o crescimento de forma mais eficaz do que outros métodos colaborativos, com resultados variando de acordo com a complexidade do projeto e o alinhamento da equipe.[112]

A contratação por ordem de trabalho (JOC), adequada para tarefas de manutenção repetitivas, atinge a conclusão dentro do prazo em 87-94% dos projetos e a entrega dentro do orçamento em 89-91%, superando os métodos tradicionais em 5-8% no cumprimento do orçamento e do cronograma.[113] O JOC também reduz o tempo de prestação de serviços em 65% em comparação com DBB ou DB, com economias administrativas de 24% relatadas pelo proprietário.[113]

As parcerias público-privadas (PPP) em infraestruturas apresentam custos e atrasos menores do que os contratos públicos tradicionais, atribuídos aos incentivos do setor privado para estimativas precisas e transferência de risco, como evidenciado em mercados de PPP estabelecidos há muito tempo, como a Austrália.[114] As análises empíricas confirmam a vantagem das PPP na conclusão dentro do prazo e do orçamento para projetos de grande escala, embora os resultados dependam da concepção do contrato e da supervisão regulamentar.[114]

Os estudos baseiam-se frequentemente em dados centrados nos EUA com tamanhos de amostra inferiores a 200, limitando a generalização; fatores de confusão incluem escala do projeto, experiência do proprietário e condições de mercado, que podem amplificar variações nos resultados de PPP ou IPD.[31][5]

Benefícios baseados em evidências de abordagens orientadas para o mercado

Os métodos de execução de projectos orientados para o mercado, como a contratação de design-build (DB) e as parcerias público-privadas (PPP), incorporam a concorrência do sector privado, incentivos baseados no desempenho e transferência de riscos para alinhar os interesses dos participantes com resultados eficientes. Estas abordagens contrastam com os modelos burocráticos tradicionais, ao enfatizarem mecanismos contratuais que recompensam a contenção de custos e a execução atempada, recorrendo à experiência das entidades privadas na optimização de recursos. Análises empíricas de múltiplas jurisdições revelam vantagens quantificáveis ​​em áreas-chave de desempenho, incluindo redução de excessos e entrega acelerada, atribuíveis a processos simplificados e estruturas de responsabilização.[115][116]

No desempenho de custos, as variantes PPP demonstram eficiências substanciais. Um estudo de 65 projectos de infra-estruturas holandeses realizado pela Rijkswaterstaat concluiu que os contratos de concepção-construção-financiamento-manutenção (DBFM) – um modelo PPP – representavam em média 6,24% de custos de trabalho adicionais, em comparação com 24,72% nos contratos tradicionais de concepção e construção, com a diferença estatisticamente significativa (teste U de Mann-Whitney, p<0,05). Este resultado decorre da responsabilidade agregada dos operadores privados pela concepção, construção, financiamento e manutenção, o que incentiva a minimização dos custos ao longo da vida em detrimento da supervisão pública fragmentada. Da mesma forma, o Gabinete de Orçamento do Congresso dos EUA observa que as PPP incentivam os parceiros privados a reduzir custos através da inovação e da assunção de riscos, uma vez que os fluxos de receitas estão diretamente ligados ao sucesso operacional, em vez de pagamentos públicos fixos.[115][116]

A adesão ao cronograma se beneficia da dinâmica de equipe integrada e das camadas de aprovação reduzidas em métodos orientados pelo mercado. A análise de 166 grandes projetos rodoviários dos EUA mostrou que a entrega do DB rendeu um crescimento de cronograma de 6,76%, versus 33,34% para projeto-licitação-construção (DBB), uma disparidade altamente significativa (p<0,001). A responsabilidade de ponto único da DB permite atividades simultâneas de projeto e construção, mitigando atrasos sequenciais inerentes aos processos de licitação e pedidos de mudança adversários da DBB. Embora as diferenças de crescimento dos custos tenham sido mínimas (0,72% para o BD versus 0,82% para o DBB, p=0,97), os ganhos no calendário traduzem-se em poupanças indiretas através da geração antecipada de receitas ou de custos de retenção evitados. Em contextos de PPP, as melhorias de tempo tiveram um atraso médio de -11,79% para projetos DBFM em relação aos métodos tradicionais, embora nem sempre estatisticamente robustos em todas as amostras.[31][115]

O envolvimento do sector privado impulsiona ainda mais a inovação e a produtividade ao internalizar riscos a longo prazo, estimulando a adopção de tecnologias avançadas e estratégias de manutenção. Os quadros de PPP, por exemplo, promovem a boa relação qualidade/preço através de inovações ao longo do ciclo de vida, como evidenciado nas eficiências promovidas que excedem as abordagens isoladas dos modelos tradicionais. Esses benefícios são válidos para setores como o transporte, onde licitações competitivas e especificações de produção promovem soluções adaptativas em vez de especificações públicas rígidas.[117][116]

Falhas e Críticas aos Modelos Burocráticos

Os modelos burocráticos de execução de projectos, como o método tradicional de concepção-licitação-construção (DBB), predominante nas infra-estruturas do sector público, baseiam-se em processos sequenciais com responsabilidades fragmentadas, múltiplas camadas de aprovações governamentais e regras de aquisição rígidas, promovendo atrasos e ineficiências de custos.[118] Estes modelos muitas vezes dão prioridade ao cumprimento em detrimento dos resultados, o que conduz a concursos prolongados e a uma concorrência reduzida entre os concorrentes devido a obstáculos regulamentares excessivos.[119] Análises empíricas de projectos públicos de grande escala indicam que tais estruturas apresentam sistematicamente um desempenho inferior, com excessos de custos que afectam 90% dos megaprojectos, excedendo frequentemente as estimativas iniciais em 50% ou mais.[120]

Os principais factores destes fracassos incluem o preconceito optimista entre os planeadores, que subestimam as complexidades, e a deturpação estratégica para garantir o financiamento, conforme documentado em análises abrangentes da infra-estrutura de transportes.[121] Por exemplo, o conjunto de dados de 258 projetos de Bent Flyvbjerg revelou derrapagens médias de 45% para iniciativas ferroviárias e de 20% para projetos rodoviários, padrões que persistem ao longo de décadas, países e tipos de projetos sem adaptação em quadros burocráticos.[122] Os atrasos nos cronogramas agravam esses problemas, com esforços liderados pelo público muitas vezes estendendo os prazos em 20-80% devido a revisões iterativas e à inércia burocrática, difundindo a responsabilização entre as agências.[123]

As críticas destacam como a separação burocrática entre o planeamento e a execução corrói os incentivos à eficiência, uma vez que os funcionários públicos enfrentam consequências pessoais mínimas por excessos suportados pelos contribuintes, em contraste com o alinhamento do sector privado.[124] Esta aversão ao risco sufoca a inovação, impondo designs padronizados em vez de soluções adaptativas, enquanto as regras de aquisição favorecem inadvertidamente os operadores históricos, reduzindo as pressões competitivas que impulsionam o controlo de custos.[125] Os estudos atribuem estas deficiências persistentes à rigidez institucional, onde as aprovações em camadas amplificam as falácias do planeamento, em vez de as atenuarem através da disciplina de mercado.[126] Embora algumas fontes académicas minimizem as falhas sistémicas no contexto de preconceitos institucionais em relação aos modelos públicos, os registos empíricos sublinham ligações causais entre a difusão burocrática de responsabilidades e a recorrente subexecução de projetos.[127]

Estudos de caso notáveis ​​de sucessos e fracassos

O projeto do Túnel do Porto de Miami, nos Estados Unidos, exemplifica uma parceria público-privada bem-sucedida do DBFOM (Design-Build-Finance-Operate-Maintain). Concluída e aberta ao tráfego em 20 de maio de 2014, a iniciativa de US$ 2,1 bilhões envolveu a construção de túneis gêmeos de 4.200 pés sob a Baía de Biscayne para conectar o Porto de Miami ao sistema rodoviário continental, aliviando o tráfego de caminhões portuários nas estradas locais. O consórcio privado, Miami Tunnel Partners, financiou 75% dos custos através de capital privado e dívida, com o Departamento de Transportes da Flórida fornecendo o restante através de empréstimos e doações da TIFIA; o projecto foi concluído 10 meses antes do previsto e 50 milhões de dólares abaixo do orçamento, demonstrando uma transferência eficaz de riscos para o sector privado para concepção, construção e operações iniciais. O desempenho a longo prazo incluiu receitas sustentadas provenientes de portagens que excederam as projecções, financiando a manutenção sem subsídios públicos.

Na África do Sul, o Gautrain Rapid Rail Link representa um sucesso da variante BOT (Build-Operate-Transfer) na infraestrutura ferroviária urbana. Concedido em 2006 e parcialmente operacional em 2010, com conclusão total da linha de 80 km até junho de 2012, o projeto de 30 bilhões de rands (aproximadamente US$ 4 bilhões na época) conectou o aeroporto de Joanesburgo, o distrito comercial central e os subúrbios de Pretória, reduzindo o tempo de viagem em até 60% e aliviando o congestionamento rodoviário para mais de 50.000 passageiros diários. A operadora privada, Bombela Concession Company, geriu o financiamento, a construção e as operações de 17 anos sob uma concessão governamental, alcançando taxas de disponibilidade acima de 99% e integrando tecnologia de sinalização inovadora para maior fiabilidade. Os dados empíricos pós-abertura mostraram uma queda de 20-30% nos atrasos nas horas de ponta das autoestradas, validando incentivos privados para entregas atempadas no meio de restrições geológicas e urbanas complexas.

Por outro lado, a PPP do Metro de Londres para modernização das infra-estruturas do metro representa um desastre notável no modelo da Iniciativa de Financiamento Privado do Reino Unido do início da década de 2000, semelhante às estruturas DBFOM. Os contratos concedidos em 2003 a dois consórcios privados para manutenção e renovação de 422 km de trilhos e sinais ao longo de 30 anos totalizaram £ 17,6 bilhões em compromissos públicos, mas em 2007, ambos os "infracos" (Metronet e Tube Lines) entraram na administração devido a custos excessivos superiores a £ 2 bilhões devido à subestimada remediação de amianto, falhas de sinalização e degradação de ativos legados - problemas exacerbados pela alocação de risco inflexível que deixou empresas privadas licitantes que fazem lances inferiores para vencer em meio a projeções otimistas do governo. O governo do Reino Unido acabou por renacionalizar os activos através do Transport for London a um custo de resgate de £10 mil milhões, destacando o excesso burocrático na especificação de resultados sem contingência adequada para manutenção imprevista, conforme criticado nos relatórios do National Audit Office pela fraca relação custo-benefício.[128]

Dados de excesso de custos e adesão ao cronograma

Análises empíricas de projectos de construção e infra-estruturas revelam que os métodos tradicionais de concepção-licitação-construção (DBB) normalmente apresentam maiores excessos de custos e atrasos no cronograma do que abordagens integradas como concepção-construção (DB) e parcerias público-privadas (PPP), incluindo variantes como concepção-construção-financiamento-operação-manutenção (DBFOM). Esta disparidade surge de responsabilidades fragmentadas no DBB, que aumentam as ordens de alteração contraditórias e as falhas de coordenação, enquanto o DB e as PPP alinham os incentivos através do envolvimento precoce dos contratantes e da alocação de riscos privados.[129][130]

Em um estudo de 212 projetos de construção nos EUA concluídos entre 2008 e 2018, os projetos DB demonstraram um crescimento médio de custos de 2,81% e um crescimento de cronograma de 2,16%, superando o crescimento de custos de 3,23% e o crescimento de cronograma de 6,29% do DBB; O gerente de construção em risco (CMR) caiu entre 3,99% de custo e 5,41% de crescimento no cronograma.[129] A DB também alcançou velocidade de construção 36% mais rápida (9.237 pés²/mês versus 5.562 pés²/mês da DBB) e velocidade geral de entrega 102% mais rápida. Estas diferenças foram estatisticamente significativas, com o DB a reduzir o crescimento dos custos em 3,8% relativamente ao DBB após o controlo dos factores do projecto.[129]

As PPP, que incorporam financiamento e operações como o DBFOM, mostram uma adesão ainda mais forte em projectos rodoviários devido à responsabilização do sector privado pelos custos do ciclo de vida. Uma análise de 2024 das rodovias dos EUA e Canadá descobriu que as PPPs tiveram um crescimento médio de custos de 2,12% e um crescimento de cronograma de 0,59%, em comparação com o custo de 7,27% e um crescimento de cronograma de 31,39% do DBB; as diferenças foram significativas (p=0,023 para custo, p<0,001 para cronograma).[130] Da mesma forma, em projetos de transporte holandeses, o DBFM (um análogo do DBFOM) rendeu 6,24% de excesso de custo médio versus 24,72% para métodos de projeto e construção, com significância estatística confirmada pelo teste U de Mann-Whitney, embora o desempenho do tempo não tenha mostrado vantagem significativa.[115] Esses resultados refletem como os contratos agrupados em PPPs atenuam o viés de otimismo e impõem penalidades ausentes nos modelos burocráticos de DBB.[130][115]

Efeitos de produtividade e inovação

Os métodos de entrega de projetos de design-construção (DB) demonstram resultados de produtividade superiores em comparação com as abordagens tradicionais de design-licitação-construção (DBB), conforme evidenciado por análises empíricas de projetos do setor público. Em um estudo de 84 projetos de construção de universidades públicas dos EUA, o DB alcançou um crescimento total no cronograma de -3,7% versus 28,6% para o DBB, juntamente com maior intensidade de construção de 203 pés quadrados por dia em comparação com 75 pés quadrados por dia para o DBB.[131] Da mesma forma, um exame de mais de 15.000 projetos de rodovias estaduais dos EUA descobriu que os projetos de BD exibiram menor crescimento no cronograma (crescimento de 13,3% no cronograma de conclusão versus 20,1% para DBB, p = 0,001) e custos reduzidos de pedidos de alteração, embora as vantagens de crescimento de custos variassem de acordo com o tamanho do projeto, com o BD superando o DBB em contratos maiores, superiores a US$ 10 milhões.[132] Essas métricas refletem maior eficiência de mão de obra e recursos no DB devido à sobreposição de fases, o que minimiza atrasos sequenciais e retrabalho inerentes aos processos isolados do DBB.

As parcerias público-privadas (PPP) e a execução integrada de projectos (IPD) ampliam ainda mais a produtividade ao incorporar incentivos do sector privado, tais como pagamentos baseados no desempenho ligados à eficiência operacional, que reduzem o desperdício do ciclo de vida e incentivam a execução simplificada. Os mecanismos causais incluem o envolvimento precoce do empreiteiro, permitindo análises de construtibilidade que previnem ineficiências, contrastando com a licitação contraditória da DBB que prioriza propostas iniciais baixas em detrimento da otimização holística.

No que diz respeito à inovação, os métodos de entrega que enfatizam a colaboração, como o DB e o IPD, superam os modelos fragmentados, alinhando os incentivos à partilha de riscos e à engenharia de valor. Os contratos de BD facilitam inovações lideradas por empreiteiros durante o projeto, como visto em projetos de infraestrutura onde variantes de BD, como projeto-construção-manutenção (DBM), produziram taxas mais altas de processos e inovações técnicas devido à responsabilidade operacional de longo prazo.[133] A IPD, através de acordos multilaterais, promove ecossistemas de inovação abertos, promovendo o intercâmbio de conhecimentos e reduzindo as assimetrias de informação, conduzindo a soluções inovadoras em áreas como a construção modular e a integração digital, embora a quantificação empírica permaneça limitada a ganhos de eficiência específicos de cada caso, em vez de métricas amplas.[61] Em contraste, a separação das fases de concepção e construção da DBB desencoraja a inovação, uma vez que os projectistas não têm feedback sobre a capacidade de construção e os empreiteiros enfrentam restrições de preços fixos que penalizam a experimentação, resultando na confiança em métodos comprovados e de baixo risco. As PPP reforçam a inovação através da infusão de capital privado e de conhecimentos especializados, permitindo a adoção de tecnologias avançadas, embora os resultados dependam da especificidade do contrato para mitigar comportamentos oportunistas.[134] Globalmente, os métodos orientados para o mercado impulsionam a produtividade e a inovação através de pressões competitivas e equipas integradas, apoiados por dados que indicam uma entrega 2 a 3 vezes mais rápida e uma variação reduzida no desempenho.

Desempenho de ativos de longo prazo

Métodos alternativos de entrega de projetos, como design-build (DB) e parcerias público-privadas (PPPs), demonstram vantagens no desempenho de ativos de longo prazo em relação ao tradicional design-bid-build (DBB), alinhando incentivos para durabilidade e otimização do ciclo de vida. No DB, a única entidade responsável pelo projeto e construção internaliza compromissos de qualidade, reduzindo os incentivos adversários inerentes à licitação sequencial do DBB, onde as propostas de construção mais baixas podem priorizar os custos de curto prazo em detrimento da longevidade do material.[135] A análise empírica de 21 projetos de pavimentação de rodovias de dois departamentos estaduais de transporte dos EUA revelou que os projetos DB exibiram um Índice Internacional de Rugosidade (IRI) - uma medida da qualidade do passeio e deterioração da superfície - 20,63 polegadas por milha menor do que projetos DBB comparáveis ​​construídos em locais e épocas semelhantes, uma diferença estatisticamente equivalente a 13 anos a menos de envelhecimento do pavimento (p <0,001). A progressão do IRI foi em média de 1,54 polegadas por milha anualmente em todas as amostras, com modelagem linear de efeitos mistos confirmando o método de entrega como um preditor significativo de desempenho sustentado além das garantias iniciais.[135]

As PPP alargam estes benefícios ao agrupar o financiamento, a construção e as operações/manutenção a longo prazo sob operadores privados, cuja compensação depende frequentemente do tempo de atividade dos ativos, das taxas de defeitos e das métricas do ciclo de vida, como os custos totais de propriedade. Os quadros teóricos indicam que as PPP geram maiores esforços de melhoria da qualidade do que os contratos tradicionais, uma vez que os operadores assumem riscos contínuos e recuperam os investimentos através de receitas associadas ao desempenho, em vez de pagamentos únicos.[136] Por exemplo, as PPP do tipo concessão incentivam projetos duráveis ​​para minimizar futuras despesas de reparação, contrastando com o foco do DBB em propostas iniciais que externalizam a manutenção aos proprietários públicos. As avaliações empíricas, embora mais esparsas na durabilidade pura, afirmam resultados de maior eficiência e qualidade nas PPPs devido a horizontes de incentivo alargados, com modelos de equilíbrio que mostram uma resiliência de ativos superior sob contratos de longo prazo alinhados.[137] Os relatórios governamentais sobre os principais indicadores de desempenho das PPP enfatizam métricas como disponibilidade (por exemplo, metas de tempo de atividade de 95-99%) e índices de condição, que se correlacionam com a redução da degradação do ciclo de vida nos projetos implementados.[138]

Apesar destes padrões, as limitações de dados persistem: a maioria dos estudos deriva dos setores de transportes dos EUA com amostras pequenas, e comparações mais amplas de infraestruturas (por exemplo, edifícios, sistemas de água) carecem de um acompanhamento padronizado a longo prazo, potencialmente subestimando a variabilidade do DBB a partir de atalhos orientados por licitações.[139] Métodos integrados como BD ou PPPs, no entanto, apresentam desempenho superior empiricamente em proxies verificáveis ​​para longevidade de ativos, como menor persistência de defeitos e trajetórias IRI, ressaltando ligações causais entre a integração de responsabilidades e o valor sustentado.[135][137]

Integração Tecnológica na Entrega

O Building Information Modeling (BIM) tornou-se uma pedra angular da integração tecnológica nos métodos de entrega de projetos, permitindo representações digitais 3D que facilitam a detecção de conflitos, levantamentos de quantidade e gerenciamento do ciclo de vida em todas as fases. Nos métodos de projeto-construção (DB), a adoção do BIM é maior devido à responsabilidade de ponto único do construtor do projeto, permitindo uma colaboração perfeita entre as equipes de projeto e construção desde o início, o que reduz os erros em até 20-30% em comparação com as abordagens tradicionais de projeto-licitação-construção (DBB), onde contratos fragmentados dificultam o compartilhamento de modelos.[140][141] A análise da Administração Rodoviária Federal dos EUA de projetos DBB e DB confirma que os protocolos de entrega BIM em configurações de DB geram melhor interoperabilidade e previsibilidade de custos, com variantes de entrega integrada de projetos (IPD) melhorando ainda mais isso por meio de mandatos contratuais para modelos compartilhados.[140]

As ferramentas de inteligência artificial (IA) estão cada vez mais incorporadas nos processos de entrega para análise preditiva, automatizando o agendamento, a avaliação de riscos e a alocação de recursos para mitigar atrasos e excessos. Por exemplo, os algoritmos de IA analisam dados históricos para prever possíveis falhas no cronograma com taxas de precisão superiores a 85% em projetos de grande escala, particularmente eficazes em métodos colaborativos como DB ou gerente de construção em risco (CMAR), onde o compartilhamento de dados em tempo real é viável.[142][143] O Engineering News-Record relata que a integração da IA ​​nas fases de licitação e execução modernizou os fluxos de trabalho, permitindo que as empresas processem vastos conjuntos de dados para seleção otimizada de subcontratados e logística de materiais, embora a adoção esteja atrasada no DBB devido a fases isoladas que limitam o fluxo de dados.[142]

Drones e sensores de Internet das Coisas (IoT) complementam o BIM e a IA, fornecendo dados do local em tempo real, como rastreamento de progresso e monitoramento estrutural, integrados em plataformas de entrega para melhor supervisão. Levantamentos feitos por drones, quando combinados com modelos BIM, melhoram a precisão as-built em centímetros, reduzindo o retrabalho em 15-25% em projetos de banco de dados onde dados aéreos informam ajustes de projeto iterativos.[144] Os wearables e sensores habilitados para IoT rastreiam a segurança dos trabalhadores e o desempenho dos equipamentos, alimentando painéis de IA para intervenções proativas, com estudos mostrando resolução de problemas até 40% mais rápida em entregas integradas à tecnologia em comparação com métodos legados.[145][146] No entanto, a integração total requer protocolos padronizados, uma vez que a adoção fragmentada no DBB muitas vezes leva a silos de dados, sublinhando a necessidade de mandatos tecnológicos específicos de métodos nos contratos.[140]

Os gêmeos digitais emergentes – réplicas virtuais atualizadas via IoT e IA – ampliam a integração às operações pós-entrega, simulando cenários de manutenção em métodos como IPD que enfatizam o desempenho de longo prazo. Os dados de adoção de 2023-2025 indicam que os projetos que os utilizam em estruturas de banco de dados alcançam um controle de custos do ciclo de vida 10-20% melhor, impulsionado por loops contínuos de dados ausentes em processos sequenciais de banco de dados.[146][147] Apesar dos benefícios, persistem barreiras como padrões de interoperabilidade e treinamento, com pesquisas da indústria observando taxas de utilização total de apenas 40-50%, destacando a ligação causal entre a flexibilidade do método de entrega e a eficácia da tecnologia.[148]

Sustentabilidade e mudanças regulatórias

O aumento dos mandatos regulamentares para divulgações ambientais e reduções de emissões forçou mudanças em direção a métodos de entrega de projetos que priorizam a integração precoce de critérios de sustentabilidade. Por exemplo, os projetos de lei 253 e 261 do Senado da Califórnia, promulgados em 2023, exigem que as grandes empresas divulguem anualmente as emissões de gases com efeito de estufa dos âmbitos 1, 2 e 3, influenciando as empresas de construção a incorporar estratégias de baixo carbono desde o início do projeto para evitar custos de conformidade e riscos de reputação.[149] Da mesma forma, as regras de divulgação climática propostas pela Comissão de Valores Mobiliários dos EUA em março de 2022, que exigem a comunicação de riscos relacionados com o clima com garantia de terceiros, aceleram a necessidade de métricas de sustentabilidade verificáveis ​​ao longo dos ciclos de vida dos projetos.[150] Estas regulamentações favorecem abordagens de entrega colaborativa, como a entrega integrada de projetos (IPD), em vez dos modelos tradicionais de projeto-licitação-construção (DBB), uma vez que o IPD permite o risco compartilhado e a contribuição multidisciplinar para otimizar a eficiência energética e a reciclabilidade de materiais desde o início.[151]

A evidência empírica indica que a DIP e métodos semelhantes superam os métodos tradicionais na obtenção de resultados ecológicos. Uma análise de projetos de construção de 2025 descobriu que o IPD combinado com a modelagem de informações de construção (BIM) reduziu o desperdício de materiais e o uso de energia em 55-75% em comparação com fluxos de trabalho convencionais, atribuindo ganhos às fases simultâneas de projeto e construção que permitem refinamentos iterativos de sustentabilidade.[151] O DBB tradicional, com as suas fases sequenciais, muitas vezes isola os esforços de sustentabilidade, levando a retrofits que aumentam os custos em até 20% em relação às alternativas integradas, uma vez que os empreiteiros concorrem sem dados ambientais completos.[152] Os incentivos regulatórios, incluindo as extensões de créditos fiscais da Lei de Redução da Inflação, como a Seção 45L (até US$ 5.000 por unidade com eficiência energética a partir de 2024), incentivam ainda mais essas mudanças, recompensando projetos que demonstram reduções de carbono no ciclo de vida, que são mais viáveis ​​sob estruturas de equipe unificada.

As tendências pós-2020 refletem a adoção acelerada em meio às pressões globais de descarbonização. Os investimentos em tecnologia de construção (ConTech) para práticas sustentáveis ​​atingiram US$ 5,68 bilhões em 2022, apoiando ferramentas como gêmeos digitais para rastreamento de emissões que se alinham com o espírito colaborativo do IPD.[150] Na União Europeia, as regulamentações emergentes no âmbito do Acordo Verde, analisadas num relatório de fevereiro de 2025, impõem auditorias de sustentabilidade da cadeia de abastecimento mais rigorosas, provocando um pivô para contratos de aliança que mitiguem os riscos dos preços voláteis dos materiais verdes.[155] No entanto, os desafios persistem, uma vez que a aplicação regulamentar fragmentada – evidente em diversas implementações estaduais dos EUA – pode atrasar projetos sob métodos tradicionais, sublinhando a vantagem causal da entrega integrada para a agilidade regulamentar.[156] No geral, essas mudanças estão correlacionadas com certificações mais amplas de edifícios verdes, como o LEED aplicado a mais de 197.000 projetos em todo o mundo até 2024, onde a escolha do método de entrega impacta diretamente as taxas de sucesso da certificação.[149]

Padrões globais de adoção pós-2020

Após a pandemia da COVID-19, que expôs vulnerabilidades nos métodos tradicionais de concepção-licitação-construção (DBB) através de perturbações e atrasos na cadeia de abastecimento, os sectores globais da construção mudaram para abordagens alternativas de entrega de projectos, como concepção-construção (DB), gestor de construção em risco (CMAR) e entrega integrada de projectos (IPD) para dar prioridade à velocidade, à colaboração e à partilha de riscos. Nos Estados Unidos, a adopção do BD aumentou, com inquéritos da indústria indicando que representava uma parcela crescente dos gastos, projectados em 1,9 biliões de dólares nos principais segmentos de 2022 a 2026, reflectindo uma taxa composta de crescimento anual (CAGR) de 5,2%.[157] A quota de mercado da DBB nestes segmentos diminuiu para 15% previstos até 2025, abaixo dos 23% anteriores a 2021, uma vez que os proprietários favoreceram os tempos de conclusão mais rápidos da DB – em média 102% mais rápidos do que a DBB – e um melhor tratamento das incertezas pós-pandemia.[32] [158] As principais empresas de entrega de projetos relataram uma demanda 11% maior por DB em 2023 em comparação com anos anteriores.[159]

A Europa apresentou uma adoção mais lenta mas constante de métodos alternativos, influenciada por quadros regulamentares que favorecem as aquisições tradicionais, mas pressionada por quedas de produtividade de até 8% a nível mundial entre 2020 e 2022, incentivando modelos colaborativos. Países como o Reino Unido e a Alemanha integraram cada vez mais os formulários DB e NEC (Novo Contrato de Engenharia) para infraestruturas públicas, embora as taxas de adoção abrangentes continuem subnotificadas; Os mandatos BIM em 35% dos países europeus apoiaram indiretamente a integração do tipo IPD até 2023.[160] [161] As parcerias público-privadas (PPP), uma alternativa mais ampla para projetos de grande escala, enfrentaram reveses em aquisições em quase 70% dos países pesquisados ​​devido a tensões fiscais pandêmicas, mas se recuperaram como ferramentas de recuperação, com maior flexibilidade nos pipelines de projetos pós-2021.[162] [163]

Na Ásia, economias com muitas infra-estruturas como a China, a Índia e as nações do Sudeste Asiático apoiaram-se nas PPP para a recuperação pós-2020, com projectos regionais de transporte e urbanos a enfatizar a entrega acelerada face à escassez de mão-de-obra qualificada projectada até 2025. O plano Construção 4.0 da Malásia (2021-2025) promoveu métodos inovadores, incluindo elementos de IPD, enquanto as tendências em toda a ASEAN favoreceram abordagens modulares e colaborativas para satisfazer a procura de infra-estruturas no valor de 1,42 biliões de dólares. em 2025.[164] [165] [166] Globalmente, o IPD emergiu como um nicho, mas uma alternativa crescente, com valor de mercado atingindo US$ 3,447 bilhões em 2025 e 11,9% CAGR, impulsionado pelas necessidades de sustentabilidade e eficiência em projetos complexos.[167] No entanto, o DBB tradicional persistiu em mercados em desenvolvimento com restrições regulamentares, onde os dados empíricos mostram uma evolução mais lenta em comparação com a América do Norte.[168]

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