Estrategias de Respuesta a Oportunidades | Construpedia
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Estrategias de Respuesta a Oportunidades
Introducción
En un sentido amplio, la estrategia representa la dirección o el camino que la empresa adopta para ajustarse a su entorno y alcanzar sus objetivos.
De manera más precisa, la estrategia empresarial se define como el conjunto de acciones implementadas por la dirección de la organización con el propósito de alinear sus recursos y capacidades con un entorno dinámico, maximizando oportunidades y evaluando riesgos en función de metas y objetivos.
Se trata del plan de acción diseñado por la administración para competir de manera efectiva y generar rentabilidad, fundamentado en un conjunto coherente de decisiones estratégicas.
El concepto de estrategia no es exclusivo de organizaciones con fines de lucro. Si bien es fundamental para empresas que buscan rentabilidad, su aplicación es igualmente crucial en organizaciones sin fines de lucro[1] y otras entidades que no persiguen beneficios económicos como objetivo principal. Estas organizaciones también deben diseñar, ejecutar y controlar estrategias efectivas para cumplir sus misiones, optimizar recursos y alcanzar sus metas.
En las instituciones sin fines de lucro, se establecen objetivos relacionados con el bienestar de su población objetivo. Esto implica el uso de diversas métricas para medir dicho bienestar. En este contexto, la dirección estratégica se centra en maximizar estas métricas. Sin embargo, estas siempre están vinculadas a la generación de dinero, ya sea para mantener la confianza de los financiadores en las ONG, o para facilitar que la población pueda trabajar y generar impuestos en el caso de las instituciones estatales.
Las estrategias constituyen posibles cursos de acción que requieren la toma de decisiones a nivel directivo y la asignación significativa de recursos empresariales. Además, influyen en la sostenibilidad a largo plazo de la organización, generalmente con un horizonte de al menos cinco años, lo que implica una orientación futura. Estas estrategias tienen implicaciones tanto a nivel multifuncional como multidivisional y deben considerar tanto los factores internos como los externos que afectan a la empresa.
Algunas estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición de empresas, el desarrollo de nuevos productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la desinversión, la liquidación de activos y la formación de alianzas estratégicas "Alianza estratégica (negocios)").[2][3][4].
Otras definiciones de estrategia (según varios autores) son las siguientes:.
Estrategias de Respuesta a Oportunidades
Introducción
En un sentido amplio, la estrategia representa la dirección o el camino que la empresa adopta para ajustarse a su entorno y alcanzar sus objetivos.
De manera más precisa, la estrategia empresarial se define como el conjunto de acciones implementadas por la dirección de la organización con el propósito de alinear sus recursos y capacidades con un entorno dinámico, maximizando oportunidades y evaluando riesgos en función de metas y objetivos.
Se trata del plan de acción diseñado por la administración para competir de manera efectiva y generar rentabilidad, fundamentado en un conjunto coherente de decisiones estratégicas.
El concepto de estrategia no es exclusivo de organizaciones con fines de lucro. Si bien es fundamental para empresas que buscan rentabilidad, su aplicación es igualmente crucial en organizaciones sin fines de lucro[1] y otras entidades que no persiguen beneficios económicos como objetivo principal. Estas organizaciones también deben diseñar, ejecutar y controlar estrategias efectivas para cumplir sus misiones, optimizar recursos y alcanzar sus metas.
En las instituciones sin fines de lucro, se establecen objetivos relacionados con el bienestar de su población objetivo. Esto implica el uso de diversas métricas para medir dicho bienestar. En este contexto, la dirección estratégica se centra en maximizar estas métricas. Sin embargo, estas siempre están vinculadas a la generación de dinero, ya sea para mantener la confianza de los financiadores en las ONG, o para facilitar que la población pueda trabajar y generar impuestos en el caso de las instituciones estatales.
Las estrategias constituyen posibles cursos de acción que requieren la toma de decisiones a nivel directivo y la asignación significativa de recursos empresariales. Además, influyen en la sostenibilidad a largo plazo de la organización, generalmente con un horizonte de al menos cinco años, lo que implica una orientación futura. Estas estrategias tienen implicaciones tanto a nivel multifuncional como multidivisional y deben considerar tanto los factores internos como los externos que afectan a la empresa.
Algunas estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición de empresas, el desarrollo de nuevos productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la desinversión, la liquidación de activos y la formación de alianzas estratégicas "Alianza estratégica (negocios)").[2][3][4].
Fundamento
Una estrategia consiste en un conjunto de acciones interrelacionadas que los gerentes implementan con el propósito de mejorar el desempeño de la empresa. Para la mayoría, si no es que para todas las organizaciones, alcanzar un rendimiento superior respecto a sus competidores representa el mayor desafío.
Cuando las estrategias de una empresa conducen a un desempeño superior, se considera que esta ha logrado una ventaja competitiva.
La estrategia implica diferenciarse en la competencia: realizar actividades que los rivales no ejecutan o, idealmente, hacer aquello que estos no pueden replicar. Toda estrategia debe contar con un elemento distintivo que atraiga clientes "Mercado (marketing)") y genere una ventaja competitiva.
La estrategia de una empresa debe responder a cuestiones fundamentales como:.
Se considera que una empresa alcanza competitividad estratégica cuando logra formular e implementar una estrategia que crea valor. A su vez, posee una ventaja competitiva cuando aplica una estrategia que sus competidores no pueden imitar o cuya replicación les resultaría demasiado costosa.
Sin embargo, es fundamental comprender que ninguna ventaja competitiva es permanente. La rapidez con la que los competidores adquieran las capacidades necesarias para replicar los beneficios de una estrategia determinará la duración de dicha ventaja.
Por ello, las empresas deben desarrollar flexibilidad estratégica, entendida como el conjunto de capacidades que les permite responder a las diversas demandas y oportunidades en un entorno competitivo dinámico e incierto, es decir desarrollar capacidades dinámicas. Esto implica gestionar la incertidumbre y los riesgos asociados. Para ello, la flexibilidad estratégica debe aplicarse en todas las áreas operativas de la empresa.
Para generar valor excepcional para sus accionistas, una empresa debe aprender con mayor rapidez que sus competidores y aplicar ese conocimiento en toda la organización de manera más rápida y efectiva. El aprendizaje estratégico continuo proporciona a la empresa un conjunto de habilidades nuevas y actualizadas que le permiten adaptarse a los cambios del entorno.
Las decisiones estratégicas de una compañía rara vez son sencillas y, en muchos casos, implican modificaciones complejas. Sin embargo, esto no justifica la inacción ante la necesidad de definir un curso estratégico.
Asimismo, la dirección de la empresa debe identificar y aprovechar una ventana estratégica, es decir, una oportunidad única de mercado que solo está disponible por un tiempo limitado. La primera empresa en detectar y capitalizar una ventana estratégica puede posicionarse en un nicho favorable y dificultar la entrada de competidores, siempre que posea las fortalezas internas necesarias.[5][3][6].
A veces se conoce a las estrategias empresariales como mecanismos de inconformidad. Esta inconformidad evita que los empleados se sientan satisfechos con lo cumplido y produce una forma distinta de ver los objetivos, aspirando siempre a seguir adelante y a ser mejores cada día para lograr metas continuas.
Las compañías desarrollan estas estrategias con el propósito de romper con lo establecido, con la zona de confort. Aunque nunca dejan de cumplir con los postulados orientados hacia el corto plazo, tienen mayor enfoque en preocuparse, administrar y producir nuevas ideas para el largo plazo.[7] Las empresas que implementan esta estrategia dedican bastante tiempo en investigar e incrementar los porcentajes de ventas, siendo capaces de fabricar muchos más productos a un menor precio.[7].
En vez de lentitud y recelo al cambio, la ejecución de las estrategias empresariales genera una habilidad más rápida de acceder a la transformación y de crecer utilizando nuevas tecnologías, junto a métodos modernos de aprendizaje y brindando a los empleados un mayor alcance de conocimiento (por ej., mediante cursos) que haga a sus empresas visionarias.[7][8].
Formulación de la estrategia
Para formular la estrategia se pueden emplear los siguientes métodos:.
La estrategia es el plan de acción que sigue la administración de la organización para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un conjunto integrado de opciones. Son los planes para lograr la misión y los objetivos; y para esto se tienen que formular políticas estratégicas, que den directrices amplias para la toma de decisiones.[10].
La formulación de la estrategia representa el compromiso de la administración de emprender un conjunto particular de acciones. Al elegir una estrategia, la administración expresa en realidad lo siguiente: “entre las diversas formas de conducirnos y competir de que disponíamos, nos inclinamos por esta combinación particular de planteamientos para llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño.
Opciones estratégicas: es el conjunto de estrategias factibles que se han formulado. La elección estratégica implica evaluar distintas estrategias y seleccionar la opción más adecuada. Se ha observado que, en entornos organizacionales dinámicos, las mejores decisiones estratégicas no siempre se logran mediante el consenso absoluto. De hecho, suelen involucrar desacuerdos intensos e incluso conflictos. Esto es especialmente cierto en empresas que operan en sectores globales. Dado que los conflictos no resueltos pueden generar una gran carga emocional, los responsables de la toma de decisiones sugieren que los administradores estratégicos utilicen “conflictos programados” para fomentar la exposición de distintas posturas sin que los aspectos personales influyan en el análisis.
Existen dos técnicas que ayudan a evitar el riesgo de decisiones consensuadas sin el debido cuestionamiento, como lo identificó Alfred Sloan:.
Tipos de estrategia
Clasificación básica
Comúnmente, las estrategias se clasifican en cuatro tipos principales: corporativa, de negocio, funcional y operativa.
I) Estrategia corporativa: esta estrategia establece la dirección general de la empresa, determinando su enfoque respecto al crecimiento y la gestión de sus diversas líneas de negocio y productos. Generalmente, las estrategias corporativas se alinean con tres posturas estratégicas fundamentales: estabilidad, crecimiento y reducción. Su propósito es optimizar el desempeño conjunto de los negocios en los que la compañía ha diversificado su actividad. Abarca decisiones sobre qué negocios mantener o discontinuar, en qué mercados incursionar y cuál es la forma idónea de ingreso (por ejemplo, adquisición, alianza estratégica o franquicia). Asimismo, se vincula con el alcance de la organización, lo que implica estrategias de diversificación, integración vertical y expansión geográfica.
II) Estrategia de negocio: a nivel de producto o unidad de negocio, esta estrategia busca fortalecer la posición competitiva de los bienes o servicios de una empresa dentro de la industria o en segmentos de mercado específicos. Su objetivo es generar respuestas ante las condiciones cambiantes del entorno y llevar a cabo acciones que permitan consolidar una ventaja competitiva, potenciar capacidades distintivas, afianzar la posición en el mercado y mejorar el desempeño general. Desde una perspectiva alternativa, las estrategias de negocio pueden agruparse en dos categorías principales: estrategias competitivas y estrategias cooperativas.
III) Estrategia funcional: esta estrategia se refiere al enfoque adoptado por cada área funcional de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos y estrategias corporativas y de negocio, optimizando la utilización de los recursos. Se centra en el desarrollo de competencias distintivas que otorguen una ventaja competitiva a la organización o unidad de negocio. Como ejemplos dentro del área de investigación y desarrollo (I+D), se pueden mencionar la imitación tecnológica (reproducción de productos de otras empresas) y el liderazgo tecnológico (introducción de innovaciones). La principal función de las estrategias funcionales es proporcionar un nivel de detalle específico a la estrategia de negocio.
IV) Estrategia operativa: se refiere a iniciativas y acciones de alcance más limitado orientadas a la gestión de unidades operativas clave, como plantas de producción, centros de distribución y puntos de compra. También abarca unidades estratégicas específicas, tales como control de calidad, adquisición de materiales, administración de marcas o ventas en línea. A pesar de su menor amplitud, estas estrategias proporcionan detalles y refinamientos tanto a las estrategias funcionales como a la estrategia general de la compañía.
En las organizaciones, estos cuatro tipos de estrategia coexisten simultáneamente. La jerarquía estratégica define los niveles en los que operan estas estrategias dentro de la empresa, estableciendo relaciones entre ellas para que se complementen y refuercen mutuamente. Las estrategias operativas respaldan a las estrategias funcionales, las cuales a su vez apoyan las estrategias de negocio, que finalmente contribuyen a la implementación de la estrategia corporativa.[11][12][13].
Otras clasificaciones básicas de estrategia
Esta clasificación se fundamenta en la relación entre las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una organización y sus fortalezas y debilidades internas, generando cuatro tipos de estrategias:.
Chaffee escribió que existían 3 modelos de estrategia, los cuales no eran mutuamente excluyentes:.
Estrategia corporativa y de negocio
Una corporación se define como una entidad empresarial principal que ejerce control sobre varias empresas subordinadas o, alternativamente, como una organización de gran envergadura con múltiples unidades estratégicas de negocio. En cambio, una empresa se refiere a una unidad individual que opera dentro de una o varias líneas de productos relacionadas, enfocándose en un solo ámbito de negocio.
Las estrategias pueden aplicarse tanto a la corporación como a la empresa, dependiendo del contexto específico. Dichas estrategias constituyen enfoques fundamentales para la gestión empresarial.
La estrategia corporativa, o en su defecto, la estrategia de la empresa, se centra en tres dimensiones fundamentales que afectan a la corporación en su conjunto:.
La estrategia direccional de una corporación se estructura en torno a tres orientaciones primarias, comúnmente denominadas estrategias maestras:.
Estas estrategias buscan la expansión de las operaciones de la empresa. Dentro del ámbito corporativo, las estrategias direccionales orientadas al crecimiento son ampliamente utilizadas, ya que su propósito es incrementar el volumen de ventas, la cantidad de activos y la rentabilidad de la organización. En sectores en expansión, las empresas deben crecer para mantener su competitividad y viabilidad. Además, el crecimiento sostenido permite aprovechar economías de escala y curvas de experiencia que favorecen la reducción de costos unitarios y, en consecuencia, la mejora de los márgenes de ganancia.
Dentro de esta categoría, se distinguen dos tipos principales de estrategias:.
Estas estrategias se adoptan cuando la empresa decide no efectuar cambios significativos en sus operaciones actuales, priorizando la consolidación de su posición en el mercado. Son apropiadas en contextos de incertidumbre o cuando la empresa ya ha alcanzado una posición óptima dentro de su industria. Se dividen en tres enfoques principales:.
Cuando una empresa enfrenta una disminución en su rendimiento, puede optar por estrategias que reduzcan su nivel de actividad con el fin de recuperar rentabilidad o minimizar pérdidas. Estas estrategias incluyen:.
La estrategia de cartera considera las líneas de productos y unidades de negocio como una cartera de inversiones que debe gestionarse estratégicamente para maximizar el retorno de la inversión corporativa. Su enfoque se basa en evaluar cómo las unidades de negocio pueden generar ventajas competitivas y contribuir al desempeño general de la empresa.
Para ello, se emplean herramientas analíticas como la matriz BCG y la matriz GE, que ayudan a determinar la asignación óptima de recursos y a definir las prioridades de inversión en función del potencial de crecimiento y rentabilidad de cada unidad de negocio.
Estrategia funcional
La estrategia funcional representa el enfoque adoptado por un área funcional con el propósito de alcanzar los objetivos planteados, alineándose con las estrategias de la corporación y de las unidades de negocio para optimizar el uso de los recursos disponibles. Su propósito radica en el desarrollo y fortalecimiento de una capacidad funcional que permita generar una ventaja competitiva para la empresa o unidad de negocio.
Cada empresa o unidad de negocio cuenta con distintos departamentos, cada uno de los cuales implementa su propia estrategia funcional. La dirección de dicha estrategia se encuentra determinada por la estrategia general de la unidad de negocio o de la empresa matriz.
Se enfoca en aspectos como la determinación del precio, la comunicación comercial y la gestión de la distribución y cobertura en diversas ubicaciones.
1- Estrategia de crecimiento intensivo.
Existen distintas estrategias orientadas a expandir la presencia en el mercado "Mercado (marketing)") y potenciar el crecimiento de la empresa:.
Para la ejecución de esta estrategia de crecimiento, se debe definir una estrategia de marca adecuada, la cual puede incluir las siguientes alternativas:.
2- Estrategia de empujar y jalar.
Hace referencia a estrategias promocionales y publicitarias que buscan incentivar las ventas:.
3- Estrategias de precios.
Los precios pueden establecerse en función de factores como la competencia, el valor percibido o la demanda. Entre las estrategias más utilizadas se encuentran:.
4- Estrategia de distribución.
Define la ruta que seguirá el producto desde el fabricante hasta el consumidor final. Entre las estrategias de distribución más comunes se encuentran:.
Evalúa las implicaciones financieras de las decisiones estratégicas a nivel corporativo y de unidades de negocio, con el objetivo de identificar el curso de acción más beneficioso en términos financieros. Esta estrategia permite generar una ventaja competitiva al minimizar el costo de los fondos y garantizar flexibilidad en la obtención de capital para respaldar las iniciativas empresariales.
Uno de los aspectos fundamentales de la estrategia financiera es lograr un equilibrio entre el nivel de apalancamiento deseado y el uso de financiamiento interno a largo plazo mediante el flujo de efectivo.
Algunas estrategias financieras comunes incluyen:.
La estrategia de IyD se centra en la innovación y optimización de productos y procesos, considerando la combinación adecuada de IyD básica, de productos y de procesos. También analiza el acceso a nuevas tecnologías mediante desarrollo interno, adquisiciones o alianzas estratégicas.
Estrategia de compras
La estrategia de compras se enfoca en la adquisición de materias primas, componentes y suministros esenciales para las operaciones empresariales. Su importancia radica en que los insumos adquiridos representan aproximadamente el 50% del costo total de manufactura en industrias de países como Reino Unido, Estados Unidos, Australia, Bélgica y Finlandia.
Existen tres enfoques principales en la gestión de compras:.
El uso de internet ha revolucionado los procesos de adquisición. Facilita la búsqueda de proveedores y la reposición de inventarios de manera eficiente.
Hewlett-Packard implementó un sistema de compras en línea que permitió a 84,000 empleados adquirir insumos de proveedores estandarizados.
Esta optimización redujo costos de adquisición en un rango de 60 a 100 millones de dólares anuales.[5].
La estrategia de ARH aborda una cuestión clave:.
A medida que los trabajos se vuelven más complejos, la segunda opción resulta más efectiva, especialmente en proyectos de desarrollo de productos innovadores.
Cada vez más empresas multinacionales adoptan estos equipos tanto en sus subsidiarias extranjeras como en operaciones locales.
Estudios indican que el trabajo en equipo mejora la calidad, la productividad y el compromiso de los empleados.
Empresas con estrategias de diferenciación basadas en la calidad utilizan con más frecuencia evaluaciones con retroalimentación de subordinados y colegas.
La evaluación de 360 grados, que recopila información de múltiples fuentes, es una de las herramientas más utilizadas para el desarrollo de nuevos administradores en Estados Unidos.
Se ha demostrado que una mayor diversidad racial, combinada con estrategias de crecimiento, incrementa la productividad.
Ejemplo: Avon logró recuperar mercados poco rentables en zonas urbanas al contratar administradores afroamericanos e hispanos especializados en estos segmentos.
Diversidad en edad y nacionalidad también aporta beneficios:.
DuPont usa equipos multinacionales para expandir sus productos a nivel global.
McDonald's ha descubierto que los empleados mayores tienen un desempeño igual o mejor que los más jóvenes.[5].
FedEx fue pionero al ofrecer software a sus clientes para almacenar direcciones, imprimir etiquetas y rastrear paquetes, lo que aumentó sus ventas.
UPS reaccionó con su propio software para competir.
Luego, FedEx utilizó su sitio web para el rastreo de envíos, lo que nuevamente lo diferenció hasta que UPS implementó el mismo servicio.
A pesar de que la tecnología se ha vuelto común, sigue siendo crucial: las empresas invierten más de 2 billones de dólares al año en este sector.
Las multinacionales emplean intranets avanzadas para facilitar el trabajo colaborativo en distintos husos horarios.
Historia
Contenido
La existencia de una estrategia para la empresa es consustancial a la existencia de las propias organizaciones empresariales, por lo que se remonta a la Revolución Industrial. Pero históricamente, la estrategia primero fue aplicada al llamado arte militar. Mientras ahí es un concepto amplio y vagamente definido en una campaña militar para la aplicación de fuerzas contra el enemigo, a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas se pueden entender como las decisiones tomadas por el empresario para obtener beneficios de las oportunidades. En este contexto, John von Neumann y Oskar Morgenstern publicaron en 1944 el libro Theory of Games and Economic Behavior. Con su teoría de juegos, Von Neumann y Morgenstern iniciaron el uso de la estrategia en el mundo de los negocios. No obstante, en las décadas siguientes, dicha estrategia fue implícita y parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia.
Teoría de juegos
La teoría de juegos se aplicó originalmente al análisis del enfrentamiento nuclear entre las superpotencias durante la Guerra Fría. Así, se utilizó en economía para examinar la competencia y la cooperación dentro de un grupo de pequeñas empresas. La teoría ayudó a proporcionar un enfoque que modelase el comportamiento de los actores irracionales que se manejan de acuerdo a su interés propio. Como ejemplo, es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que hace que el dilema del prisionero sea relevante para una amplia gama de situaciones empresariales. Las empresas a menudo se encuentran en situaciones donde la competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos; la cooperación, en tales casos, es objetivamente preferible a la competencia feroz.
Atendiendo al juego de suma cero, en el ámbito empresarial da más resultados reducir competencia (en precios e industrias) en una situación de perder y perder antes que una situación de ganar y ganar, poniendo solo como competencia la lealtad de los clientes. Esta teoría específicamente no proporciona una respuesta exacta a las preguntas y a los problemas que surgen; en su lugar, la teoría de juegos es una herramienta de ayuda en el proceso de formación de la estrategia, que proporciona conceptos clave para ayudar a comprender las maniobras estratégicas dinámicas frente a los compradores.
La interdependencia de cada agente participado depende de las estrategias preestablecidas y de los objetivos que tiene el juego.
Este tipo de teoría busca normalizar e imponer patrones que regulen el comportamiento de los agentes involucrados a través de normas previamente establecidas, dichos factores responden a la moralidad, equidad y justicia.
Esta teoría se enfoca en estudiar la presencia de leyes y sus conflicto por lo cual resulta ser una herramienta adecuada de análisis. Adicionalmente, en la teoría de juegos no cooperativos, no existe la interacción o relación entre jugadores para llegar a un acuerdo, salvo que la reglas del juego sean distintas. Asimismo, la teoría se apoya en recomendaciones de tal modo que ninguno de los jugadores obtengan beneficios individuales.
Primeros trabajos de planificación
Desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 aparecen los primeros trabajos de planificación estratégica, liderados por autores como George A. Steiner"), quienes dieron los primeros pasos para dar metodología a esta área. Si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones fracasaron inicialmente, dieron el pistoletazo a un camino que cada vez se profundiza y se formaliza más y más. A estos estudios se sumaron Peter Drucker,[21] padre de la administración moderna,[22] así como algunas publicaciones de Michael Porter, Al Ries") y Jack Trout, entre otros.
En la década de 1980 los estrategas de negocios también se dan cuenta de que hay un gran conocimiento de miles de años que apenas habían examinado, de ahí que recurran a los libros clásicos de estrategia militar para la dirección de empresas. Ejemplos comunes son El arte de la guerra, de Sun Tzu; De la guerra, de Carl von Clausewitz, y el Libro Rojo de Mao, convirtiéndose en obras de obligada consulta porque examinan temas importantes para el marketing como el liderazgo, la motivación, la logística, las comunicaciones y la inteligencia desde un contexto distinto a los negocios.
En estos libros se da una contemplación subjetiva del poder, donde éste considera que los riesgos directos e indirectos son las dos categorías principales. Los riesgos directos son generalmente sobre los que una organización tiene control o puede afectar. Estos riesgos frecuentemente afectan la cadena de suministro, la fuerza laboral, las operaciones y la posición competitiva de la empresa. La escuela de estrategia de posicionamiento es muy hábil para manejar los riesgos en el mercado. Sin embargo, la profundidad del análisis depende de las variables consideradas por los analistas. Este proceso de gestión de riesgos atenúa el enfoque de la empresa y amplía innecesariamente el costo definiendo los planes operativos cada vez.
Porter y su escuela de posicionamiento
Parte de la estructura de la estrategia empresarial se describió a finales de 1980 con la llamada escuela de posicionamiento, que recoge elementos de las escuelas de diseño y de planificación. Michael Porter publicó en 1980 Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores, uno de los libros más analizados al respecto, y en 1985 publicó Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior, que retrató la insatisfacción con las mencionadas escuelas de diseño y planificación. La naturaleza prescriptiva de las dos primeras escuelas se sumó al enfoque en el contenido e investigación substancial de la escuela de posicionamiento. Así, existen cinco premisas para la escuela de posicionamiento:.
La escuela de estrategia de posicionamiento es muy hábil para manejar los riesgos en el mercado. Sin embargo, la profundidad del análisis depende de las variables consideradas por el mismo. Este proceso de gestión de riesgos opaca el enfoque de la empresa y amplía innecesariamente el costo definiendo los planes operativos cada vez. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores captó los intereses de académicos y consultores, y convirtió a la escuela de posicionamiento en dominante. La escuela de posicionamiento considera múltiples estrategias que difieren de la escuela de diseño que solo se deriva de una estrategia única. Proporciona un conjunto de herramientas analíticas en las que ayuda a los estrategas a descubrir las estrategias que funcionan mejor y dónde.
Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas académicos para el estudio de la misma. La universidad con mayor reputación en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien prácticamente todas las universidades en el mundo con orientación en la gestión de empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pensilvania (Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla inglesa. En España hay importantes escuelas de negocio, como el IE, IESE, ESADE o EADA.
A estos desarrollos académicos también se sumaron otros trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teorías, volcando las mismas en herramientas aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., Boston Consulting Group, Integra Trust, McKinsey & Company, Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc.
Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener mejores herramientas y estructura, fruto de colaboraciones como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer"), George Yip"), Jan Carlzon y Gary Hamel, entre otros. A la llegada del siglo , se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos de gestión estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma los modelos de y herramientas como el cuadro de mando integral,[24] lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial.[25].
Cadena de valor
De acuerdo a la cadena de valor de Porter, se obtienen varios conceptos importantes:.
Crítica a la escuela de posicionamiento
La escuela de posicionamiento basa su crítica en la separación del pensar con el actuar, la formulación de estrategias hechas por la directiva de la empresa a través del pensamiento consciente basado en un análisis formal donde su implementación sigue un orden descendente a través del actuar. Y el aprendizaje estratégico esta excesivamente deliberado, además de que existen peligros al mirar un futuro extrapolando las tendencias del presente, recayendo excesivamente en información cuantificable y también en sobre formalizar el proceso de elaborar la estrategia.[26].
Como se puede denotar en las demás escuelas, el enfoque de la escuela de posicionamiento es demasiado amplio y no hace relación a un tema específico para poder generar una estrategia de acuerdo a un problema. En esta escuela se toma en consideración los aspectos meramente económicos y cuantificables sin considerar que quizás el aspecto social, político y hasta la economía no cuantificable muestran aspectos relevantes para poder manejar un negocio o generar una estrategia en torno a aquellos datos que están siendo omitidos. Este comportamiento se volvió más común en la segunda ola, cuando lo más importante era la participación en el mercado y generar ganancias para el negocio.[26].
La escuela de posicionamiento ha sido criticada también por el contexto en la que se desarrolla. En este caso, el contexto es igual de amplio como el enfoque. No obstante es una cuestión de sesgo respecto al sujeto de análisis de esta escuela. Según Mintzberg,[26] el contexto se desarrolla en torno a los grandes empresas tradicionales disminuyendo la efectividad de esta escuela. En otras palabras, esta escuela de pensamiento sesga al pensar que grande es igual a estable. Por ende, se critica el hecho de que esta escuela pone al posicionamiento externo como foco principal de estudio sin tomar en cuenta la capacidad interna de las empresas.
El objetivo de la escuela de posicionamiento es calcular y analizar antes de formular una estrategia óptima. El estratega debe solucionar todos los problemas abstractos en papel con el objetivo de cerrar ventas. Von Clausewitz argumenta que calcular es la fase más importante para alcanzar una ventaja competitiva.[26] Sin embargo, el dilema es cómo calcular todas las variables posibles en cualquier problema; esto no es posible. El calcular, en algunos casos, repele el desarrollo de creatividad y aprendizaje, debilitando el compromiso personal del estratega.
Referencias
[1] ↑ Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary (2005). Administración (8a. ed.). Pearson Educación. ISBN 978-970-26-0555-3. |fechaacceso= requiere |url= (ayuda).
[2] ↑ a b Jorge Hermida. Roberto Serra. Eduardo Kastika. Administración y Estrategia: teoría y práctica. Editorial Norma, Argentina. p. 305, ss.
[3] ↑ a b c d e f g Arthur A. Thompson; Margaret A. Peteraf; John E. Gamble; A. J. Strickland III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Decimoctava edición. México. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. p. 1 - 200.
[4] ↑ Fred R. David. Conceptos de administración estratégica. Decimocuarta edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2013. p .11.
[5] ↑ a b c d e f g h i j k l L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID. Administración estratégica y política de negocios. Décima edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007. p.15- 200.
[6] ↑ a b Michael A. Hitt; R. Duane Ireland; Robert E. Hoskisson. Administración estratégica. Competitividad y globalización.7a. edición, México, 2008. Cengage Learning. p 5 - 15.
[7] ↑ a b c d e f Collins, J.C.; Porras, J.I. (1995). Empresas que perduran: principios exitosos de compañías triunfadoras. Bogotá: Norma.
[8] ↑ Kurb, M. (1980). La consultoría de empresas: guía de la profesión. Ginebra: Organización Internacional del Trabajo.
[9] ↑ «How to Start a Consulting Business». Consulting Business start-up guide. 4ª ed. 2014. Consultado el 27 de febrero de 2015.: http://www.entrepreneur.com/article/41384
[10] ↑ WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID. Administración estratégica y política de negocios. Décima edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007. p. 137.
[11] ↑ L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID. Administración estratégica y política de negocios. Décima edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007. p.15- 200.
[12] ↑ Arthur A. Thompson; Margaret A. Peteraf; John E. Gamble; A. J. Strickland III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Decimoctava edición. México. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. p. 1 - 200.
[13] ↑ Arthur A. Thompson; Margaret A. Peteraf; John E. Gamble; A. J. Strickland III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Decimoctava edición. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V., México, 2012. p. 15.
[14] ↑ Chaffee, E. “Three models of strategy”, Academy of Management Review, vol 10, no. 1, 1985.
[15] ↑ a b Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Octava edición. McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. méxico, 2009.
[16] ↑ a b Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones. Administración estratégica. Un enfoque integral. Cengage Learning, Mexico, 2011. P. 160.
[21] ↑ Drucker, Peter F. (2001). La administración en una época de grandes cambios. Buenos Aires: Sudamericana. ISBN 9500715295.
[22] ↑ Drucker, Peter F. (1999). Harvard Business Review: Cómo medir el rendimiento de la empresa. Zalla: Deusto. ISBN 8423420493.
[23] ↑ Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (1998). «The Planning School». Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management (en inglés). Nueva York: The Free Press. ISBN 0684847434.: https://archive.org/details/strategysafarigu00mint_0
[24] ↑ Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1997). El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona: Gestión 2000. ISBN 9788498750485.
[25] ↑ Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organization). Barcelona: Gestión 2000. ISBN 9788498754278.
[26] ↑ a b c d Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (1998). «The Positioning School». Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management (en inglés). Nueva York: The Free Press. ISBN 0684847434.: https://archive.org/details/strategysafarigu00mint_0
Otras definiciones de estrategia (según varios autores) son las siguientes:.
Fundamento
Una estrategia consiste en un conjunto de acciones interrelacionadas que los gerentes implementan con el propósito de mejorar el desempeño de la empresa. Para la mayoría, si no es que para todas las organizaciones, alcanzar un rendimiento superior respecto a sus competidores representa el mayor desafío.
Cuando las estrategias de una empresa conducen a un desempeño superior, se considera que esta ha logrado una ventaja competitiva.
La estrategia implica diferenciarse en la competencia: realizar actividades que los rivales no ejecutan o, idealmente, hacer aquello que estos no pueden replicar. Toda estrategia debe contar con un elemento distintivo que atraiga clientes "Mercado (marketing)") y genere una ventaja competitiva.
La estrategia de una empresa debe responder a cuestiones fundamentales como:.
Se considera que una empresa alcanza competitividad estratégica cuando logra formular e implementar una estrategia que crea valor. A su vez, posee una ventaja competitiva cuando aplica una estrategia que sus competidores no pueden imitar o cuya replicación les resultaría demasiado costosa.
Sin embargo, es fundamental comprender que ninguna ventaja competitiva es permanente. La rapidez con la que los competidores adquieran las capacidades necesarias para replicar los beneficios de una estrategia determinará la duración de dicha ventaja.
Por ello, las empresas deben desarrollar flexibilidad estratégica, entendida como el conjunto de capacidades que les permite responder a las diversas demandas y oportunidades en un entorno competitivo dinámico e incierto, es decir desarrollar capacidades dinámicas. Esto implica gestionar la incertidumbre y los riesgos asociados. Para ello, la flexibilidad estratégica debe aplicarse en todas las áreas operativas de la empresa.
Para generar valor excepcional para sus accionistas, una empresa debe aprender con mayor rapidez que sus competidores y aplicar ese conocimiento en toda la organización de manera más rápida y efectiva. El aprendizaje estratégico continuo proporciona a la empresa un conjunto de habilidades nuevas y actualizadas que le permiten adaptarse a los cambios del entorno.
Las decisiones estratégicas de una compañía rara vez son sencillas y, en muchos casos, implican modificaciones complejas. Sin embargo, esto no justifica la inacción ante la necesidad de definir un curso estratégico.
Asimismo, la dirección de la empresa debe identificar y aprovechar una ventana estratégica, es decir, una oportunidad única de mercado que solo está disponible por un tiempo limitado. La primera empresa en detectar y capitalizar una ventana estratégica puede posicionarse en un nicho favorable y dificultar la entrada de competidores, siempre que posea las fortalezas internas necesarias.[5][3][6].
A veces se conoce a las estrategias empresariales como mecanismos de inconformidad. Esta inconformidad evita que los empleados se sientan satisfechos con lo cumplido y produce una forma distinta de ver los objetivos, aspirando siempre a seguir adelante y a ser mejores cada día para lograr metas continuas.
Las compañías desarrollan estas estrategias con el propósito de romper con lo establecido, con la zona de confort. Aunque nunca dejan de cumplir con los postulados orientados hacia el corto plazo, tienen mayor enfoque en preocuparse, administrar y producir nuevas ideas para el largo plazo.[7] Las empresas que implementan esta estrategia dedican bastante tiempo en investigar e incrementar los porcentajes de ventas, siendo capaces de fabricar muchos más productos a un menor precio.[7].
En vez de lentitud y recelo al cambio, la ejecución de las estrategias empresariales genera una habilidad más rápida de acceder a la transformación y de crecer utilizando nuevas tecnologías, junto a métodos modernos de aprendizaje y brindando a los empleados un mayor alcance de conocimiento (por ej., mediante cursos) que haga a sus empresas visionarias.[7][8].
Formulación de la estrategia
Para formular la estrategia se pueden emplear los siguientes métodos:.
La estrategia es el plan de acción que sigue la administración de la organización para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un conjunto integrado de opciones. Son los planes para lograr la misión y los objetivos; y para esto se tienen que formular políticas estratégicas, que den directrices amplias para la toma de decisiones.[10].
La formulación de la estrategia representa el compromiso de la administración de emprender un conjunto particular de acciones. Al elegir una estrategia, la administración expresa en realidad lo siguiente: “entre las diversas formas de conducirnos y competir de que disponíamos, nos inclinamos por esta combinación particular de planteamientos para llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño.
Opciones estratégicas: es el conjunto de estrategias factibles que se han formulado. La elección estratégica implica evaluar distintas estrategias y seleccionar la opción más adecuada. Se ha observado que, en entornos organizacionales dinámicos, las mejores decisiones estratégicas no siempre se logran mediante el consenso absoluto. De hecho, suelen involucrar desacuerdos intensos e incluso conflictos. Esto es especialmente cierto en empresas que operan en sectores globales. Dado que los conflictos no resueltos pueden generar una gran carga emocional, los responsables de la toma de decisiones sugieren que los administradores estratégicos utilicen “conflictos programados” para fomentar la exposición de distintas posturas sin que los aspectos personales influyan en el análisis.
Existen dos técnicas que ayudan a evitar el riesgo de decisiones consensuadas sin el debido cuestionamiento, como lo identificó Alfred Sloan:.
Tipos de estrategia
Clasificación básica
Comúnmente, las estrategias se clasifican en cuatro tipos principales: corporativa, de negocio, funcional y operativa.
I) Estrategia corporativa: esta estrategia establece la dirección general de la empresa, determinando su enfoque respecto al crecimiento y la gestión de sus diversas líneas de negocio y productos. Generalmente, las estrategias corporativas se alinean con tres posturas estratégicas fundamentales: estabilidad, crecimiento y reducción. Su propósito es optimizar el desempeño conjunto de los negocios en los que la compañía ha diversificado su actividad. Abarca decisiones sobre qué negocios mantener o discontinuar, en qué mercados incursionar y cuál es la forma idónea de ingreso (por ejemplo, adquisición, alianza estratégica o franquicia). Asimismo, se vincula con el alcance de la organización, lo que implica estrategias de diversificación, integración vertical y expansión geográfica.
II) Estrategia de negocio: a nivel de producto o unidad de negocio, esta estrategia busca fortalecer la posición competitiva de los bienes o servicios de una empresa dentro de la industria o en segmentos de mercado específicos. Su objetivo es generar respuestas ante las condiciones cambiantes del entorno y llevar a cabo acciones que permitan consolidar una ventaja competitiva, potenciar capacidades distintivas, afianzar la posición en el mercado y mejorar el desempeño general. Desde una perspectiva alternativa, las estrategias de negocio pueden agruparse en dos categorías principales: estrategias competitivas y estrategias cooperativas.
III) Estrategia funcional: esta estrategia se refiere al enfoque adoptado por cada área funcional de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos y estrategias corporativas y de negocio, optimizando la utilización de los recursos. Se centra en el desarrollo de competencias distintivas que otorguen una ventaja competitiva a la organización o unidad de negocio. Como ejemplos dentro del área de investigación y desarrollo (I+D), se pueden mencionar la imitación tecnológica (reproducción de productos de otras empresas) y el liderazgo tecnológico (introducción de innovaciones). La principal función de las estrategias funcionales es proporcionar un nivel de detalle específico a la estrategia de negocio.
IV) Estrategia operativa: se refiere a iniciativas y acciones de alcance más limitado orientadas a la gestión de unidades operativas clave, como plantas de producción, centros de distribución y puntos de compra. También abarca unidades estratégicas específicas, tales como control de calidad, adquisición de materiales, administración de marcas o ventas en línea. A pesar de su menor amplitud, estas estrategias proporcionan detalles y refinamientos tanto a las estrategias funcionales como a la estrategia general de la compañía.
En las organizaciones, estos cuatro tipos de estrategia coexisten simultáneamente. La jerarquía estratégica define los niveles en los que operan estas estrategias dentro de la empresa, estableciendo relaciones entre ellas para que se complementen y refuercen mutuamente. Las estrategias operativas respaldan a las estrategias funcionales, las cuales a su vez apoyan las estrategias de negocio, que finalmente contribuyen a la implementación de la estrategia corporativa.[11][12][13].
Otras clasificaciones básicas de estrategia
Esta clasificación se fundamenta en la relación entre las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una organización y sus fortalezas y debilidades internas, generando cuatro tipos de estrategias:.
Chaffee escribió que existían 3 modelos de estrategia, los cuales no eran mutuamente excluyentes:.
Estrategia corporativa y de negocio
Una corporación se define como una entidad empresarial principal que ejerce control sobre varias empresas subordinadas o, alternativamente, como una organización de gran envergadura con múltiples unidades estratégicas de negocio. En cambio, una empresa se refiere a una unidad individual que opera dentro de una o varias líneas de productos relacionadas, enfocándose en un solo ámbito de negocio.
Las estrategias pueden aplicarse tanto a la corporación como a la empresa, dependiendo del contexto específico. Dichas estrategias constituyen enfoques fundamentales para la gestión empresarial.
La estrategia corporativa, o en su defecto, la estrategia de la empresa, se centra en tres dimensiones fundamentales que afectan a la corporación en su conjunto:.
La estrategia direccional de una corporación se estructura en torno a tres orientaciones primarias, comúnmente denominadas estrategias maestras:.
Estas estrategias buscan la expansión de las operaciones de la empresa. Dentro del ámbito corporativo, las estrategias direccionales orientadas al crecimiento son ampliamente utilizadas, ya que su propósito es incrementar el volumen de ventas, la cantidad de activos y la rentabilidad de la organización. En sectores en expansión, las empresas deben crecer para mantener su competitividad y viabilidad. Además, el crecimiento sostenido permite aprovechar economías de escala y curvas de experiencia que favorecen la reducción de costos unitarios y, en consecuencia, la mejora de los márgenes de ganancia.
Dentro de esta categoría, se distinguen dos tipos principales de estrategias:.
Estas estrategias se adoptan cuando la empresa decide no efectuar cambios significativos en sus operaciones actuales, priorizando la consolidación de su posición en el mercado. Son apropiadas en contextos de incertidumbre o cuando la empresa ya ha alcanzado una posición óptima dentro de su industria. Se dividen en tres enfoques principales:.
Cuando una empresa enfrenta una disminución en su rendimiento, puede optar por estrategias que reduzcan su nivel de actividad con el fin de recuperar rentabilidad o minimizar pérdidas. Estas estrategias incluyen:.
La estrategia de cartera considera las líneas de productos y unidades de negocio como una cartera de inversiones que debe gestionarse estratégicamente para maximizar el retorno de la inversión corporativa. Su enfoque se basa en evaluar cómo las unidades de negocio pueden generar ventajas competitivas y contribuir al desempeño general de la empresa.
Para ello, se emplean herramientas analíticas como la matriz BCG y la matriz GE, que ayudan a determinar la asignación óptima de recursos y a definir las prioridades de inversión en función del potencial de crecimiento y rentabilidad de cada unidad de negocio.
Estrategia funcional
La estrategia funcional representa el enfoque adoptado por un área funcional con el propósito de alcanzar los objetivos planteados, alineándose con las estrategias de la corporación y de las unidades de negocio para optimizar el uso de los recursos disponibles. Su propósito radica en el desarrollo y fortalecimiento de una capacidad funcional que permita generar una ventaja competitiva para la empresa o unidad de negocio.
Cada empresa o unidad de negocio cuenta con distintos departamentos, cada uno de los cuales implementa su propia estrategia funcional. La dirección de dicha estrategia se encuentra determinada por la estrategia general de la unidad de negocio o de la empresa matriz.
Se enfoca en aspectos como la determinación del precio, la comunicación comercial y la gestión de la distribución y cobertura en diversas ubicaciones.
1- Estrategia de crecimiento intensivo.
Existen distintas estrategias orientadas a expandir la presencia en el mercado "Mercado (marketing)") y potenciar el crecimiento de la empresa:.
Para la ejecución de esta estrategia de crecimiento, se debe definir una estrategia de marca adecuada, la cual puede incluir las siguientes alternativas:.
2- Estrategia de empujar y jalar.
Hace referencia a estrategias promocionales y publicitarias que buscan incentivar las ventas:.
3- Estrategias de precios.
Los precios pueden establecerse en función de factores como la competencia, el valor percibido o la demanda. Entre las estrategias más utilizadas se encuentran:.
4- Estrategia de distribución.
Define la ruta que seguirá el producto desde el fabricante hasta el consumidor final. Entre las estrategias de distribución más comunes se encuentran:.
Evalúa las implicaciones financieras de las decisiones estratégicas a nivel corporativo y de unidades de negocio, con el objetivo de identificar el curso de acción más beneficioso en términos financieros. Esta estrategia permite generar una ventaja competitiva al minimizar el costo de los fondos y garantizar flexibilidad en la obtención de capital para respaldar las iniciativas empresariales.
Uno de los aspectos fundamentales de la estrategia financiera es lograr un equilibrio entre el nivel de apalancamiento deseado y el uso de financiamiento interno a largo plazo mediante el flujo de efectivo.
Algunas estrategias financieras comunes incluyen:.
La estrategia de IyD se centra en la innovación y optimización de productos y procesos, considerando la combinación adecuada de IyD básica, de productos y de procesos. También analiza el acceso a nuevas tecnologías mediante desarrollo interno, adquisiciones o alianzas estratégicas.
Estrategia de compras
La estrategia de compras se enfoca en la adquisición de materias primas, componentes y suministros esenciales para las operaciones empresariales. Su importancia radica en que los insumos adquiridos representan aproximadamente el 50% del costo total de manufactura en industrias de países como Reino Unido, Estados Unidos, Australia, Bélgica y Finlandia.
Existen tres enfoques principales en la gestión de compras:.
El uso de internet ha revolucionado los procesos de adquisición. Facilita la búsqueda de proveedores y la reposición de inventarios de manera eficiente.
Hewlett-Packard implementó un sistema de compras en línea que permitió a 84,000 empleados adquirir insumos de proveedores estandarizados.
Esta optimización redujo costos de adquisición en un rango de 60 a 100 millones de dólares anuales.[5].
La estrategia de ARH aborda una cuestión clave:.
A medida que los trabajos se vuelven más complejos, la segunda opción resulta más efectiva, especialmente en proyectos de desarrollo de productos innovadores.
Cada vez más empresas multinacionales adoptan estos equipos tanto en sus subsidiarias extranjeras como en operaciones locales.
Estudios indican que el trabajo en equipo mejora la calidad, la productividad y el compromiso de los empleados.
Empresas con estrategias de diferenciación basadas en la calidad utilizan con más frecuencia evaluaciones con retroalimentación de subordinados y colegas.
La evaluación de 360 grados, que recopila información de múltiples fuentes, es una de las herramientas más utilizadas para el desarrollo de nuevos administradores en Estados Unidos.
Se ha demostrado que una mayor diversidad racial, combinada con estrategias de crecimiento, incrementa la productividad.
Ejemplo: Avon logró recuperar mercados poco rentables en zonas urbanas al contratar administradores afroamericanos e hispanos especializados en estos segmentos.
Diversidad en edad y nacionalidad también aporta beneficios:.
DuPont usa equipos multinacionales para expandir sus productos a nivel global.
McDonald's ha descubierto que los empleados mayores tienen un desempeño igual o mejor que los más jóvenes.[5].
FedEx fue pionero al ofrecer software a sus clientes para almacenar direcciones, imprimir etiquetas y rastrear paquetes, lo que aumentó sus ventas.
UPS reaccionó con su propio software para competir.
Luego, FedEx utilizó su sitio web para el rastreo de envíos, lo que nuevamente lo diferenció hasta que UPS implementó el mismo servicio.
A pesar de que la tecnología se ha vuelto común, sigue siendo crucial: las empresas invierten más de 2 billones de dólares al año en este sector.
Las multinacionales emplean intranets avanzadas para facilitar el trabajo colaborativo en distintos husos horarios.
Historia
Contenido
La existencia de una estrategia para la empresa es consustancial a la existencia de las propias organizaciones empresariales, por lo que se remonta a la Revolución Industrial. Pero históricamente, la estrategia primero fue aplicada al llamado arte militar. Mientras ahí es un concepto amplio y vagamente definido en una campaña militar para la aplicación de fuerzas contra el enemigo, a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas se pueden entender como las decisiones tomadas por el empresario para obtener beneficios de las oportunidades. En este contexto, John von Neumann y Oskar Morgenstern publicaron en 1944 el libro Theory of Games and Economic Behavior. Con su teoría de juegos, Von Neumann y Morgenstern iniciaron el uso de la estrategia en el mundo de los negocios. No obstante, en las décadas siguientes, dicha estrategia fue implícita y parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia.
Teoría de juegos
La teoría de juegos se aplicó originalmente al análisis del enfrentamiento nuclear entre las superpotencias durante la Guerra Fría. Así, se utilizó en economía para examinar la competencia y la cooperación dentro de un grupo de pequeñas empresas. La teoría ayudó a proporcionar un enfoque que modelase el comportamiento de los actores irracionales que se manejan de acuerdo a su interés propio. Como ejemplo, es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que hace que el dilema del prisionero sea relevante para una amplia gama de situaciones empresariales. Las empresas a menudo se encuentran en situaciones donde la competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos; la cooperación, en tales casos, es objetivamente preferible a la competencia feroz.
Atendiendo al juego de suma cero, en el ámbito empresarial da más resultados reducir competencia (en precios e industrias) en una situación de perder y perder antes que una situación de ganar y ganar, poniendo solo como competencia la lealtad de los clientes. Esta teoría específicamente no proporciona una respuesta exacta a las preguntas y a los problemas que surgen; en su lugar, la teoría de juegos es una herramienta de ayuda en el proceso de formación de la estrategia, que proporciona conceptos clave para ayudar a comprender las maniobras estratégicas dinámicas frente a los compradores.
La interdependencia de cada agente participado depende de las estrategias preestablecidas y de los objetivos que tiene el juego.
Este tipo de teoría busca normalizar e imponer patrones que regulen el comportamiento de los agentes involucrados a través de normas previamente establecidas, dichos factores responden a la moralidad, equidad y justicia.
Esta teoría se enfoca en estudiar la presencia de leyes y sus conflicto por lo cual resulta ser una herramienta adecuada de análisis. Adicionalmente, en la teoría de juegos no cooperativos, no existe la interacción o relación entre jugadores para llegar a un acuerdo, salvo que la reglas del juego sean distintas. Asimismo, la teoría se apoya en recomendaciones de tal modo que ninguno de los jugadores obtengan beneficios individuales.
Primeros trabajos de planificación
Desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 aparecen los primeros trabajos de planificación estratégica, liderados por autores como George A. Steiner"), quienes dieron los primeros pasos para dar metodología a esta área. Si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones fracasaron inicialmente, dieron el pistoletazo a un camino que cada vez se profundiza y se formaliza más y más. A estos estudios se sumaron Peter Drucker,[21] padre de la administración moderna,[22] así como algunas publicaciones de Michael Porter, Al Ries") y Jack Trout, entre otros.
En la década de 1980 los estrategas de negocios también se dan cuenta de que hay un gran conocimiento de miles de años que apenas habían examinado, de ahí que recurran a los libros clásicos de estrategia militar para la dirección de empresas. Ejemplos comunes son El arte de la guerra, de Sun Tzu; De la guerra, de Carl von Clausewitz, y el Libro Rojo de Mao, convirtiéndose en obras de obligada consulta porque examinan temas importantes para el marketing como el liderazgo, la motivación, la logística, las comunicaciones y la inteligencia desde un contexto distinto a los negocios.
En estos libros se da una contemplación subjetiva del poder, donde éste considera que los riesgos directos e indirectos son las dos categorías principales. Los riesgos directos son generalmente sobre los que una organización tiene control o puede afectar. Estos riesgos frecuentemente afectan la cadena de suministro, la fuerza laboral, las operaciones y la posición competitiva de la empresa. La escuela de estrategia de posicionamiento es muy hábil para manejar los riesgos en el mercado. Sin embargo, la profundidad del análisis depende de las variables consideradas por los analistas. Este proceso de gestión de riesgos atenúa el enfoque de la empresa y amplía innecesariamente el costo definiendo los planes operativos cada vez.
Porter y su escuela de posicionamiento
Parte de la estructura de la estrategia empresarial se describió a finales de 1980 con la llamada escuela de posicionamiento, que recoge elementos de las escuelas de diseño y de planificación. Michael Porter publicó en 1980 Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores, uno de los libros más analizados al respecto, y en 1985 publicó Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior, que retrató la insatisfacción con las mencionadas escuelas de diseño y planificación. La naturaleza prescriptiva de las dos primeras escuelas se sumó al enfoque en el contenido e investigación substancial de la escuela de posicionamiento. Así, existen cinco premisas para la escuela de posicionamiento:.
La escuela de estrategia de posicionamiento es muy hábil para manejar los riesgos en el mercado. Sin embargo, la profundidad del análisis depende de las variables consideradas por el mismo. Este proceso de gestión de riesgos opaca el enfoque de la empresa y amplía innecesariamente el costo definiendo los planes operativos cada vez. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores captó los intereses de académicos y consultores, y convirtió a la escuela de posicionamiento en dominante. La escuela de posicionamiento considera múltiples estrategias que difieren de la escuela de diseño que solo se deriva de una estrategia única. Proporciona un conjunto de herramientas analíticas en las que ayuda a los estrategas a descubrir las estrategias que funcionan mejor y dónde.
Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas académicos para el estudio de la misma. La universidad con mayor reputación en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien prácticamente todas las universidades en el mundo con orientación en la gestión de empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pensilvania (Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla inglesa. En España hay importantes escuelas de negocio, como el IE, IESE, ESADE o EADA.
A estos desarrollos académicos también se sumaron otros trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teorías, volcando las mismas en herramientas aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., Boston Consulting Group, Integra Trust, McKinsey & Company, Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc.
Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener mejores herramientas y estructura, fruto de colaboraciones como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer"), George Yip"), Jan Carlzon y Gary Hamel, entre otros. A la llegada del siglo , se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos de gestión estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma los modelos de y herramientas como el cuadro de mando integral,[24] lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial.[25].
Cadena de valor
De acuerdo a la cadena de valor de Porter, se obtienen varios conceptos importantes:.
Crítica a la escuela de posicionamiento
La escuela de posicionamiento basa su crítica en la separación del pensar con el actuar, la formulación de estrategias hechas por la directiva de la empresa a través del pensamiento consciente basado en un análisis formal donde su implementación sigue un orden descendente a través del actuar. Y el aprendizaje estratégico esta excesivamente deliberado, además de que existen peligros al mirar un futuro extrapolando las tendencias del presente, recayendo excesivamente en información cuantificable y también en sobre formalizar el proceso de elaborar la estrategia.[26].
Como se puede denotar en las demás escuelas, el enfoque de la escuela de posicionamiento es demasiado amplio y no hace relación a un tema específico para poder generar una estrategia de acuerdo a un problema. En esta escuela se toma en consideración los aspectos meramente económicos y cuantificables sin considerar que quizás el aspecto social, político y hasta la economía no cuantificable muestran aspectos relevantes para poder manejar un negocio o generar una estrategia en torno a aquellos datos que están siendo omitidos. Este comportamiento se volvió más común en la segunda ola, cuando lo más importante era la participación en el mercado y generar ganancias para el negocio.[26].
La escuela de posicionamiento ha sido criticada también por el contexto en la que se desarrolla. En este caso, el contexto es igual de amplio como el enfoque. No obstante es una cuestión de sesgo respecto al sujeto de análisis de esta escuela. Según Mintzberg,[26] el contexto se desarrolla en torno a los grandes empresas tradicionales disminuyendo la efectividad de esta escuela. En otras palabras, esta escuela de pensamiento sesga al pensar que grande es igual a estable. Por ende, se critica el hecho de que esta escuela pone al posicionamiento externo como foco principal de estudio sin tomar en cuenta la capacidad interna de las empresas.
El objetivo de la escuela de posicionamiento es calcular y analizar antes de formular una estrategia óptima. El estratega debe solucionar todos los problemas abstractos en papel con el objetivo de cerrar ventas. Von Clausewitz argumenta que calcular es la fase más importante para alcanzar una ventaja competitiva.[26] Sin embargo, el dilema es cómo calcular todas las variables posibles en cualquier problema; esto no es posible. El calcular, en algunos casos, repele el desarrollo de creatividad y aprendizaje, debilitando el compromiso personal del estratega.
Referencias
[1] ↑ Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary (2005). Administración (8a. ed.). Pearson Educación. ISBN 978-970-26-0555-3. |fechaacceso= requiere |url= (ayuda).
[2] ↑ a b Jorge Hermida. Roberto Serra. Eduardo Kastika. Administración y Estrategia: teoría y práctica. Editorial Norma, Argentina. p. 305, ss.
[3] ↑ a b c d e f g Arthur A. Thompson; Margaret A. Peteraf; John E. Gamble; A. J. Strickland III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Decimoctava edición. México. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. p. 1 - 200.
[4] ↑ Fred R. David. Conceptos de administración estratégica. Decimocuarta edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2013. p .11.
[5] ↑ a b c d e f g h i j k l L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID. Administración estratégica y política de negocios. Décima edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007. p.15- 200.
[6] ↑ a b Michael A. Hitt; R. Duane Ireland; Robert E. Hoskisson. Administración estratégica. Competitividad y globalización.7a. edición, México, 2008. Cengage Learning. p 5 - 15.
[7] ↑ a b c d e f Collins, J.C.; Porras, J.I. (1995). Empresas que perduran: principios exitosos de compañías triunfadoras. Bogotá: Norma.
[8] ↑ Kurb, M. (1980). La consultoría de empresas: guía de la profesión. Ginebra: Organización Internacional del Trabajo.
[9] ↑ «How to Start a Consulting Business». Consulting Business start-up guide. 4ª ed. 2014. Consultado el 27 de febrero de 2015.: http://www.entrepreneur.com/article/41384
[10] ↑ WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID. Administración estratégica y política de negocios. Décima edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007. p. 137.
[11] ↑ L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID. Administración estratégica y política de negocios. Décima edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007. p.15- 200.
[12] ↑ Arthur A. Thompson; Margaret A. Peteraf; John E. Gamble; A. J. Strickland III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Decimoctava edición. México. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. p. 1 - 200.
[13] ↑ Arthur A. Thompson; Margaret A. Peteraf; John E. Gamble; A. J. Strickland III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Decimoctava edición. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V., México, 2012. p. 15.
[14] ↑ Chaffee, E. “Three models of strategy”, Academy of Management Review, vol 10, no. 1, 1985.
[15] ↑ a b Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Octava edición. McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. méxico, 2009.
[16] ↑ a b Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones. Administración estratégica. Un enfoque integral. Cengage Learning, Mexico, 2011. P. 160.
[21] ↑ Drucker, Peter F. (2001). La administración en una época de grandes cambios. Buenos Aires: Sudamericana. ISBN 9500715295.
[22] ↑ Drucker, Peter F. (1999). Harvard Business Review: Cómo medir el rendimiento de la empresa. Zalla: Deusto. ISBN 8423420493.
[23] ↑ Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (1998). «The Planning School». Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management (en inglés). Nueva York: The Free Press. ISBN 0684847434.: https://archive.org/details/strategysafarigu00mint_0
[24] ↑ Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1997). El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona: Gestión 2000. ISBN 9788498750485.
[25] ↑ Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organization). Barcelona: Gestión 2000. ISBN 9788498754278.
[26] ↑ a b c d Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (1998). «The Positioning School». Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management (en inglés). Nueva York: The Free Press. ISBN 0684847434.: https://archive.org/details/strategysafarigu00mint_0
Preguntas clave en esta estrategia plantean:.
Este enfoque visualiza a la corporación como un conjunto de recursos y capacidades que pueden generar sinergias entre las unidades de negocio. Su objetivo es crear valor mediante la optimización de las competencias centrales de la empresa matriz y la articulación eficiente de las relaciones entre las distintas unidades operativas.
Desde esta perspectiva, la estrategia de sombrilla busca coordinar actividades compartidas, transferir habilidades clave entre unidades de negocio y optimizar la asignación de recursos para alcanzar economías de alcance, como la centralización de compras o el desarrollo conjunto de tecnología.
Preguntas fundamentales que orientan esta estrategia plantean:.
En función de su propósito, la estrategia de sombrilla puede adoptar un enfoque horizontal, si su objetivo es generar sinergias corporativas, o bien un enfoque competitivo, si su meta es fortalecer la posición de mercado de una unidad de negocio o línea de productos.
Las estrategias direccional, de cartera y de sombrilla abordan tres cuestiones fundamentales en la gestión corporativa: la orientación general de la empresa, los sectores en los que compite y la coordinación interna de sus actividades y recursos. La combinación adecuada de estas estrategias es clave para garantizar el crecimiento sostenible, la estabilidad operativa y la rentabilidad en el largo plazo.[3][6].
Algunos autores pueden considerarlas tácticas:.
1- Estrategia ofensiva:.
Tiene como propósito fortalecer la posición competitiva en el mercado y mejorar el desempeño global de la empresa. Se vuelve esencial cuando se identifican oportunidades para capturar cuota de mercado a costa de los competidores o cuando resulta imperativo erosionar la ventaja competitiva de un rival sólido. Las ofensivas estratégicas más efectivas se basan en ciertos principios fundamentales:.
Las estrategias ofensivas más efectivas utilizan los recursos competitivos clave de la empresa para atacar las debilidades de los competidores, mediante acciones como:.
Objetivos de ataque:.
Tácticas ofensivas:.
Esta estrategia en realidad elude la competencia. Se enfoca en crear nuevos segmentos de mercado sin competencia directa, generando una demanda inédita y asegurando oportunidades de crecimiento y rentabilidad en espacios aún no disputados.
2- Estrategia defensiva:.
Su objetivo es preservar la posición en el mercado y la ventaja competitiva, mediante tres acciones clave:.
Los enfoques defensivos pueden dividirse en:.
Estas estrategias son solamente de empresa o negocio. Las estrategias competitivas genéricas enunciadas por Michael Porter, son las siguientes:.
Las empresas pueden optar por ser:.
Nike, por ejemplo, invierte significativamente en IyD para diferenciar sus productos y atraer a atletas de alto rendimiento. En contraste, Dean Foods prioriza una estrategia de costos bajos, enfocándose en producir alternativas más económicas sin etiquetados costosos, alineándose con las necesidades del cliente.
En términos de reducción de costos, una empresa líder en tecnología puede innovar en el diseño de producción de menor costo, ser la primera en alcanzar la parte más baja de la curva de aprendizaje y desarrollar métodos eficientes para realizar actividades de valor. Por otro lado, una empresa seguidora en tecnología puede reducir los costos al aprender de la experiencia del líder y evitar los gastos asociados a la IyD mediante la imitación.
En cuanto a la diferenciación, un liderazgo tecnológico permite ser pionero en el desarrollo de productos únicos que incrementan el valor para el comprador e innovar en diversas actividades para mejorar la propuesta de valor. En contraste, una empresa seguidora puede adaptar los productos o sistemas de entrega de forma más precisa a las necesidades del consumidor, basándose en la experiencia del líder.[5].
La estrategia de operaciones define los procesos de producción de bienes y servicios, determinando aspectos clave como:.
El desarrollo de la Advanced Manufacturing Technology (AMT) ha transformado la industria mediante la implementación de herramientas como:.
Si bien estas innovaciones incrementan la eficiencia y la flexibilidad, también elevan los costos fijos y requieren economías de escala para ser rentables.
La estrategia de producción se ve influenciada por el ciclo de vida del producto, donde las empresas pueden optar por diferentes enfoques:.
A medida que un producto madura y la demanda crece, se transita de modelos flexibles hacia estrategias más eficientes y automatizadas.
La intensificación de la competencia ha llevado a las empresas a migrar de la producción masiva tradicional a modelos más dinámicos como:.
La personalización masiva, utilizada por empresas como Dell, permite fabricar productos según las especificaciones del consumidor mediante sistemas flexibles y altamente coordinados.[5].
La administración que sigue al Sol permite que equipos de diferentes países trabajen en secuencia sin necesidad de turnos nocturnos.
Softwares de traducción instantánea mejoran la comunicación en distintos idiomas.
Mattel ha reducido en un 10% su tiempo de desarrollo de productos al permitir la colaboración internacional en el diseño de juguetes.
IBM usa su intranet para capacitación y colaboración, reduciendo costos de formación y viajes.
Empresas como Lockheed Martin y Whirlpool han fortalecido la relación con clientes y proveedores a través de extranets avanzadas.
General Electric (GE) implementó el Trading Process Network, donde los proveedores pueden:.
Descargar solicitudes de propuestas de GE.
Ver diagramas de especificaciones de piezas.
Comunicarse directamente con los administradores de compras.
Gracias a esta red, GE ha logrado reducir en un tercio el tiempo de procesamiento de compras.[5].
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Preguntas clave en esta estrategia plantean:.
Este enfoque visualiza a la corporación como un conjunto de recursos y capacidades que pueden generar sinergias entre las unidades de negocio. Su objetivo es crear valor mediante la optimización de las competencias centrales de la empresa matriz y la articulación eficiente de las relaciones entre las distintas unidades operativas.
Desde esta perspectiva, la estrategia de sombrilla busca coordinar actividades compartidas, transferir habilidades clave entre unidades de negocio y optimizar la asignación de recursos para alcanzar economías de alcance, como la centralización de compras o el desarrollo conjunto de tecnología.
Preguntas fundamentales que orientan esta estrategia plantean:.
En función de su propósito, la estrategia de sombrilla puede adoptar un enfoque horizontal, si su objetivo es generar sinergias corporativas, o bien un enfoque competitivo, si su meta es fortalecer la posición de mercado de una unidad de negocio o línea de productos.
Las estrategias direccional, de cartera y de sombrilla abordan tres cuestiones fundamentales en la gestión corporativa: la orientación general de la empresa, los sectores en los que compite y la coordinación interna de sus actividades y recursos. La combinación adecuada de estas estrategias es clave para garantizar el crecimiento sostenible, la estabilidad operativa y la rentabilidad en el largo plazo.[3][6].
Algunos autores pueden considerarlas tácticas:.
1- Estrategia ofensiva:.
Tiene como propósito fortalecer la posición competitiva en el mercado y mejorar el desempeño global de la empresa. Se vuelve esencial cuando se identifican oportunidades para capturar cuota de mercado a costa de los competidores o cuando resulta imperativo erosionar la ventaja competitiva de un rival sólido. Las ofensivas estratégicas más efectivas se basan en ciertos principios fundamentales:.
Las estrategias ofensivas más efectivas utilizan los recursos competitivos clave de la empresa para atacar las debilidades de los competidores, mediante acciones como:.
Objetivos de ataque:.
Tácticas ofensivas:.
Esta estrategia en realidad elude la competencia. Se enfoca en crear nuevos segmentos de mercado sin competencia directa, generando una demanda inédita y asegurando oportunidades de crecimiento y rentabilidad en espacios aún no disputados.
2- Estrategia defensiva:.
Su objetivo es preservar la posición en el mercado y la ventaja competitiva, mediante tres acciones clave:.
Los enfoques defensivos pueden dividirse en:.
Estas estrategias son solamente de empresa o negocio. Las estrategias competitivas genéricas enunciadas por Michael Porter, son las siguientes:.
Las empresas pueden optar por ser:.
Nike, por ejemplo, invierte significativamente en IyD para diferenciar sus productos y atraer a atletas de alto rendimiento. En contraste, Dean Foods prioriza una estrategia de costos bajos, enfocándose en producir alternativas más económicas sin etiquetados costosos, alineándose con las necesidades del cliente.
En términos de reducción de costos, una empresa líder en tecnología puede innovar en el diseño de producción de menor costo, ser la primera en alcanzar la parte más baja de la curva de aprendizaje y desarrollar métodos eficientes para realizar actividades de valor. Por otro lado, una empresa seguidora en tecnología puede reducir los costos al aprender de la experiencia del líder y evitar los gastos asociados a la IyD mediante la imitación.
En cuanto a la diferenciación, un liderazgo tecnológico permite ser pionero en el desarrollo de productos únicos que incrementan el valor para el comprador e innovar en diversas actividades para mejorar la propuesta de valor. En contraste, una empresa seguidora puede adaptar los productos o sistemas de entrega de forma más precisa a las necesidades del consumidor, basándose en la experiencia del líder.[5].
La estrategia de operaciones define los procesos de producción de bienes y servicios, determinando aspectos clave como:.
El desarrollo de la Advanced Manufacturing Technology (AMT) ha transformado la industria mediante la implementación de herramientas como:.
Si bien estas innovaciones incrementan la eficiencia y la flexibilidad, también elevan los costos fijos y requieren economías de escala para ser rentables.
La estrategia de producción se ve influenciada por el ciclo de vida del producto, donde las empresas pueden optar por diferentes enfoques:.
A medida que un producto madura y la demanda crece, se transita de modelos flexibles hacia estrategias más eficientes y automatizadas.
La intensificación de la competencia ha llevado a las empresas a migrar de la producción masiva tradicional a modelos más dinámicos como:.
La personalización masiva, utilizada por empresas como Dell, permite fabricar productos según las especificaciones del consumidor mediante sistemas flexibles y altamente coordinados.[5].
La administración que sigue al Sol permite que equipos de diferentes países trabajen en secuencia sin necesidad de turnos nocturnos.
Softwares de traducción instantánea mejoran la comunicación en distintos idiomas.
Mattel ha reducido en un 10% su tiempo de desarrollo de productos al permitir la colaboración internacional en el diseño de juguetes.
IBM usa su intranet para capacitación y colaboración, reduciendo costos de formación y viajes.
Empresas como Lockheed Martin y Whirlpool han fortalecido la relación con clientes y proveedores a través de extranets avanzadas.
General Electric (GE) implementó el Trading Process Network, donde los proveedores pueden:.
Descargar solicitudes de propuestas de GE.
Ver diagramas de especificaciones de piezas.
Comunicarse directamente con los administradores de compras.
Gracias a esta red, GE ha logrado reducir en un tercio el tiempo de procesamiento de compras.[5].