Uma estratégia consiste em um conjunto de ações inter-relacionadas que os gestores implementam com o objetivo de melhorar o desempenho da empresa. Para a maioria, senão para todas as organizações, alcançar um desempenho superior em relação aos seus concorrentes representa o maior desafio.

Quando as estratégias de uma empresa levam a um desempenho superior, considera-se que ela alcançou uma vantagem competitiva.

A estratégia envolve diferenciar-se da concorrência: realizar atividades que os rivais não realizam ou, idealmente, fazer o que não conseguem replicar. Toda estratégia deve ter um elemento distintivo que atraia clientes “Mercado (marketing)”) e gere uma vantagem competitiva.

A estratégia de uma empresa deve responder a questões fundamentais como:

Considera-se que uma empresa alcança competitividade estratégica quando consegue formular e implementar uma estratégia que cria valor. Ao mesmo tempo, tem uma vantagem competitiva quando aplica uma estratégia que os seus concorrentes não conseguem imitar ou cuja replicação seria demasiado dispendiosa.

Porém, é fundamental compreender que nenhuma vantagem competitiva é permanente. A rapidez com que os concorrentes adquirem as capacidades necessárias para replicar os benefícios de uma estratégia determinará a duração dessa vantagem.

Portanto, as empresas devem desenvolver flexibilidade estratégica, entendida como o conjunto de capacidades que lhes permite responder a diversas exigências e oportunidades num ambiente competitivo dinâmico e incerto, ou seja, desenvolver capacidades dinâmicas. Isto envolve gerenciar a incerteza e os riscos associados. Para conseguir isso, a flexibilidade estratégica deve ser aplicada em todas as áreas operacionais da empresa.

Para criar valor excecional para os seus acionistas, uma empresa deve aprender mais rapidamente do que os seus concorrentes e aplicar esse conhecimento em toda a organização de forma mais rápida e eficaz. A aprendizagem estratégica contínua proporciona à empresa um conjunto de competências novas e atualizadas que lhe permitem adaptar-se às mudanças do ambiente.

As decisões estratégicas de uma empresa raramente são simples e, em muitos casos, envolvem modificações complexas. Contudo, isto não justifica a inacção face à necessidade de definir um rumo estratégico.

Da mesma forma, a gestão da empresa deve identificar e aproveitar uma janela estratégica, ou seja, uma oportunidade única de mercado que está disponível apenas por tempo limitado. A primeira empresa a detectar e capitalizar uma janela estratégica pode se posicionar em um nicho favorável e dificultar a entrada de concorrentes, desde que tenha os pontos fortes internos necessários.[5]​[3]​[6]​.

As estratégias de negócios são às vezes conhecidas como mecanismos de não conformidade. Esta insatisfação impede que os colaboradores se sintam satisfeitos com o que foi alcançado e produz uma forma diferente de ver os objetivos, aspirando sempre a avançar e ser cada dia melhor para atingir metas contínuas.

As empresas desenvolvem essas estratégias com o propósito de romper com o que está estabelecido, com a zona de conforto. Embora nunca deixem de cumprir postulados orientados para o curto prazo, têm um foco maior em preocupar-se, gerir e produzir novas ideias para o longo prazo.[7]​ As empresas que implementam esta estratégia passam muito tempo a pesquisar e a aumentar as percentagens de vendas, sendo capazes de fabricar muito mais produtos a um preço mais baixo.[7]​.

Em vez de lentidão e apreensão de mudanças, a execução de estratégias de negócios gera uma capacidade mais rápida de acessar a transformação e crescer usando novas tecnologias, juntamente com métodos modernos de aprendizagem e proporcionando aos funcionários um maior escopo de conhecimento (por exemplo, por meio de cursos) que torna suas empresas visionárias.[7][8]​.

Para formular a estratégia podem ser utilizados os seguintes métodos:

A estratégia é o plano de ação que a gestão da organização segue para competir com sucesso e obter lucros, com base em um conjunto integrado de opções. São os planos para atingir a missão e os objetivos; e para isso devem ser formuladas políticas estratégicas, que forneçam diretrizes amplas para a tomada de decisões.[10]​.

Formulação de estratégia representa o compromisso da gestão em empreender um determinado conjunto de ações. Ao escolher uma estratégia, a administração diz, na verdade: “Entre as várias formas de conduzir e competir disponíveis para nós, inclinamo-nos para esta combinação específica de abordagens para levar a empresa na direção desejada, fortalecer a sua posição no mercado e competitividade, e melhorar o seu desempenho.

Opções estratégicas: é o conjunto de estratégias viáveis ​​que foram formuladas. A escolha estratégica envolve avaliar diferentes estratégias e selecionar a opção mais apropriada. Observou-se que em ambientes organizacionais dinâmicos, as melhores decisões estratégicas nem sempre são alcançadas através de consenso absoluto. Na verdade, muitas vezes envolvem desentendimentos intensos e até conflitos. Isto é especialmente verdadeiro para empresas que operam em setores globais. Como os conflitos não resolvidos podem ter carga emocional, os tomadores de decisão sugerem que os gestores estratégicos utilizem “conflitos programados” para encorajar a apresentação de diferentes posições sem que aspectos pessoais influenciem a análise.

Existem duas técnicas que ajudam a evitar o risco de decisões consensuais sem o devido questionamento, conforme identificado por Alfred Sloan:

Classificação básica

As estratégias são comumente classificadas em quatro tipos principais: corporativa, empresarial, funcional e operacional.

I) Estratégia corporativa: esta estratégia estabelece a direção geral da empresa, determinando sua abordagem ao crescimento e gestão de suas diversas linhas de negócios e produtos. Geralmente, as estratégias corporativas estão alinhadas com três posturas estratégicas fundamentais: estabilidade, crescimento e redução. Tem como objetivo otimizar o desempenho conjunto dos negócios em que a empresa diversificou a sua atividade. Abrange decisões sobre quais negócios manter ou descontinuar, quais mercados entrar e qual é a forma ideal de entrada (por exemplo, aquisição, aliança estratégica ou franquia). Da mesma forma, está vinculado ao escopo da organização, o que implica estratégias de diversificação, integração vertical e expansão geográfica.

II) Estratégia de negócios: no nível do produto ou unidade de negócios, esta estratégia busca fortalecer a posição competitiva dos bens ou serviços de uma empresa dentro da indústria ou em segmentos específicos de mercado. O seu objetivo é gerar respostas às mudanças nas condições ambientais e realizar ações que nos permitam consolidar uma vantagem competitiva, potenciar capacidades distintivas, fortalecer a nossa posição no mercado e melhorar o desempenho geral. De uma perspectiva alternativa, as estratégias empresariais podem ser agrupadas em duas categorias principais: estratégias competitivas e estratégias cooperativas.

III) Estratégia funcional: esta estratégia refere-se à abordagem adotada por cada área funcional da empresa para atingir os objetivos e estratégias corporativas e de negócio, otimizando a utilização dos recursos. Centra-se no desenvolvimento de competências distintivas que proporcionam uma vantagem competitiva à organização ou unidade de negócio. Como exemplos dentro da área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), podem ser citadas a imitação tecnológica (reprodução de produtos de outras empresas) e a liderança tecnológica (introdução de inovações). A principal função das estratégias funcionais é fornecer um nível específico de detalhe à estratégia de negócios.

IV) Estratégia operacional: refere-se a iniciativas e ações de escopo mais limitado voltadas à gestão de unidades operacionais chave, como plantas produtivas, centros de distribuição e pontos de compras. Abrange também unidades estratégicas específicas, como controle de qualidade, aquisição de materiais, gestão de marca ou vendas online. Apesar de sua menor abrangência, essas estratégias fornecem detalhes e refinamentos tanto para as estratégias funcionais quanto para a estratégia geral da empresa.

Nas organizações, estes quatro tipos de estratégia coexistem simultaneamente. A hierarquia estratégica define os níveis em que essas estratégias atuam dentro da empresa, estabelecendo relações entre elas para que se complementem e se reforcem. As estratégias operacionais apoiam as estratégias funcionais, que por sua vez apoiam as estratégias de negócios, que em última análise contribuem para a implementação da estratégia corporativa.[11]​[12]​[13]​.

Outras classificações básicas de estratégia

Esta classificação baseia-se na relação entre as oportunidades e ameaças externas enfrentadas por uma organização e os seus pontos fortes e fracos internos, gerando quatro tipos de estratégias:

Chaffee escreveu que havia 3 modelos de estratégia, que não eram mutuamente exclusivos:

Estratégia corporativa e de negócios

Uma corporação é definida como uma entidade empresarial primária que exerce controle sobre várias empresas subordinadas ou, alternativamente, como uma grande organização com múltiplas unidades de negócios estratégicas. Em vez disso, uma empresa refere-se a uma unidade individual que opera dentro de uma ou várias linhas de produtos relacionadas, concentrando-se numa única área de negócio.

As estratégias podem ser aplicadas tanto à corporação quanto à empresa, dependendo do contexto específico. Essas estratégias constituem abordagens fundamentais para a gestão empresarial.

A estratégia corporativa, ou na sua falta, a estratégia empresarial, concentra-se em três dimensões fundamentais que afetam a corporação como um todo:

A estratégia direcional de uma corporação está estruturada em torno de três orientações principais, comumente chamadas de estratégias mestras:

Essas estratégias buscam a expansão das operações da empresa. No âmbito corporativo, as estratégias direcionais voltadas para o crescimento são amplamente utilizadas, pois têm como objetivo aumentar o volume de vendas, a quantidade de ativos e a lucratividade da organização. Nos setores em expansão, as empresas devem crescer para manter a sua competitividade e viabilidade. Além disso, o crescimento sustentado permite-nos tirar partido de economias de escala e de curvas de experiência que favorecem a redução dos custos unitários e, consequentemente, a melhoria das margens de lucro.

Dentro desta categoria, distinguem-se dois tipos principais de estratégias:.

Essas estratégias são adotadas quando a empresa decide não realizar mudanças significativas em suas operações atuais, priorizando a consolidação de sua posição no mercado. São apropriados em contextos de incerteza ou quando a empresa já alcançou uma posição óptima dentro da sua indústria. Eles são divididos em três abordagens principais:

Quando uma empresa enfrenta uma queda no desempenho, pode optar por estratégias que reduzam o seu nível de atividade, a fim de recuperar a rentabilidade ou minimizar perdas. Essas estratégias incluem:

A estratégia de portfólio vê as linhas de produtos e unidades de negócios como um portfólio de investimentos que deve ser gerenciado estrategicamente para maximizar o retorno do investimento corporativo. A sua abordagem baseia-se na avaliação de como as unidades de negócio podem gerar vantagens competitivas e contribuir para o desempenho global da empresa.

Para isso, são utilizadas ferramentas analíticas como a matriz BCG e a matriz GE, que ajudam a determinar a alocação ideal de recursos e a definir prioridades de investimento com base no potencial de crescimento e rentabilidade de cada unidade de negócio.

As principais questões desta estratégia levantam:

Estratégia funcional

A estratégia funcional representa a abordagem adotada por uma área funcional com o objetivo de atingir os objetivos declarados, alinhando-se com as estratégias da corporação e das unidades de negócio para otimizar a utilização dos recursos disponíveis. A sua finalidade reside no desenvolvimento e fortalecimento de uma capacidade funcional que permita gerar uma vantagem competitiva para a empresa ou unidade de negócio.

Cada empresa ou unidade de negócio possui diferentes departamentos, cada um dos quais implementa a sua própria estratégia funcional. A direção desta estratégia é determinada pela estratégia geral da unidade de negócios ou da empresa-mãe.

Centra-se em aspectos como determinação de preços, comunicação comercial e gestão de distribuição e cobertura em diversas localidades.

1- Estratégia de crescimento intensivo.

Existem diferentes estratégias que visam ampliar a presença no mercado “Market (marketing)”) e potencializar o crescimento da empresa:

Para executar esta estratégia de crescimento, deve ser definida uma estratégia de marca adequada, que pode incluir as seguintes alternativas:

2- Estratégia push e pull.

Refere-se a estratégias promocionais e publicitárias que buscam estimular as vendas:.

3- Estratégias de preços.

Os preços podem ser definidos com base em fatores como concorrência, valor percebido ou demanda. Entre as estratégias mais utilizadas estão:

4- Estratégia de distribuição.

Define o caminho que o produto seguirá do fabricante até o consumidor final. Entre as estratégias de distribuição mais comuns estão:

Avalia as implicações financeiras das decisões estratégicas em nível corporativo e de unidade de negócios, com o objetivo de identificar o curso de ação mais benéfico financeiramente. Esta estratégia cria uma vantagem competitiva ao minimizar o custo dos fundos e garantir flexibilidade na obtenção de capital para apoiar iniciativas empresariais.

Um dos aspectos fundamentais da estratégia financeira é alcançar um equilíbrio entre o nível de alavancagem desejado e a utilização de financiamento interno de longo prazo através do fluxo de caixa.

Algumas estratégias financeiras comuns incluem:.

A estratégia de I&D centra-se na inovação e otimização de produtos e processos, considerando a combinação adequada de I&D básico, de produtos e de processos. Também analisa o acesso a novas tecnologias através de desenvolvimento interno, aquisições ou alianças estratégicas.

As empresas podem optar por ser:.

A Nike, por exemplo, investe significativamente em P&D para diferenciar seus produtos e atrair atletas de alto rendimento. Em contrapartida, a Dean Foods dá prioridade a uma estratégia de baixo custo, concentrando-se na produção de alternativas mais baratas, sem rotulagem dispendiosa, alinhando-se com as necessidades dos clientes.

Estratégia de compras

A estratégia de compras concentra-se na aquisição de matérias-primas, componentes e insumos essenciais às operações do negócio. Sua importância reside no fato de que os insumos adquiridos representam aproximadamente 50% do custo total de produção em indústrias de países como Reino Unido, Estados Unidos, Austrália, Bélgica e Finlândia.

Existem três abordagens principais para gerenciamento de compras:

O uso da Internet revolucionou os processos de aquisição. Facilita a busca de fornecedores e a reposição eficiente de estoques.

A Hewlett-Packard implementou um sistema de compras on-line que permitiu que 84 mil funcionários comprassem suprimentos de fornecedores padronizados.

Essa otimização reduziu os custos de aquisição em uma faixa de 60 a 100 milhões de dólares anuais.[5]​.

A estratégia ARH aborda uma questão fundamental:

À medida que os trabalhos se tornam mais complexos, a segunda opção é mais eficaz, especialmente em projectos de desenvolvimento de produtos inovadores.

Cada vez mais empresas multinacionais adotam estes equipamentos tanto nas suas subsidiárias estrangeiras como nas operações locais.

Estudos indicam que o trabalho em equipe melhora a qualidade, a produtividade e o comprometimento dos funcionários.

Empresas com estratégias de diferenciação baseadas na qualidade utilizam com mais frequência avaliações com feedback de subordinados e colegas.

A avaliação 360 graus, que reúne informações de diversas fontes, é uma das ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de novos gestores nos Estados Unidos.

Foi demonstrado que uma maior diversidade racial, combinada com estratégias de crescimento, aumenta a produtividade.

Exemplo: A Avon conseguiu recuperar mercados não rentáveis ​​em áreas urbanas contratando gestores afro-americanos e hispânicos especializados nestes segmentos.

A diversidade de idade e nacionalidade também traz benefícios:.

A DuPont utiliza equipes multinacionais para expandir seus produtos globalmente.

O McDonald's descobriu que os funcionários mais velhos têm um desempenho tão bom ou melhor que os mais jovens.[5]​.

A FedEx foi pioneira em oferecer aos seus clientes software para armazenar endereços, imprimir etiquetas e rastrear pacotes, o que aumentou suas vendas.

A UPS reagiu com seu próprio software para competir.

A FedEx então usou seu site para rastrear remessas, o que mais uma vez a diferenciou até que a UPS implementasse o mesmo serviço.

Embora a tecnologia se tenha tornado comum, ainda é crucial: as empresas investem mais de 2 biliões de dólares por ano neste sector.

As multinacionais utilizam intranets avançadas para facilitar o trabalho colaborativo em diferentes fusos horários.

Contenido

La existencia de una estrategia para la empresa es consustancial a la existencia de las propias organizaciones empresariales, por lo que se remonta a la Revolución Industrial. Pero históricamente, la estrategia primero fue aplicada al llamado arte militar. Mientras ahí es un concepto amplio y vagamente definido en una campaña militar para la aplicación de fuerzas contra el enemigo, a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas se pueden entender como las decisiones tomadas por el empresario para obtener beneficios de las oportunidades. En este contexto, John von Neumann y Oskar Morgenstern publicaron en 1944 el libro Theory of Games and Economic Behavior. Con su teoría de juegos, Von Neumann y Morgenstern iniciaron el uso de la estrategia en el mundo de los negocios. No obstante, en las décadas siguientes, dicha estrategia fue implícita y parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia.

teoria dos jogos

A teoria dos jogos foi originalmente aplicada à análise do confronto nuclear entre as superpotências durante a Guerra Fria. Assim, foi utilizado em economia para examinar a concorrência e a cooperação dentro de um grupo de pequenas empresas. A teoria ajudou a fornecer uma abordagem que modela o comportamento de atores irracionais que operam de acordo com seus interesses próprios. Por exemplo, é o contraste perverso entre boas intenções e maus resultados que torna o dilema do prisioneiro relevante para uma ampla gama de situações empresariais. As empresas encontram-se frequentemente em situações em que a concorrência desenfreada produziria resultados prejudiciais para todos; A cooperação, em tais casos, é objectivamente preferível à concorrência feroz.

Considerando o jogo de soma zero, no campo empresarial dá mais resultados reduzir a concorrência (em preços e indústrias) numa situação de perder e perder do que numa situação de ganhar e ganhar, colocando apenas a fidelização do cliente como concorrência. Esta teoria especificamente não fornece uma resposta exata às questões e problemas que surgem; Em vez disso, a teoria dos jogos é uma ferramenta auxiliar no processo de formação de estratégia, fornecendo conceitos-chave para ajudar a compreender as manobras estratégicas dinâmicas vis-à-vis os compradores.

A interdependência de cada agente participante depende das estratégias pré-estabelecidas e dos objetivos do jogo.

Esse tipo de teoria busca normalizar e impor padrões que regulem o comportamento dos agentes envolvidos por meio de normas previamente estabelecidas. Esses fatores respondem à moralidade, equidade e justiça.

Esta teoria centra-se no estudo da presença das leis e dos seus conflitos, razão pela qual se revela uma ferramenta de análise adequada. Além disso, na teoria dos jogos não cooperativos, não há interação ou relacionamento entre os jogadores para chegar a um acordo, a menos que as regras do jogo sejam diferentes. Da mesma forma, a teoria baseia-se em recomendações de forma que nenhum dos jogadores obtenha benefícios individuais.

Primeiro trabalho de planejamento

Desde o final da década de 1970 e início da década de 1980, surgem os primeiros trabalhos sobre planejamento estratégico, liderados por autores como George A. Steiner"), que deu os primeiros passos para fornecer metodologia a esta área. Embora muitas de suas aplicações e recomendações inicialmente tenham falhado, deram o sinal para um caminho que é cada vez mais aprofundado e formalizado. A esses estudos se juntaram Peter Drucker,[21]​ pai da administração moderna,[22]​ bem como algumas publicações de Michael Porter, Al Ries") e Jack Trout, entre outros.

Na década de 1980, os estrategistas empresariais também perceberam que existe um grande conhecimento de milhares de anos que mal haviam examinado, por isso recorreram a livros clássicos de estratégia militar para gestão empresarial. Exemplos comuns são A Arte da Guerra, de Sun Tzu; On War, de Carl von Clausewitz, e Mao's Red Book, tornando-se obras de referência essenciais porque examinam tópicos importantes para o marketing, como liderança, motivação, logística, comunicações e inteligência a partir de um contexto diferente do empresarial.

Nestes livros há uma contemplação subjetiva do poder, onde se considera que os riscos diretos e indiretos são as duas categorias principais. Os riscos diretos são geralmente aqueles sobre os quais uma organização tem controle ou pode afetar. Esses riscos freqüentemente afetam a cadeia de suprimentos, a força de trabalho, as operações e a posição competitiva da empresa. A escola de estratégia de posicionamento é muito hábil na gestão de riscos no mercado. Porém, a profundidade da análise depende das variáveis ​​consideradas pelos analistas. Esse processo de gestão de riscos suaviza o foco da empresa e amplia desnecessariamente o custo ao definir sempre planos operacionais.

Porter e sua escola de posicionamento

Parte da estrutura da estratégia empresarial foi descrita no final da década de 1980 com a chamada escola de posicionamento, que inclui elementos das escolas de design e planejamento. Em 1980, Michael Porter publicou Estratégia Competitiva: Técnicas para a Análise da Empresa e seus Concorrentes, um dos livros mais analisados ​​sobre o assunto, e em 1985 publicou Vantagem Competitiva: Criação e Sustentabilidade de Desempenho Superior, que retratava a insatisfação com as referidas escolas de design e planejamento. A natureza prescritiva das duas primeiras escolas contribuiu para o foco no conteúdo e na pesquisa substancial da escola de posicionamento. Assim, existem cinco premissas para a escola de posicionamento:

A escola de estratégia de posicionamento é muito hábil na gestão de riscos no mercado. Porém, a profundidade da análise depende das variáveis ​​por ela consideradas. Esse processo de gerenciamento de riscos obscurece o foco da empresa e amplia desnecessariamente os custos, definindo sempre planos operacionais. Estratégia competitiva: Técnicas para analisar a empresa e seus concorrentes capturaram os interesses de acadêmicos e consultores e tornaram a escola de posicionamento dominante. A escola do posicionamento considera múltiplas estratégias que diferem da escola do design que deriva apenas de uma única estratégia. Ele fornece um conjunto de ferramentas analíticas nas quais ajuda os estrategistas a descobrir quais estratégias funcionam melhor e onde.

Com os avanços na estratégia empresarial, vários programas acadêmicos foram desenvolvidos para estudá-la. A universidade com maior reputação nesse quesito é a Universidade de Harvard, embora praticamente todas as universidades do mundo com foco em gestão empresarial tenham programas nesse sentido, como a Universidade da Pensilvânia (Warton), a London Business School, a Tuck School of Business em Dartmouth, a Columbia Business School e o MIT, de língua inglesa. Em Espanha existem importantes escolas de negócios, como IE, IESE, ESADE ou EADA.

A esses desenvolvimentos acadêmicos juntaram-se também outros trabalhos e abordagens de consultorias que ampliaram o espectro e deram maior pragmatismo às teorias, transformando-as em ferramentas aplicáveis ​​com sucesso, como Booz & Co., Boston Consulting Group, Integra Trust, McKinsey & Company, Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc.

Com a chegada da década de 1990, a estratégia empresarial passou a ter melhores ferramentas e estrutura, fruto de colaborações como as de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer"), George Yip"), Jan Carlzon e Gary Hamel, entre outros. Na chegada do século, observa-se uma convergência de todas as correntes nos modelos de gestão estratégica. Por outro lado, também foram adicionados modelos e ferramentas de , como o Balanced Scorecard,[24]​ o que melhorou os resultados da estratégia empresarial.[25]​.

Cadeia de valor

De acordo com a cadeia de valor de Porter, são obtidos vários conceitos importantes:

Críticas à escola de posicionamento

A escola de posicionamento baseia suas críticas na separação entre pensar e agir, na formulação de estratégias feitas pela gestão da empresa através do pensamento consciente baseado em uma análise formal onde sua implementação segue uma ordem decrescente através do agir. E a aprendizagem estratégica é excessivamente deliberada, para além do facto de haver perigos em olhar para o futuro extrapolando as tendências presentes, confiando excessivamente em informação quantificável e também formalizando excessivamente o processo de desenvolvimento da estratégia.[26]​.

Como pode ser visto nas demais escolas, a abordagem da escola de posicionamento é muito ampla e não se relaciona a um tema específico para poder gerar uma estratégia de acordo com um problema. Nesta escola são levados em consideração os aspectos meramente económicos e quantificáveis ​​sem considerar que talvez o aspecto social, político e mesmo o económico não quantificável apresentem aspectos relevantes para poder gerir um negócio ou gerar uma estratégia em torno desses dados que estão a ser omitidos. Esse comportamento tornou-se mais comum na segunda onda, quando o mais importante era a participação no mercado e a geração de lucros para o negócio.[26]​.

A escola do posicionamento também tem sido criticada pelo contexto em que é desenvolvida. Nesse caso, o contexto é tão amplo quanto o foco. Contudo, trata-se de uma questão de preconceito quanto ao tema de análise desta escola. Segundo Mintzberg,[26]​ o contexto se desenvolve em torno de grandes empresas tradicionais, reduzindo a eficácia desta escola. Em outras palavras, esta escola de pensamento tende a pensar que grande é igual a estável. Portanto, critica-se o fato de esta escola colocar o posicionamento externo como principal foco de estudo sem levar em conta a capacidade interna das empresas.

O objetivo da escola de posicionamento é calcular e analisar antes de formular uma estratégia ideal. O estrategista deve resolver todos os problemas abstratos no papel com o objetivo de fechar vendas. Von Clausewitz argumenta que o cálculo é a fase mais importante para alcançar uma vantagem competitiva.[26]​ No entanto, o dilema é como calcular todas as variáveis ​​possíveis em qualquer problema; isso não é possível. Calcular, em alguns casos, repele o desenvolvimento da criatividade e do aprendizado, enfraquecendo o comprometimento pessoal do estrategista.

Uma estratégia consiste em um conjunto de ações inter-relacionadas que os gestores implementam com o objetivo de melhorar o desempenho da empresa. Para a maioria, senão para todas as organizações, alcançar um desempenho superior em relação aos seus concorrentes representa o maior desafio.

Quando as estratégias de uma empresa levam a um desempenho superior, considera-se que ela alcançou uma vantagem competitiva.

A estratégia envolve diferenciar-se da concorrência: realizar atividades que os rivais não realizam ou, idealmente, fazer o que não conseguem replicar. Toda estratégia deve ter um elemento distintivo que atraia clientes “Mercado (marketing)”) e gere uma vantagem competitiva.

A estratégia de uma empresa deve responder a questões fundamentais como:

Considera-se que uma empresa alcança competitividade estratégica quando consegue formular e implementar uma estratégia que cria valor. Ao mesmo tempo, tem uma vantagem competitiva quando aplica uma estratégia que os seus concorrentes não conseguem imitar ou cuja replicação seria demasiado dispendiosa.

Porém, é fundamental compreender que nenhuma vantagem competitiva é permanente. A rapidez com que os concorrentes adquirem as capacidades necessárias para replicar os benefícios de uma estratégia determinará a duração dessa vantagem.

Portanto, as empresas devem desenvolver flexibilidade estratégica, entendida como o conjunto de capacidades que lhes permite responder a diversas exigências e oportunidades num ambiente competitivo dinâmico e incerto, ou seja, desenvolver capacidades dinâmicas. Isto envolve gerenciar a incerteza e os riscos associados. Para conseguir isso, a flexibilidade estratégica deve ser aplicada em todas as áreas operacionais da empresa.

Para criar valor excecional para os seus acionistas, uma empresa deve aprender mais rapidamente do que os seus concorrentes e aplicar esse conhecimento em toda a organização de forma mais rápida e eficaz. A aprendizagem estratégica contínua proporciona à empresa um conjunto de competências novas e atualizadas que lhe permitem adaptar-se às mudanças do ambiente.

As decisões estratégicas de uma empresa raramente são simples e, em muitos casos, envolvem modificações complexas. Contudo, isto não justifica a inacção face à necessidade de definir um rumo estratégico.

Da mesma forma, a gestão da empresa deve identificar e aproveitar uma janela estratégica, ou seja, uma oportunidade única de mercado que está disponível apenas por tempo limitado. A primeira empresa a detectar e capitalizar uma janela estratégica pode se posicionar em um nicho favorável e dificultar a entrada de concorrentes, desde que tenha os pontos fortes internos necessários.[5]​[3]​[6]​.

As estratégias de negócios são às vezes conhecidas como mecanismos de não conformidade. Esta insatisfação impede que os colaboradores se sintam satisfeitos com o que foi alcançado e produz uma forma diferente de ver os objetivos, aspirando sempre a avançar e ser cada dia melhor para atingir metas contínuas.

As empresas desenvolvem essas estratégias com o propósito de romper com o que está estabelecido, com a zona de conforto. Embora nunca deixem de cumprir postulados orientados para o curto prazo, têm um foco maior em preocupar-se, gerir e produzir novas ideias para o longo prazo.[7]​ As empresas que implementam esta estratégia passam muito tempo a pesquisar e a aumentar as percentagens de vendas, sendo capazes de fabricar muito mais produtos a um preço mais baixo.[7]​.

Em vez de lentidão e apreensão de mudanças, a execução de estratégias de negócios gera uma capacidade mais rápida de acessar a transformação e crescer usando novas tecnologias, juntamente com métodos modernos de aprendizagem e proporcionando aos funcionários um maior escopo de conhecimento (por exemplo, por meio de cursos) que torna suas empresas visionárias.[7][8]​.

Para formular a estratégia podem ser utilizados os seguintes métodos:

A estratégia é o plano de ação que a gestão da organização segue para competir com sucesso e obter lucros, com base em um conjunto integrado de opções. São os planos para atingir a missão e os objetivos; e para isso devem ser formuladas políticas estratégicas, que forneçam diretrizes amplas para a tomada de decisões.[10]​.

Formulação de estratégia representa o compromisso da gestão em empreender um determinado conjunto de ações. Ao escolher uma estratégia, a administração diz, na verdade: “Entre as várias formas de conduzir e competir disponíveis para nós, inclinamo-nos para esta combinação específica de abordagens para levar a empresa na direção desejada, fortalecer a sua posição no mercado e competitividade, e melhorar o seu desempenho.

Opções estratégicas: é o conjunto de estratégias viáveis ​​que foram formuladas. A escolha estratégica envolve avaliar diferentes estratégias e selecionar a opção mais apropriada. Observou-se que em ambientes organizacionais dinâmicos, as melhores decisões estratégicas nem sempre são alcançadas através de consenso absoluto. Na verdade, muitas vezes envolvem desentendimentos intensos e até conflitos. Isto é especialmente verdadeiro para empresas que operam em setores globais. Como os conflitos não resolvidos podem ter carga emocional, os tomadores de decisão sugerem que os gestores estratégicos utilizem “conflitos programados” para encorajar a apresentação de diferentes posições sem que aspectos pessoais influenciem a análise.

Existem duas técnicas que ajudam a evitar o risco de decisões consensuais sem o devido questionamento, conforme identificado por Alfred Sloan:

Classificação básica

As estratégias são comumente classificadas em quatro tipos principais: corporativa, empresarial, funcional e operacional.

I) Estratégia corporativa: esta estratégia estabelece a direção geral da empresa, determinando sua abordagem ao crescimento e gestão de suas diversas linhas de negócios e produtos. Geralmente, as estratégias corporativas estão alinhadas com três posturas estratégicas fundamentais: estabilidade, crescimento e redução. Tem como objetivo otimizar o desempenho conjunto dos negócios em que a empresa diversificou a sua atividade. Abrange decisões sobre quais negócios manter ou descontinuar, quais mercados entrar e qual é a forma ideal de entrada (por exemplo, aquisição, aliança estratégica ou franquia). Da mesma forma, está vinculado ao escopo da organização, o que implica estratégias de diversificação, integração vertical e expansão geográfica.

II) Estratégia de negócios: no nível do produto ou unidade de negócios, esta estratégia busca fortalecer a posição competitiva dos bens ou serviços de uma empresa dentro da indústria ou em segmentos específicos de mercado. O seu objetivo é gerar respostas às mudanças nas condições ambientais e realizar ações que nos permitam consolidar uma vantagem competitiva, potenciar capacidades distintivas, fortalecer a nossa posição no mercado e melhorar o desempenho geral. De uma perspectiva alternativa, as estratégias empresariais podem ser agrupadas em duas categorias principais: estratégias competitivas e estratégias cooperativas.

III) Estratégia funcional: esta estratégia refere-se à abordagem adotada por cada área funcional da empresa para atingir os objetivos e estratégias corporativas e de negócio, otimizando a utilização dos recursos. Centra-se no desenvolvimento de competências distintivas que proporcionam uma vantagem competitiva à organização ou unidade de negócio. Como exemplos dentro da área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), podem ser citadas a imitação tecnológica (reprodução de produtos de outras empresas) e a liderança tecnológica (introdução de inovações). A principal função das estratégias funcionais é fornecer um nível específico de detalhe à estratégia de negócios.

IV) Estratégia operacional: refere-se a iniciativas e ações de escopo mais limitado voltadas à gestão de unidades operacionais chave, como plantas produtivas, centros de distribuição e pontos de compras. Abrange também unidades estratégicas específicas, como controle de qualidade, aquisição de materiais, gestão de marca ou vendas online. Apesar de sua menor abrangência, essas estratégias fornecem detalhes e refinamentos tanto para as estratégias funcionais quanto para a estratégia geral da empresa.

Nas organizações, estes quatro tipos de estratégia coexistem simultaneamente. A hierarquia estratégica define os níveis em que essas estratégias atuam dentro da empresa, estabelecendo relações entre elas para que se complementem e se reforcem. As estratégias operacionais apoiam as estratégias funcionais, que por sua vez apoiam as estratégias de negócios, que em última análise contribuem para a implementação da estratégia corporativa.[11]​[12]​[13]​.

Outras classificações básicas de estratégia

Esta classificação baseia-se na relação entre as oportunidades e ameaças externas enfrentadas por uma organização e os seus pontos fortes e fracos internos, gerando quatro tipos de estratégias:

Chaffee escreveu que havia 3 modelos de estratégia, que não eram mutuamente exclusivos:

Estratégia corporativa e de negócios

Uma corporação é definida como uma entidade empresarial primária que exerce controle sobre várias empresas subordinadas ou, alternativamente, como uma grande organização com múltiplas unidades de negócios estratégicas. Em vez disso, uma empresa refere-se a uma unidade individual que opera dentro de uma ou várias linhas de produtos relacionadas, concentrando-se numa única área de negócio.

As estratégias podem ser aplicadas tanto à corporação quanto à empresa, dependendo do contexto específico. Essas estratégias constituem abordagens fundamentais para a gestão empresarial.

A estratégia corporativa, ou na sua falta, a estratégia empresarial, concentra-se em três dimensões fundamentais que afetam a corporação como um todo:

A estratégia direcional de uma corporação está estruturada em torno de três orientações principais, comumente chamadas de estratégias mestras:

Essas estratégias buscam a expansão das operações da empresa. No âmbito corporativo, as estratégias direcionais voltadas para o crescimento são amplamente utilizadas, pois têm como objetivo aumentar o volume de vendas, a quantidade de ativos e a lucratividade da organização. Nos setores em expansão, as empresas devem crescer para manter a sua competitividade e viabilidade. Além disso, o crescimento sustentado permite-nos tirar partido de economias de escala e de curvas de experiência que favorecem a redução dos custos unitários e, consequentemente, a melhoria das margens de lucro.

Dentro desta categoria, distinguem-se dois tipos principais de estratégias:.

Essas estratégias são adotadas quando a empresa decide não realizar mudanças significativas em suas operações atuais, priorizando a consolidação de sua posição no mercado. São apropriados em contextos de incerteza ou quando a empresa já alcançou uma posição óptima dentro da sua indústria. Eles são divididos em três abordagens principais:

Quando uma empresa enfrenta uma queda no desempenho, pode optar por estratégias que reduzam o seu nível de atividade, a fim de recuperar a rentabilidade ou minimizar perdas. Essas estratégias incluem:

A estratégia de portfólio vê as linhas de produtos e unidades de negócios como um portfólio de investimentos que deve ser gerenciado estrategicamente para maximizar o retorno do investimento corporativo. A sua abordagem baseia-se na avaliação de como as unidades de negócio podem gerar vantagens competitivas e contribuir para o desempenho global da empresa.

Para isso, são utilizadas ferramentas analíticas como a matriz BCG e a matriz GE, que ajudam a determinar a alocação ideal de recursos e a definir prioridades de investimento com base no potencial de crescimento e rentabilidade de cada unidade de negócio.

As principais questões desta estratégia levantam:

Estratégia funcional

A estratégia funcional representa a abordagem adotada por uma área funcional com o objetivo de atingir os objetivos declarados, alinhando-se com as estratégias da corporação e das unidades de negócio para otimizar a utilização dos recursos disponíveis. A sua finalidade reside no desenvolvimento e fortalecimento de uma capacidade funcional que permita gerar uma vantagem competitiva para a empresa ou unidade de negócio.

Cada empresa ou unidade de negócio possui diferentes departamentos, cada um dos quais implementa a sua própria estratégia funcional. A direção desta estratégia é determinada pela estratégia geral da unidade de negócios ou da empresa-mãe.

Centra-se em aspectos como determinação de preços, comunicação comercial e gestão de distribuição e cobertura em diversas localidades.

1- Estratégia de crescimento intensivo.

Existem diferentes estratégias que visam ampliar a presença no mercado “Market (marketing)”) e potencializar o crescimento da empresa:

Para executar esta estratégia de crescimento, deve ser definida uma estratégia de marca adequada, que pode incluir as seguintes alternativas:

2- Estratégia push e pull.

Refere-se a estratégias promocionais e publicitárias que buscam estimular as vendas:.

3- Estratégias de preços.

Os preços podem ser definidos com base em fatores como concorrência, valor percebido ou demanda. Entre as estratégias mais utilizadas estão:

4- Estratégia de distribuição.

Define o caminho que o produto seguirá do fabricante até o consumidor final. Entre as estratégias de distribuição mais comuns estão:

Avalia as implicações financeiras das decisões estratégicas em nível corporativo e de unidade de negócios, com o objetivo de identificar o curso de ação mais benéfico financeiramente. Esta estratégia cria uma vantagem competitiva ao minimizar o custo dos fundos e garantir flexibilidade na obtenção de capital para apoiar iniciativas empresariais.

Um dos aspectos fundamentais da estratégia financeira é alcançar um equilíbrio entre o nível de alavancagem desejado e a utilização de financiamento interno de longo prazo através do fluxo de caixa.

Algumas estratégias financeiras comuns incluem:.

A estratégia de I&D centra-se na inovação e otimização de produtos e processos, considerando a combinação adequada de I&D básico, de produtos e de processos. Também analisa o acesso a novas tecnologias através de desenvolvimento interno, aquisições ou alianças estratégicas.

As empresas podem optar por ser:.

A Nike, por exemplo, investe significativamente em P&D para diferenciar seus produtos e atrair atletas de alto rendimento. Em contrapartida, a Dean Foods dá prioridade a uma estratégia de baixo custo, concentrando-se na produção de alternativas mais baratas, sem rotulagem dispendiosa, alinhando-se com as necessidades dos clientes.

Estratégia de compras

A estratégia de compras concentra-se na aquisição de matérias-primas, componentes e insumos essenciais às operações do negócio. Sua importância reside no fato de que os insumos adquiridos representam aproximadamente 50% do custo total de produção em indústrias de países como Reino Unido, Estados Unidos, Austrália, Bélgica e Finlândia.

Existem três abordagens principais para gerenciamento de compras:

O uso da Internet revolucionou os processos de aquisição. Facilita a busca de fornecedores e a reposição eficiente de estoques.

A Hewlett-Packard implementou um sistema de compras on-line que permitiu que 84 mil funcionários comprassem suprimentos de fornecedores padronizados.

Essa otimização reduziu os custos de aquisição em uma faixa de 60 a 100 milhões de dólares anuais.[5]​.

A estratégia ARH aborda uma questão fundamental:

À medida que os trabalhos se tornam mais complexos, a segunda opção é mais eficaz, especialmente em projectos de desenvolvimento de produtos inovadores.

Cada vez mais empresas multinacionais adotam estes equipamentos tanto nas suas subsidiárias estrangeiras como nas operações locais.

Estudos indicam que o trabalho em equipe melhora a qualidade, a produtividade e o comprometimento dos funcionários.

Empresas com estratégias de diferenciação baseadas na qualidade utilizam com mais frequência avaliações com feedback de subordinados e colegas.

A avaliação 360 graus, que reúne informações de diversas fontes, é uma das ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de novos gestores nos Estados Unidos.

Foi demonstrado que uma maior diversidade racial, combinada com estratégias de crescimento, aumenta a produtividade.

Exemplo: A Avon conseguiu recuperar mercados não rentáveis ​​em áreas urbanas contratando gestores afro-americanos e hispânicos especializados nestes segmentos.

A diversidade de idade e nacionalidade também traz benefícios:.

A DuPont utiliza equipes multinacionais para expandir seus produtos globalmente.

O McDonald's descobriu que os funcionários mais velhos têm um desempenho tão bom ou melhor que os mais jovens.[5]​.

A FedEx foi pioneira em oferecer aos seus clientes software para armazenar endereços, imprimir etiquetas e rastrear pacotes, o que aumentou suas vendas.

A UPS reagiu com seu próprio software para competir.

A FedEx então usou seu site para rastrear remessas, o que mais uma vez a diferenciou até que a UPS implementasse o mesmo serviço.

Embora a tecnologia se tenha tornado comum, ainda é crucial: as empresas investem mais de 2 biliões de dólares por ano neste sector.

As multinacionais utilizam intranets avançadas para facilitar o trabalho colaborativo em diferentes fusos horários.

Contenido

La existencia de una estrategia para la empresa es consustancial a la existencia de las propias organizaciones empresariales, por lo que se remonta a la Revolución Industrial. Pero históricamente, la estrategia primero fue aplicada al llamado arte militar. Mientras ahí es un concepto amplio y vagamente definido en una campaña militar para la aplicación de fuerzas contra el enemigo, a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas se pueden entender como las decisiones tomadas por el empresario para obtener beneficios de las oportunidades. En este contexto, John von Neumann y Oskar Morgenstern publicaron en 1944 el libro Theory of Games and Economic Behavior. Con su teoría de juegos, Von Neumann y Morgenstern iniciaron el uso de la estrategia en el mundo de los negocios. No obstante, en las décadas siguientes, dicha estrategia fue implícita y parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia.

teoria dos jogos

A teoria dos jogos foi originalmente aplicada à análise do confronto nuclear entre as superpotências durante a Guerra Fria. Assim, foi utilizado em economia para examinar a concorrência e a cooperação dentro de um grupo de pequenas empresas. A teoria ajudou a fornecer uma abordagem que modela o comportamento de atores irracionais que operam de acordo com seus interesses próprios. Por exemplo, é o contraste perverso entre boas intenções e maus resultados que torna o dilema do prisioneiro relevante para uma ampla gama de situações empresariais. As empresas encontram-se frequentemente em situações em que a concorrência desenfreada produziria resultados prejudiciais para todos; A cooperação, em tais casos, é objectivamente preferível à concorrência feroz.

Considerando o jogo de soma zero, no campo empresarial dá mais resultados reduzir a concorrência (em preços e indústrias) numa situação de perder e perder do que numa situação de ganhar e ganhar, colocando apenas a fidelização do cliente como concorrência. Esta teoria especificamente não fornece uma resposta exata às questões e problemas que surgem; Em vez disso, a teoria dos jogos é uma ferramenta auxiliar no processo de formação de estratégia, fornecendo conceitos-chave para ajudar a compreender as manobras estratégicas dinâmicas vis-à-vis os compradores.

A interdependência de cada agente participante depende das estratégias pré-estabelecidas e dos objetivos do jogo.

Esse tipo de teoria busca normalizar e impor padrões que regulem o comportamento dos agentes envolvidos por meio de normas previamente estabelecidas. Esses fatores respondem à moralidade, equidade e justiça.

Esta teoria centra-se no estudo da presença das leis e dos seus conflitos, razão pela qual se revela uma ferramenta de análise adequada. Além disso, na teoria dos jogos não cooperativos, não há interação ou relacionamento entre os jogadores para chegar a um acordo, a menos que as regras do jogo sejam diferentes. Da mesma forma, a teoria baseia-se em recomendações de forma que nenhum dos jogadores obtenha benefícios individuais.

Primeiro trabalho de planejamento

Desde o final da década de 1970 e início da década de 1980, surgem os primeiros trabalhos sobre planejamento estratégico, liderados por autores como George A. Steiner"), que deu os primeiros passos para fornecer metodologia a esta área. Embora muitas de suas aplicações e recomendações inicialmente tenham falhado, deram o sinal para um caminho que é cada vez mais aprofundado e formalizado. A esses estudos se juntaram Peter Drucker,[21]​ pai da administração moderna,[22]​ bem como algumas publicações de Michael Porter, Al Ries") e Jack Trout, entre outros.

Na década de 1980, os estrategistas empresariais também perceberam que existe um grande conhecimento de milhares de anos que mal haviam examinado, por isso recorreram a livros clássicos de estratégia militar para gestão empresarial. Exemplos comuns são A Arte da Guerra, de Sun Tzu; On War, de Carl von Clausewitz, e Mao's Red Book, tornando-se obras de referência essenciais porque examinam tópicos importantes para o marketing, como liderança, motivação, logística, comunicações e inteligência a partir de um contexto diferente do empresarial.

Nestes livros há uma contemplação subjetiva do poder, onde se considera que os riscos diretos e indiretos são as duas categorias principais. Os riscos diretos são geralmente aqueles sobre os quais uma organização tem controle ou pode afetar. Esses riscos freqüentemente afetam a cadeia de suprimentos, a força de trabalho, as operações e a posição competitiva da empresa. A escola de estratégia de posicionamento é muito hábil na gestão de riscos no mercado. Porém, a profundidade da análise depende das variáveis ​​consideradas pelos analistas. Esse processo de gestão de riscos suaviza o foco da empresa e amplia desnecessariamente o custo ao definir sempre planos operacionais.

Porter e sua escola de posicionamento

Parte da estrutura da estratégia empresarial foi descrita no final da década de 1980 com a chamada escola de posicionamento, que inclui elementos das escolas de design e planejamento. Em 1980, Michael Porter publicou Estratégia Competitiva: Técnicas para a Análise da Empresa e seus Concorrentes, um dos livros mais analisados ​​sobre o assunto, e em 1985 publicou Vantagem Competitiva: Criação e Sustentabilidade de Desempenho Superior, que retratava a insatisfação com as referidas escolas de design e planejamento. A natureza prescritiva das duas primeiras escolas contribuiu para o foco no conteúdo e na pesquisa substancial da escola de posicionamento. Assim, existem cinco premissas para a escola de posicionamento:

A escola de estratégia de posicionamento é muito hábil na gestão de riscos no mercado. Porém, a profundidade da análise depende das variáveis ​​por ela consideradas. Esse processo de gerenciamento de riscos obscurece o foco da empresa e amplia desnecessariamente os custos, definindo sempre planos operacionais. Estratégia competitiva: Técnicas para analisar a empresa e seus concorrentes capturaram os interesses de acadêmicos e consultores e tornaram a escola de posicionamento dominante. A escola do posicionamento considera múltiplas estratégias que diferem da escola do design que deriva apenas de uma única estratégia. Ele fornece um conjunto de ferramentas analíticas nas quais ajuda os estrategistas a descobrir quais estratégias funcionam melhor e onde.

Com os avanços na estratégia empresarial, vários programas acadêmicos foram desenvolvidos para estudá-la. A universidade com maior reputação nesse quesito é a Universidade de Harvard, embora praticamente todas as universidades do mundo com foco em gestão empresarial tenham programas nesse sentido, como a Universidade da Pensilvânia (Warton), a London Business School, a Tuck School of Business em Dartmouth, a Columbia Business School e o MIT, de língua inglesa. Em Espanha existem importantes escolas de negócios, como IE, IESE, ESADE ou EADA.

A esses desenvolvimentos acadêmicos juntaram-se também outros trabalhos e abordagens de consultorias que ampliaram o espectro e deram maior pragmatismo às teorias, transformando-as em ferramentas aplicáveis ​​com sucesso, como Booz & Co., Boston Consulting Group, Integra Trust, McKinsey & Company, Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc.

Com a chegada da década de 1990, a estratégia empresarial passou a ter melhores ferramentas e estrutura, fruto de colaborações como as de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer"), George Yip"), Jan Carlzon e Gary Hamel, entre outros. Na chegada do século, observa-se uma convergência de todas as correntes nos modelos de gestão estratégica. Por outro lado, também foram adicionados modelos e ferramentas de , como o Balanced Scorecard,[24]​ o que melhorou os resultados da estratégia empresarial.[25]​.

Cadeia de valor

De acordo com a cadeia de valor de Porter, são obtidos vários conceitos importantes:

Críticas à escola de posicionamento

A escola de posicionamento baseia suas críticas na separação entre pensar e agir, na formulação de estratégias feitas pela gestão da empresa através do pensamento consciente baseado em uma análise formal onde sua implementação segue uma ordem decrescente através do agir. E a aprendizagem estratégica é excessivamente deliberada, para além do facto de haver perigos em olhar para o futuro extrapolando as tendências presentes, confiando excessivamente em informação quantificável e também formalizando excessivamente o processo de desenvolvimento da estratégia.[26]​.

Como pode ser visto nas demais escolas, a abordagem da escola de posicionamento é muito ampla e não se relaciona a um tema específico para poder gerar uma estratégia de acordo com um problema. Nesta escola são levados em consideração os aspectos meramente económicos e quantificáveis ​​sem considerar que talvez o aspecto social, político e mesmo o económico não quantificável apresentem aspectos relevantes para poder gerir um negócio ou gerar uma estratégia em torno desses dados que estão a ser omitidos. Esse comportamento tornou-se mais comum na segunda onda, quando o mais importante era a participação no mercado e a geração de lucros para o negócio.[26]​.

A escola do posicionamento também tem sido criticada pelo contexto em que é desenvolvida. Nesse caso, o contexto é tão amplo quanto o foco. Contudo, trata-se de uma questão de preconceito quanto ao tema de análise desta escola. Segundo Mintzberg,[26]​ o contexto se desenvolve em torno de grandes empresas tradicionais, reduzindo a eficácia desta escola. Em outras palavras, esta escola de pensamento tende a pensar que grande é igual a estável. Portanto, critica-se o fato de esta escola colocar o posicionamento externo como principal foco de estudo sem levar em conta a capacidade interna das empresas.

O objetivo da escola de posicionamento é calcular e analisar antes de formular uma estratégia ideal. O estrategista deve resolver todos os problemas abstratos no papel com o objetivo de fechar vendas. Von Clausewitz argumenta que o cálculo é a fase mais importante para alcançar uma vantagem competitiva.[26]​ No entanto, o dilema é como calcular todas as variáveis ​​possíveis em qualquer problema; isso não é possível. Calcular, em alguns casos, repele o desenvolvimento da criatividade e do aprendizado, enfraquecendo o comprometimento pessoal do estrategista.