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Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyecto,[19]​ incluyendo enfoque lean (producción esbelta), reiterativo, incremental y en fase.

Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).

Tradicional

Uma abordagem tradicional em fases identifica uma sequência de etapas a seguir. Na "abordagem tradicional",[20]​ distinguem-se cinco componentes de desenvolvimento (quatro etapas e um controle):

1. • Iniciação.

2. • Planeamento e projeto.

3. • Execução (realização) e construção.

4. • Sistemas de monitorização e controlo.

5. • Fechamento (entrega).

Nem todos os projetos terão todas as etapas, alguns projetos são cancelados antes de serem encerrados, alguns projetos não seguem um plano estruturado ou não são monitorados e alguns projetos podem repetir as etapas 2, 3 e 4 várias vezes.

Muitas indústrias usam variações desses estágios. Por exemplo, ao trabalhar no projeto e construção de rigging "Rigging (construção)"), normalmente o projeto progredirá através de estágios como pré-planejamento, projeto conceitual, projeto esquemático, projeto de desenvolvimento, desenhos de construção (ou contratos) e gerenciamento de construção. Para desenvolvimento de software, essa abordagem é conhecida como modelo em cascata.[21] Esta é uma série de tarefas concatenadas uma após a outra em sequência linear. Para o desenvolvimento de software, as organizações adaptaram o Rational Unified Process (RUP) para se adequar a esta abordagem, embora o RUP não exija ou recomende explicitamente esta prática. O modelo cascata funciona bem em projetos pequenos e bem definidos, mas geralmente falha em projetos maiores e de natureza mais ambígua. O cone de incerteza explica que é isso que acontece no planejamento de projetos com altos graus de incerteza, pois significa a criação de um produto totalmente novo.

Em projetos onde os requisitos "Requisito (sistemas)") não foram finalizados e podem sofrer alterações, o gerenciamento de requisitos é utilizado para desenvolver uma definição completa e precisa do comportamento do software que pode servir de base para o desenvolvimento.[22] Embora os termos possam variar entre os diferentes tipos de indústria, as etapas seguem passos comuns para resolver problemas – “definir o problema, pesar as opções, escolher o caminho, implementar e avaliar”.

Dentro desta abordagem, o modelo mais implementado é o do Project Management Institute (PMI), que inclui certificações profissionais para gerentes de projetos (PMP).

PRÍNCIPE2

PRINCE2 é uma abordagem estruturada para gerenciamento de projetos que foi publicada em 1996 como um método genérico para gerenciamento de projetos. Ele combina a metodologia PROMPT original (que evoluiu para o método PRINCE) com o MITP (gerenciamento total de implementação de projetos) da IBM. Esta abordagem fornece um método de gestão dentro de uma estrutura bem definida.

PRINCE2 se concentra na definição e entrega de produtos, principalmente na qualidade dos requisitos. Como tal, define que um projeto é bem sucedido quando é orientado para a entrega (e não orientado para atividades ou tarefas) através da criação de um conjunto de resultados acordados[24]​ que definem o âmbito do projeto e fornecem uma base para planeamento e controlo. Ou seja, como as pessoas e as atividades são coordenadas, como projetar e monitorar a entrega do produto e o que é feito se o produto e, portanto, o escopo do projeto precisar ser ajustado caso não saia conforme o planejado.

No método, cada processo é especificado com suas principais entradas e saídas e com as metas e atividades específicas para entregar o resultado do projeto conforme definido no Business Case. Isto permite avaliação e ajustes contínuos quando ocorrem desvios do business case.

PRINCE2 fornece uma linguagem comum para todos os participantes de um projeto. A estrutura de governança do PRINCE2 – funções e responsabilidades – está totalmente descrita e precisa ser adaptada à complexidade dos projetos e capacidades da organização.[24]​.

Gestão de Projetos por Cadeia Crítica

O Gerenciamento de Projetos de Cadeia Crítica (CCPM) é um método de gerenciamento intrínseco. Tem em conta a disponibilidade limitada de recursos (habilidades físicas, humanas, de gestão e capacidade) necessários para realizar o projeto.

CCPM é uma aplicação da teoria das restrições (TOC) em projetos. O objetivo é aumentar o fluxo de projetos em uma organização (rendimento ou volume de trabalho). Uma vez implementados os três primeiros pontos correlativos da implementação da TOC, as limitações do sistema podem ser identificadas para todos os projetos, bem como os recursos. Para aproveitar as limitações, as tarefas críticas da cadeia são priorizadas acima do restante das atividades. Finalmente, os projetos são planejados e gerenciados para garantir que os recursos estejam disponíveis quando uma tarefa da cadeia crítica deve começar, subordinando todos os outros recursos à cadeia crítica.

O plano do projeto deve passar por nivelamento de recursos, e a maior sequência de tarefas com recursos limitados é considerada a cadeia crítica. Em alguns casos, como no gerenciamento de subprojetos terceirizados, recomenda-se usar uma abordagem simplificada sem nivelamento de recursos.

Em ambientes com vários projetos, o nivelamento de recursos deve abranger todos os projetos. Porém, basta identificar (ou selecionar) um único “tambor”. O recurso que atua como uma restrição em todos os projetos, que são escalonados com base apenas na disponibilidade desse recurso, é chamado de tambor.

Você também pode usar um “tambor virtual” selecionando uma tarefa ou grupo de tarefas (geralmente pontos de integração) e limitando o número de projetos em fase de conclusão.

O controle do projeto deve ser estabelecido como uma função independente do gerenciamento do projeto. Na sua essência, consiste em implementar processos de controlo e verificação durante o desenvolvimento de um projeto de forma a reforçar objetivos de desempenho pré-definidos. O controle do projeto também inclui as seguintes tarefas:.

• - A criação de uma infra-estrutura que permita aos responsáveis ​​pelo controlo ter sempre informação adequada e actualizada sobre o projecto.

• - O estabelecimento de canais de comunicação para reportar desvios nos marcos planejados do projeto.

• - Estabelecer um sistema com indicadores-chave de desempenho.

• - O estabelecimento de métodos que garantam uma adequada estrutura e alocação de recursos no projeto, a organização de fluxos de trabalho e a criação de códigos de boa governança.

• - Alocar recursos para a formação dos membros do projeto[25]​ nas áreas que assim o exigem, principalmente para evitar os erros mais comuns na gestão de projetos.[26]​.

• - Garantir transparência na execução de todas as tarefas que compõem o projeto.

O cumprimento e implementação destas tarefas podem ser alcançados através da utilização de ferramentas e métodos específicos, tais como os seguintes:.

• - Análise de investimentos.

• - Análise custo-benefício.

• - Pesquisas de especialistas.

• - Simulações.

• - Análise da tendência no cumprimento dos marcos.

• - Análise de tendências de custos.

• - Revisão da implementação.

O controle eficaz de um projeto permite que ele esteja no caminho certo e seja executado dentro do prazo e do orçamento.[27]​ Começa nos estágios iniciais do planejamento e termina com a fase de revisão, após a conclusão do projeto. Os projetos podem ser auditados ou revisados ​​durante seu desenvolvimento. As auditorias formais normalmente analisam a conformidade com o planeamento ou os riscos assumidos. Geralmente são os gerentes de projeto quem define os objetivos da referida auditoria. A revisão pode incluir uma comparação entre os processos aprovados para a gestão do projeto e como ele está realmente sendo gerenciado.[28] Cada projeto deve ser avaliado de acordo com o nível de controle necessário: muito controle consome tempo, enquanto a negligência pode acarretar muitos riscos.

A norma internacional ISO 21500, Guia para Gerenciamento de Projetos, desenvolvida pela Organização Internacional de Padronização (ISO) descreve os conceitos e princípios do gerenciamento de projetos. A versão mais recente foi publicada em 2012 como ISO 21500:2012.

• - Dinâmica do sistema.

Até 1900, os projetos de engenharia civil eram gerenciados por arquitetos criativos, engenheiros e mestres construtores seniores, por exemplo Vitruvius (século I aC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) e Isambard Kingdom Brunel (1806–1859).[7] Foi na década de 1950 que as organizações começaram a aplicar sistematicamente ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos em projetos de engenharia civil. engenharia muito complexa.[8]​.

Como disciplina, o gerenciamento de projetos desenvolveu diversos campos de aplicação, entre os quais estão construção civil, engenharia, defesa pesada.[9]​ Os dois precursores do gerenciamento de projetos são Henry Gantt, chamado de pai das técnicas de planejamento e controle,[10]​ que é famoso pelo uso do gráfico de Gantt como ferramenta no gerenciamento de projetos (também conhecido como Harmonograma, proposto pela primeira vez por Karol Adamiecki[11]​); e Henri Fayol pela criação das cinco funções de gestão que são a pedra angular do corpo de conhecimento relacionado a projetos e programas de gestão.[12] Tanto Gantt quanto Fayol estudaram e analisaram as teorias de Frederick Winslow Taylor sobre organização científica. Seu trabalho é o precursor de várias ferramentas modernas de gerenciamento de projetos, como a estrutura analítica do projeto (EAP) e a alocação de recursos.

A década de 1950 inaugurou a era do gerenciamento de projetos moderno, onde vários campos fundamentais da engenharia começaram a funcionar como um só. O gerenciamento de projetos foi reconhecido como uma disciplina única que surgiu com os modelos de engenharia. Nos Estados Unidos, antes da década de 1950, os projetos eram gerenciados de forma ad hoc, usando principalmente o gráfico de Gantt e outras ferramentas informais. Naquela época, foram desenvolvidos dois modelos matemáticos para projetar tempos. O "Método do Caminho Crítico" (CPM) foi desenvolvido através de colaborações entre a DuPont Corporation e a Remington Rand Corporation para gerenciamento de projetos de manutenção de plantas. Da mesma forma, a "Técnica de Avaliação e Revisão de Programa" ou PERT (em sua sigla em inglês, foi desenvolvida por Booz Allen Hamilton como parte do programa de submarinos do Exército dos Estados Unidos (em conjunto com a Lockheed Corporation));[14] Essas técnicas matemáticas rapidamente se tornaram populares em outros empreendimentos privados.

Simultaneamente, à medida que os modelos de gerenciamento do tempo do projeto foram desenvolvidos, a tecnologia para estimar os custos do projeto, o gerenciamento de custos e a economia da engenharia evoluíram, com o trabalho inovador de Hans Lang, entre outros. Em 1956, a Associação Americana de Engenheiros de Custos (agora conhecida como AACE International; Associação para o Avanço da Engenharia de Custos), foi formada pelos primeiros profissionais de gerenciamento de projetos e especialidades associadas ao planejamento e programação, estimativa de custos e controle/programação de custos (controle de projetos). A AACE continuou o seu trabalho pioneiro até que em 2006 publicou a primeira estrutura de processos integrados para gestão de portfólio, programas e projetos (gestão de custos totais).

A International Project Management Association (IPMA) foi fundada na Europa em 1967,[15] como uma federação de várias associações nacionais de gestão de projetos. O IPMA mantém hoje a sua estrutura federal e aceita membros de todos os continentes. A IPMA oferece uma certificação de quatro níveis baseada nos Pilares de Competências Centrais (ICB) da IPMA.[16]​ A certificação abrange competências técnicas, contextuais e comportamentais.

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi formado nos Estados Unidos.[17] O PMI publica "Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos" (Guia PMBOK), que descreve as práticas mais comuns para "a maioria dos projetos, na maior parte do tempo". O PMI também oferece várias certificações.

O desenvolvimento da sociedade digital 3.0 está a revolucionar a forma e os procedimentos de gestão. Este desenvolvimento permitiu interatividade e participação na gestão de projetos por profissionais muito diversos. Através da comunicação digital no Linkedin, foram criados grupos muito ativos, como o Strategic Project Management Group com mais de 7.500 membros de todo o mundo.[18]​.

Principais características:

• - Visão única do cliente, incluindo histórico de atendimento, contatos e endereços.

• - Busca e apreensão inteligente de peças de serviço com base em uma lógica de conformidade flexível.

• - O suporte técnico escala e alerta os clientes sobre gatilhos definidos pelo usuário (status do pedido, SLA, DOA, histórico do produto, gravidade, etc.).

• - Regras sofisticadas de tempo de resposta, priorização e atribuição.

• - Fila universal de solicitações de serviço para atender a diversas necessidades dos clientes.

• - Resolver problemas de forma colaborativa através da criação, delegação e acompanhamento de projetos e tarefas.

• - Simplifique a resolução de problemas por meio de funcionalidades integradas de gerenciamento de conhecimento.

• - Programação interativa e envio de recursos em tempo real.

Principais benefícios:

• - Resolver problemas de forma mais eficiente e eficaz.

• - Reduza o tempo médio de atendimento de chamadas.

• - Aumentar a satisfação do cliente.

• - Coloque o técnico certo no lugar certo na hora certa.

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Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyecto,[19]​ incluyendo enfoque lean (producción esbelta), reiterativo, incremental y en fase.

Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).

Tradicional

Uma abordagem tradicional em fases identifica uma sequência de etapas a seguir. Na "abordagem tradicional",[20]​ distinguem-se cinco componentes de desenvolvimento (quatro etapas e um controle):

1. • Iniciação.

2. • Planeamento e projeto.

3. • Execução (realização) e construção.

4. • Sistemas de monitorização e controlo.

5. • Fechamento (entrega).

Nem todos os projetos terão todas as etapas, alguns projetos são cancelados antes de serem encerrados, alguns projetos não seguem um plano estruturado ou não são monitorados e alguns projetos podem repetir as etapas 2, 3 e 4 várias vezes.

Muitas indústrias usam variações desses estágios. Por exemplo, ao trabalhar no projeto e construção de rigging "Rigging (construção)"), normalmente o projeto progredirá através de estágios como pré-planejamento, projeto conceitual, projeto esquemático, projeto de desenvolvimento, desenhos de construção (ou contratos) e gerenciamento de construção. Para desenvolvimento de software, essa abordagem é conhecida como modelo em cascata.[21] Esta é uma série de tarefas concatenadas uma após a outra em sequência linear. Para o desenvolvimento de software, as organizações adaptaram o Rational Unified Process (RUP) para se adequar a esta abordagem, embora o RUP não exija ou recomende explicitamente esta prática. O modelo cascata funciona bem em projetos pequenos e bem definidos, mas geralmente falha em projetos maiores e de natureza mais ambígua. O cone de incerteza explica que é isso que acontece no planejamento de projetos com altos graus de incerteza, pois significa a criação de um produto totalmente novo.

Em projetos onde os requisitos "Requisito (sistemas)") não foram finalizados e podem sofrer alterações, o gerenciamento de requisitos é utilizado para desenvolver uma definição completa e precisa do comportamento do software que pode servir de base para o desenvolvimento.[22] Embora os termos possam variar entre os diferentes tipos de indústria, as etapas seguem passos comuns para resolver problemas – “definir o problema, pesar as opções, escolher o caminho, implementar e avaliar”.

Dentro desta abordagem, o modelo mais implementado é o do Project Management Institute (PMI), que inclui certificações profissionais para gerentes de projetos (PMP).

PRÍNCIPE2

PRINCE2 é uma abordagem estruturada para gerenciamento de projetos que foi publicada em 1996 como um método genérico para gerenciamento de projetos. Ele combina a metodologia PROMPT original (que evoluiu para o método PRINCE) com o MITP (gerenciamento total de implementação de projetos) da IBM. Esta abordagem fornece um método de gestão dentro de uma estrutura bem definida.

PRINCE2 se concentra na definição e entrega de produtos, principalmente na qualidade dos requisitos. Como tal, define que um projeto é bem sucedido quando é orientado para a entrega (e não orientado para atividades ou tarefas) através da criação de um conjunto de resultados acordados[24]​ que definem o âmbito do projeto e fornecem uma base para planeamento e controlo. Ou seja, como as pessoas e as atividades são coordenadas, como projetar e monitorar a entrega do produto e o que é feito se o produto e, portanto, o escopo do projeto precisar ser ajustado caso não saia conforme o planejado.

No método, cada processo é especificado com suas principais entradas e saídas e com as metas e atividades específicas para entregar o resultado do projeto conforme definido no Business Case. Isto permite avaliação e ajustes contínuos quando ocorrem desvios do business case.

PRINCE2 fornece uma linguagem comum para todos os participantes de um projeto. A estrutura de governança do PRINCE2 – funções e responsabilidades – está totalmente descrita e precisa ser adaptada à complexidade dos projetos e capacidades da organização.[24]​.

Gestão de Projetos por Cadeia Crítica

O Gerenciamento de Projetos de Cadeia Crítica (CCPM) é um método de gerenciamento intrínseco. Tem em conta a disponibilidade limitada de recursos (habilidades físicas, humanas, de gestão e capacidade) necessários para realizar o projeto.

CCPM é uma aplicação da teoria das restrições (TOC) em projetos. O objetivo é aumentar o fluxo de projetos em uma organização (rendimento ou volume de trabalho). Uma vez implementados os três primeiros pontos correlativos da implementação da TOC, as limitações do sistema podem ser identificadas para todos os projetos, bem como os recursos. Para aproveitar as limitações, as tarefas críticas da cadeia são priorizadas acima do restante das atividades. Finalmente, os projetos são planejados e gerenciados para garantir que os recursos estejam disponíveis quando uma tarefa da cadeia crítica deve começar, subordinando todos os outros recursos à cadeia crítica.

O plano do projeto deve passar por nivelamento de recursos, e a maior sequência de tarefas com recursos limitados é considerada a cadeia crítica. Em alguns casos, como no gerenciamento de subprojetos terceirizados, recomenda-se usar uma abordagem simplificada sem nivelamento de recursos.

Em ambientes com vários projetos, o nivelamento de recursos deve abranger todos os projetos. Porém, basta identificar (ou selecionar) um único “tambor”. O recurso que atua como uma restrição em todos os projetos, que são escalonados com base apenas na disponibilidade desse recurso, é chamado de tambor.

Você também pode usar um “tambor virtual” selecionando uma tarefa ou grupo de tarefas (geralmente pontos de integração) e limitando o número de projetos em fase de conclusão.

O controle do projeto deve ser estabelecido como uma função independente do gerenciamento do projeto. Na sua essência, consiste em implementar processos de controlo e verificação durante o desenvolvimento de um projeto de forma a reforçar objetivos de desempenho pré-definidos. O controle do projeto também inclui as seguintes tarefas:.

• - A criação de uma infra-estrutura que permita aos responsáveis ​​pelo controlo ter sempre informação adequada e actualizada sobre o projecto.

• - O estabelecimento de canais de comunicação para reportar desvios nos marcos planejados do projeto.

• - Estabelecer um sistema com indicadores-chave de desempenho.

• - O estabelecimento de métodos que garantam uma adequada estrutura e alocação de recursos no projeto, a organização de fluxos de trabalho e a criação de códigos de boa governança.

• - Alocar recursos para a formação dos membros do projeto[25]​ nas áreas que assim o exigem, principalmente para evitar os erros mais comuns na gestão de projetos.[26]​.

• - Garantir transparência na execução de todas as tarefas que compõem o projeto.

O cumprimento e implementação destas tarefas podem ser alcançados através da utilização de ferramentas e métodos específicos, tais como os seguintes:.

• - Análise de investimentos.

• - Análise custo-benefício.

• - Pesquisas de especialistas.

• - Simulações.

• - Análise da tendência no cumprimento dos marcos.

• - Análise de tendências de custos.

• - Revisão da implementação.

O controle eficaz de um projeto permite que ele esteja no caminho certo e seja executado dentro do prazo e do orçamento.[27]​ Começa nos estágios iniciais do planejamento e termina com a fase de revisão, após a conclusão do projeto. Os projetos podem ser auditados ou revisados ​​durante seu desenvolvimento. As auditorias formais normalmente analisam a conformidade com o planeamento ou os riscos assumidos. Geralmente são os gerentes de projeto quem define os objetivos da referida auditoria. A revisão pode incluir uma comparação entre os processos aprovados para a gestão do projeto e como ele está realmente sendo gerenciado.[28] Cada projeto deve ser avaliado de acordo com o nível de controle necessário: muito controle consome tempo, enquanto a negligência pode acarretar muitos riscos.

A norma internacional ISO 21500, Guia para Gerenciamento de Projetos, desenvolvida pela Organização Internacional de Padronização (ISO) descreve os conceitos e princípios do gerenciamento de projetos. A versão mais recente foi publicada em 2012 como ISO 21500:2012.

• - Dinâmica do sistema.