Em geral

Arquitetura empresarial aborda as estruturas e os comportamentos de uma empresa, especialmente as funções e processos de negócios que criam e usam dados empresariais. Foi definido como "uma prática bem definida para realizar análise, design, planejamento e implementação empresarial, utilizando uma abordagem abrangente, para o desenvolvimento e execução bem-sucedidos da estratégia". A arquitetura corporativa aplica princípios e práticas arquiteturais para orientar as organizações através das mudanças de negócios, informações, processos e tecnologia necessárias para executar suas estratégias. Essas práticas utilizam os vários aspectos de uma empresa para identificar, motivar e alcançar essas mudanças."[1]​.

Os profissionais de arquitetura empresarial, arquitetos empresariais, são responsáveis ​​por realizar análises da estrutura e dos processos empresariais e são frequentemente solicitados a tirar conclusões das informações coletadas para abordar os objetivos da arquitetura empresarial: eficácia, eficiência, agilidade e continuidade de operações comerciais complexas.

De acordo com a Seção 3601 do Código dos Estados Unidos 44, a arquitetura empresarial é definida como “uma base estratégica de ativos de informação, que define a missão, as informações necessárias para cumprir a missão, as tecnologias necessárias para cumprir a missão e os processos de transição para implementar novas tecnologias em resposta às mudanças nas necessidades da missão”. Também inclui “uma arquitetura de referência, uma arquitetura alvo e um plano de sequência”.

A arquitetura corporativa não é apenas uma questão de TI. Trata-se de compreender a missão com detalhes suficientes para poder tomar decisões de compra informadas em toda a empresa, no contexto e em tempo hábil.

"O Congresso, o OMB e a comunidade de TI se afastaram do enredo subjacente da Lei Clinger-Cohen: NUNCA se tratou de tecnologia, mas de como a missão e os processos de suporte poderiam ser transformados por meio da aplicação cuidadosa da tecnologia", disse Brubaker. As agências precisavam de demonstrar como estavam a aplicar a tecnologia de forma inteligente, apresentando casos de negócio claros e convincentes para investir em tecnologia, e depois serem responsabilizadas pela entrega de melhorias mensuráveis ​​na missão e no desempenho operacional. “Infelizmente, OMB, GSA, agências e CIOs não resistiram à prescrição excessiva de conformidade e à condução de tarefas excessivamente focadas em tecnologia e infraestrutura, perdendo completamente o foco.” Paul Brubaker[2].