Segundo García (1975), o controle de gestão (GC) é antes de tudo um método, um meio para conduzir o pensamento e a ação com ordem, a primeira coisa é prever, estabelecer uma previsão para definir objetivos e definir um programa de ação. A segunda coisa é controlar, comparando os resultados com as previsões e, ao mesmo tempo, utilizando todos os meios para compensar as diferenças encontradas.

Blanco (1984) afirma que a filosofia moderna da GC apresenta a função de controle como o processo por meio do qual os gestores garantem a obtenção de recursos e sua utilização eficaz e eficiente no atendimento aos objetivos da empresa.

A gestão é uma mistura de decisões locais com objetivos globais da empresa, como visto por Goldratt (1990), a partir de sua teoria sobre gestão de limitações (TOC), especificando que o controle é uma parte do sistema de informação que responde a uma das questões mais perturbadoras da gestão: como medir de forma objetiva e construtiva o desempenho local passado?

Segundo Huge Jordan (1995), o GC é um instrumento de gestão que fornece suporte à decisão e suas ferramentas de gestão permitirão que os diretores atinjam os objetivos; É uma função descentralizada e coordenada para planear objectivos, acompanhada de um plano de acção e verificação de que os objectivos foram alcançados.

A partir de 1990, o termo controlador (4) aparece na Alemanha, Espanha e Estados Unidos. O salto qualitativo não está na definição de controle de gestão em si, mas naquilo que a literatura agora enfatiza com este termo: as novas características que o controle de gestão deve apresentar diante da mudança radical que está ocorrendo nos modelos de melhoria de negócios. Kupper (1992) vê isso como um meio de coordenar as inúmeras partes do sistema de gestão. Pacher-Theinburg (1992) destaca a importância do controle devido à integração alcançada entre as funções de planejamento e controle. García Echevarría (1994) destaca tanto a sua dimensão estratégica e global da empresa como a sua dimensão específica na função que dirige. A controladoria, tal como o controlo de gestão, está mais orientada para o futuro do que para o passado e onde a empresa é fundamentalmente vista de fora de si, integrada com o cliente e a concorrência.

Se continuássemos citando autores, verificaríamos que a definição de GC não é única, varia com cada autor e ao longo dos anos, pois a constante mudança do ambiente de negócios leva a uma evolução na forma de pensar e agir, bem como nos métodos e ferramentas utilizadas para dirigir uma organização.

Revendo diferentes definições de controle de gestão, observa-se que:

Aqui considera-se que o GC deve oferecer informações homogêneas à medida que sobe na pirâmide de informações para oferecer informações agregadas sobre estados ou resultados, mas quando se move na direção oposta, o que se trata são informações sobre decisões, algumas tão diretas e heterogêneas quanto aquelas relacionadas aos processos sobre os quais atuam. Nestas condições, o problema a resolver pelo CG é servir de ponte entre os resultados económicos e as decisões tomadas sobre os processos físicos da empresa, destacando os seus vínculos funcionais.

A Profit Publishing possui uma série de livros que listam vários componentes do Sistema de Controle de Gestão. É importante citar alguns deles para entender como juntos representam um dashboard de indicadores que mostra a situação de uma empresa no que diz respeito à sua estratégia e recursos:

Para citar um exemplo, Rieckhof[1]​ menciona a importância de medir e melhorar os recursos naturais. O impacto ambiental das empresas é uma das componentes do Controlo de Gestão;

"Desafiadas pela diminuição dos recursos naturais, as empresas precisam melhorar significativamente a sua eficiência de recursos. Para efeitos de uma utilização mais eficiente e sustentável dos recursos naturais, a abordagem internacionalmente padronizada do MFCA é uma ferramenta promissora. No entanto, objectivos como a eficiência dos recursos só podem ser alcançados se as empresas se comprometerem com estas metas a um nível estratégico e as transferirem para todos os níveis empresariais através da utilização de MCS. Assim, o MFCA requer uma maior inter-relação com o MCS, o que pode conduzir a estratégia empresarial em direcção à eficiência de recursos.".

Os sistemas de controle baseiam-se em uma série de princípios básicos, que permitem atingir os objetivos propostos por qualquer sistema de controle. Ou seja, eles são:

Segundo García (1975), o controle de gestão (GC) é antes de tudo um método, um meio para conduzir o pensamento e a ação com ordem, a primeira coisa é prever, estabelecer uma previsão para definir objetivos e definir um programa de ação. A segunda coisa é controlar, comparando os resultados com as previsões e, ao mesmo tempo, utilizando todos os meios para compensar as diferenças encontradas.

Blanco (1984) afirma que a filosofia moderna da GC apresenta a função de controle como o processo por meio do qual os gestores garantem a obtenção de recursos e sua utilização eficaz e eficiente no atendimento aos objetivos da empresa.

A gestão é uma mistura de decisões locais com objetivos globais da empresa, como visto por Goldratt (1990), a partir de sua teoria sobre gestão de limitações (TOC), especificando que o controle é uma parte do sistema de informação que responde a uma das questões mais perturbadoras da gestão: como medir de forma objetiva e construtiva o desempenho local passado?

Segundo Huge Jordan (1995), o GC é um instrumento de gestão que fornece suporte à decisão e suas ferramentas de gestão permitirão que os diretores atinjam os objetivos; É uma função descentralizada e coordenada para planear objectivos, acompanhada de um plano de acção e verificação de que os objectivos foram alcançados.

A partir de 1990, o termo controlador (4) aparece na Alemanha, Espanha e Estados Unidos. O salto qualitativo não está na definição de controle de gestão em si, mas naquilo que a literatura agora enfatiza com este termo: as novas características que o controle de gestão deve apresentar diante da mudança radical que está ocorrendo nos modelos de melhoria de negócios. Kupper (1992) vê isso como um meio de coordenar as inúmeras partes do sistema de gestão. Pacher-Theinburg (1992) destaca a importância do controle devido à integração alcançada entre as funções de planejamento e controle. García Echevarría (1994) destaca tanto a sua dimensão estratégica e global da empresa como a sua dimensão específica na função que dirige. A controladoria, tal como o controlo de gestão, está mais orientada para o futuro do que para o passado e onde a empresa é fundamentalmente vista de fora de si, integrada com o cliente e a concorrência.

Se continuássemos citando autores, verificaríamos que a definição de GC não é única, varia com cada autor e ao longo dos anos, pois a constante mudança do ambiente de negócios leva a uma evolução na forma de pensar e agir, bem como nos métodos e ferramentas utilizadas para dirigir uma organização.

Revendo diferentes definições de controle de gestão, observa-se que:

Aqui considera-se que o GC deve oferecer informações homogêneas à medida que sobe na pirâmide de informações para oferecer informações agregadas sobre estados ou resultados, mas quando se move na direção oposta, o que se trata são informações sobre decisões, algumas tão diretas e heterogêneas quanto aquelas relacionadas aos processos sobre os quais atuam. Nestas condições, o problema a resolver pelo CG é servir de ponte entre os resultados económicos e as decisões tomadas sobre os processos físicos da empresa, destacando os seus vínculos funcionais.

A Profit Publishing possui uma série de livros que listam vários componentes do Sistema de Controle de Gestão. É importante citar alguns deles para entender como juntos representam um dashboard de indicadores que mostra a situação de uma empresa no que diz respeito à sua estratégia e recursos:

Para citar um exemplo, Rieckhof[1]​ menciona a importância de medir e melhorar os recursos naturais. O impacto ambiental das empresas é uma das componentes do Controlo de Gestão;

"Desafiadas pela diminuição dos recursos naturais, as empresas precisam melhorar significativamente a sua eficiência de recursos. Para efeitos de uma utilização mais eficiente e sustentável dos recursos naturais, a abordagem internacionalmente padronizada do MFCA é uma ferramenta promissora. No entanto, objectivos como a eficiência dos recursos só podem ser alcançados se as empresas se comprometerem com estas metas a um nível estratégico e as transferirem para todos os níveis empresariais através da utilização de MCS. Assim, o MFCA requer uma maior inter-relação com o MCS, o que pode conduzir a estratégia empresarial em direcção à eficiência de recursos.".

Os sistemas de controle baseiam-se em uma série de princípios básicos, que permitem atingir os objetivos propostos por qualquer sistema de controle. Ou seja, eles são: